冲动的惩罚--有感于TCL集团的国际化之路.doc

冲动的惩罚有感于TCL集团的国际化之路中国企业家普遍有一种情结：就是在国内做强做大的时候，就急于走向国际。这种想法和方向是没问题的，但是用什么方法来实现就很有问题了，如果仅仅凭借一时的冲动或者程咬金的三板大斧就预谋国际化，那结果一定是悲惨的。国际化之路对于大陆的企业家相对更难，首先是制度上的问题，在现行中国体制下培养出来的大陆企业家在战略眼光和战略思维上与欧美或者日韩都算是另类的。另外就是文化，其实连欧美企业之间都存在文化差异，当年的戴姆勒和克莱斯勒俩家的合并就因此弄得不甚愉快，更何况中国企业去经营欧洲的企业，这种事只要认真想想都应该头疼。然而李东生还是果断地冲了出去。另外，当TCL把触角深向欧美市场的时候，它在国内的市场也不是绝对的领导者，在后院还不太平的情况下，敢把赌注押在了汤姆逊或者阿尔卡特身上，期待将法国人自己都没法经营下去的“问题企业”，短期内实现盘活，这简直有点天方夜谭。汤姆逊之前也被GE经手过，但韦尔奇很聪明，很快将他转手卖掉，他说他没有任何方法让这个业务再赚钱。然而李东生就敢接手这块烫手的山芋，他能用什么妙招来化腐朽为神奇呢？国际化是需要理性决策作为基础的，而不能仅靠大脑的冲动。其实在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，TCL投资820万欧元收购的德国彩电公司施耐德已经以停产失败而告终。但这并没有影响TCL在2004年继续并购的冲动热情，大手笔完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。与决心相比，为并购所做的准备是不够充分的。就在李东生忙于向媒体解释为何在欧洲从收购迅速转至重组时，来自台湾的明基董事长李焜耀也在经历前所未有的煎熬由于明基西门子手机业务宣布破产，李焜耀正在德国与西门子管理层艰难地讨价还价。纵观中国的企业，似乎还没有成功登陆欧洲的先例，TCL凭什么就有这种高超的整合能力去让那些在死亡边缘挣扎的的企业起死回生呢？然而这一切都阻止不了TCL高歌猛进的脚步，李东生可能是想既然冲出去了，就走一步看一步，这正是中国企业家的弱点，宁愿用大量的钱去买失败经验，却不愿意投入少量的钱先去做调研，或前期的备战工作。没有一个充分的准备，贸然并购后的人才问题也让TCL不知所措，当时TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。所以，大量有留学或外企工作背景的“空降兵”迅速进入到企业高管层，外来人员与企业之间也需要磨合，与企业本身的文化也有是否融合的问题。2005年TCL不得不开始重建企业文化，如此一来，一方面TCL集团的几位高级副总裁分别选择了离开或退居二线；另外TCL此前培养的多位“少帅”，如万明坚、TCL电脑科技总经理杨伟强、TCL海外总裁易春雨、TCL多媒体欧洲业务负责人严勇也因为种种原因相继离开。如此大规模的人员变动是TCL此前20多年都没有遇到过的问题。2006年10月30日，在收购法国汤姆逊的彩电业务两年后，不堪重负的TCL集团终于选择了退出。TCL集团将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来业务转向OEM，以加速扭亏。截至2006年上半年，TCL在欧洲彩电业务的经营亏损达7.58亿港元，可以说TCL的欧美之旅是以惨败收场的。经历了阵痛失败后，TCL开始务实，在东南亚市场发力，而且收效不错。另外彩电作为一种电子产业，明显的就是上游控制下游，TCL的国际并购走的是