构建企业内部协同的组织行为方法研究.docx

构建企业内部协同的组织行为方法研究 摘要：竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，如果这种竞争优势不易被对手所模仿，企业将长期拥有竞争优势。我们认为企业的内部协同是创造和提高企业自身竞争优势的一种手段，对企业发展具有重要影响。文章即对企业内部协同的构建进行了探讨。 关键词：竞争优势；内部协同；方法研究 一、 概述 “协同”最先由物理学家哈肯提出，但“协同”的经济学含义是战略学家安索夫赋予的，他对协同的解释强调了协同的经济学含义，即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系，揭示了为什么企业整体的价值有可能大于各部分价值的总和。日本学者伊丹广之对协同进行了比较严格的定义，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分，他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。 我们的研究不在于揭示协同是什么，而是在于如何通过构建协同以提高企业竞争优势，但是通过国内外大量协同的定义我们也不难发现协同所具有的“7C”特征：合作（Collaboration）、协调（Coordination）、沟通（Communication）、妥协（Compromise）、一致（Consensus）、连续（Continuous）以及承诺（Commitment）。 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，通俗的讲就是可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。如果这种竞争优势不易被对手所模仿，企业将长期拥有竞争优势。我们认为企业的内部协同是创造和提高企业自身竞争优势的一种手段，对企业发展具有重要影响。 根据协同的“7C”特征，我们不然发现，协同将最大程度上消除阻碍企业内部各部分组合的障碍，在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动，提高资源利用率，使整个价值链上价值最大化，从而相对于竞争对手具有难以模仿的竞争优势。 二、 国内外研究动态 哈肯第一次在研究物理激光学的时候第一次提出了“协同”的概念。“协同”是指协同作用。这种作用所产生的结果可称为协同效应，这种效应是指开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应。 战略管理大师安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。他提出的协同公式“2 2=5”表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立部分价值的简单总和。但安索夫仅仅从战略的层面讨论了协同，对企业内部的协同并没有研究，本研究则恰恰补充了安索夫的协同理论。 伊丹广之在安索夫定义基础上进一步挖掘了协同的含义，他认为只有当公司开始使用它独特的资源隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。按照伊丹广之的说法，协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形资产可以同时被用于其他领域，且不会被消耗掉。伊丹广之对协同的定义仅局限于对隐形资产的使用。在我们构建新型组织形式的时候，充分考虑了知识、技能等隐形资产的使用，力图使协同达到最优状态。 三、 企业内部协同的构建 1 组织机构设计。内部协同需要有一个载体，以保证企业日常管理的有效进行。我们在进行组织结构设计时，考虑了工作专业化、部门化、指挥链、协同深度与幅度、集权与分权、正规化等几个关键因素。 （1）工作专业化。工作专业化的实质是指一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。工作专业化的程度应着协同的复杂性，工作专业化程度越高，工作任务分的越细，所参与的单位越多，协同范围越广，复杂性越高。之所以协同是为了提高组织运行的效率，对工作任务进行合理的拆分有助于协同的进行，效率的提高。在对工作进行专业化时不仅仅要考虑经济性因素也要考虑非经济性因素。通过对工作进行专业化经济性是显而易见的，从对参与单位的培训、资源的组织到工作责任的划分等等在经验曲线的作用下成本会降低，但一定要在一定的范围之内，因为工作专业化的极端将会导致非经性影响的上升，比如参与单位的厌烦情绪、随意性、压力感等等，这些都会导致协同成本的上升。工作专业化就是要使得协同成为可能，即协同的成本要低于因过度专业化而导致的成本损失。 （2）部门化。一旦通过工作专业化完成工作任务细分之后，就需要按照类别对它们进行组合，以便共同的工作可以进行协同。工作分类组合的基础是部门化。协同活动中最小的参与单位是个人，但个人的归口单位则是企业内部各个部门，所以协同在部门间也是必不可少的环节。 （3）指挥链。指挥链是一种不间断的权利途径，一种行政纽带。在整个协同载体中，指挥链将协同的各要素以权威和命令的形式链接起来。它能够回答诸如“我有问题去找谁？”以及“我对谁负责？”等参与单位在执行任务时可能会提出的问题。这种行政纽带可以对协同施加外部压力，推动协同的运作。 （4）协同深度与幅度。协同的深度与幅度与工作专业化联系紧密，协同的深度决定运作载体需要设置多少层次，幅度决定着配备多少参与单位。协同的深度更多的是靠行政纽带来维系，而幅度则靠利益纽带来维持。深度与幅度的选择将影响着协同成本的高低，协同效果的好坏。 （5）集权与分权。在协同中参与单位的权利大小将影响着协同的难度，如何分配各参与单位的权利是解决协同执行的关键。集权则更多的需要采取行政纽带靠施加外部压力来维持协同的运作，而分权则要采取利益的纽带通过内部压力来推动协同的进行。 2 组织机构协同机理。有些项目单元或部门在业务上没有任何联系，彼此之间互无所求，而且各自不同的职业发展道路、交流习惯或上下级从属关系等也使职员们互不往来。当企业之间存在着这种明显的不可弥合的组织上的分隔关系时，协同难以实现。与此相反如果组织方面的联系可以使企业建立相互依存关系，合作就会由此产生。 在现实当中，这种组织方面的联系是在高层的压力下建立的，许多部门的协同在高层的一定压力强度之下才能进行，协同中的压力强度的范围可以从简单地告知其他项目小组有新的知识被开发出来，到向所有项目部门强行推行公司统一模式或是统一标准。这种应用行政命令手段而使各部门或各项目单位联系在一起内在机制我们称为行政纽带。 而另一方面，我们也很容易理解当彼此的命运被连接在一起的时候，人们就会开始合作。合作将可以使双方受益，合作也可以使双方取得更大的成功。这种双方受益的机制我们称之为利益纽带。 我们发现，正是行政纽带与利益纽带相互交错共同为协同提供动力使之不断运转，但是协同的真正动力不是来自训令，而是来自可以共享的自我利益。 3 沟通。每个部门或项目单元都有自己的工作方式、决策程序和行为方式，普遍存在着“我们与他们”的思维方式，这样，合作双方可能要花费相当长的时间才能了解彼此的工作习惯。许多时候，领导们总把自己的执行领域看作是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的“本位”思维病症可能会导致协同的可能性降低。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识进行交换或共享要求各方彼此相互信任和具有诚意，而双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可避免的矛盾分歧。 所以沟通交流是实现协同关键要素。许多协同的机会都来自于对知识、信息的共享，因此建立良好的沟通渠道可以大大提高协同的机率。比如高级主管办公室会议，企业专业技术人员会议以及负责协调多个地区的业务并促进知识经验交流的专门委员会会议等。 4激励。 （1）激励机制。在一般情况下，失败者所失去的将与胜利者所得到的相同，胜利者将把唯一的奖励拿走，而失败者在失去奖励的同时，则还要付出一定的代价。在这种情况下，人们对失败的恐惧将促使竞争向反面发展，而避免惩罚和寻求奖励的动机都同样可以导致竞争演变为一场破坏性的争斗。但是如果情况稍加改变，无论谁取得胜利，只要表现的好就可以获得奖励，那么合作就有可能由此产生。而如果无论哪一方达到一定的表现水平，所有参与者都会得到奖励，那么这种挂钩式的激励方式就将进一步加大合作的可能性，也为协同中利益纽带提供基础。 （2）职业规划。我们认为大多数从事研发的工作人员职业生涯应被设计成这样一种形式：他们先在研发部门进行一定年限的纯研究工作，然后再到产品部门进行一定时间的实用产品和工艺开发工作，之后再被分派到某个类似生产部门这样的直接运营部门担任第一线的管理工作，并在这样的岗位上渡过其剩余的从业时间。非常总要的一点是，每个研发人员通常是跟随着他所参与研究的产品在各部门之间的转移而转移的。 四、 结论 1经理们应该把注意力放在对特定机会极其实现方式的升入分析上，而不应该放在宽泛的协同概念上。 2在协同对象上以及协同方式等方面的细节问题通常要由本部门员工参与，因为他们是最熟悉这些问题的人。 3循序渐进的策略既可以使协同的参与方有时