企业文化之激励制度.docx

Yibin University企业文化学题 目 企业文化之激励制度文化 系 别 经济与管理学院 专 业 工商管理 学生姓名 罗晓英 学 号 101402021 年 级 2010级 指导教师 王黔 目 录摘 要31、前言32、相关文献42.1相关概念及定义42.1.1企业文化的定义42.1.2企业文化的五个因素42.1.3激励的定义42.2相关理论52.2.1企业文化的层次52.2.2企业文化的作用62.2.3激励原理图62.2.4马斯洛的需要层次理62.2.5双因素理论73、理论模型74、激励的形式84.1物质激励84.2精神激励95、激励方式的选择116、激励应该注意的问题127、参考文献12企业文化之激励制度文化摘 要企业文化是一种以人为中心的管理理论，激励是一种围绕着人的管理手段，两者都以人为核心。激励制度是企业文化建设的一个重要方面，企业文化又是激励制度的一个环境基础，两者之间相互联系，相互作用。本文主要简述企业文化建设中的激励制度文化这个方面的重要作用，以及对激励制度进行分析。 关键词：企业文化 激励制度 分析 abstract Enterprise culture is a kind of people-centered management theory, incentive is a kind of around people management, both with factitious core. Incentive system is the enterprise culture construction is an important aspect, enterprise culture and incentive system environment foundation, both between mutual contact, interaction. This paper mainly discusses the enterprise culture in the construction of the incentive system culture, the importance of and the incentive system to carry on the analysis.Keywords: enterprise culture incentive system analysis1、前言企业文化是一个企业的精神支柱，它对企业的作用就如同灵魂对人的作用一样，人没有灵魂就如同行尸走肉，同样，一个企业如果没有企业文化就只是一个生产物品的房子而已。企业文化之一的激励制度又是企业文化建设的一个重要方面，因为激励制度也是一种企业文化。激励对提高企业员工士气，凝聚向心力与激发行动力有很大作用，一个企业激励制度的好坏直接关系到企业运行状况。那么，企业的领导者们应该考虑几个问题：第一、如何正确的对员工实施激励，第二、应该采取哪种激励方式，是精神激励还是物质激励。第三、在什么时候，什么场合对员工进行激励。其实激励在我们身边无处不在，一个鼓励的眼神，一句打气的话，一个贴心的设施都是激励的形式。只要对员工的激励恰到好处，工作将会事半功倍，员工和企业将形成一个强大的统一体。本文采用文献研究法，因素分析法，并辅以案例分析对企业激励制度文化进行分析，总结激励制度文化建设的问题，提出更好的方法。2、相关文献2.1相关概念及定义2.1.1企业文化的定义(1)企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganisationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。1(2)所谓企业文化，是企业对环境挑战所作出的应战，包括企业的应战过程和结果，是企业在应战过程及其结果中所努力培育并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，以及人的其他全部本质力量。 2.1.2企业文化的五个因素价值观、英雄任务、习俗仪式、文化网络、企业环境。32.1.3激励的定义激励是一种管理行为，简言之，就是调动人的积极性。其实质是通过把需要、内动力、组织目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，使员工为了满足自身需要，在内动力的驱动下，努力达到组织目标的整个过程。42.2相关理论2.2.1企业文化的层次核心层：企业经营哲学 企业精神 企业目标 企业道德制度层：管理制度 特殊制度 企业风俗物质层：厂容厂貌 企业标志，表准色，变准色 厂徽，厂旗，厂服，厂歌 企业造型和纪念建筑2.2.2企业文化的作用满足需求新的需求激励需求动机行为2.2.3激励原理图 2.2.4马斯洛的需要层次理这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：生理需要。维持人类生存所必须的身体需要，如食物、水、空气和住房等。安全需要。包括对人身安全、生活稳定、以及免遭痛苦、威胁和疾病等的需要。社会需要。包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。尊重需要。包括成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。自我实现需要。目标是自我实现，或是发挥潜能。2.2.5双因素理论保健因素：防止员工不满的因素激励因素：能够带来满意的因素保健因素和激励因素没有绝对的界限，因时、因地、因人而异。有些保健因素应用得当，也会成为激励因素;反之，激励因素利用不当，就会成为保健因素。激励因素对应马斯洛理论的自尊和自我实现两个较高层次的需要，保健因素则对应生理需要、安全需要、社会需要、三个较低层次的需要。 保健因素激励因素金钱地位工作环境公司政策人际关系监督方式工作本身具有挑战性认可进步晋升责任成就感3、理论模型通过对企业文化层次和激励理论两者结合的分析，本文认为，企业的激励制度文化是企业文化的一个分支，属于企业文化制度层。激励制度是企业文化的一些功能作用的体现，那么应该怎样对员工进行激励呢，我们就需要分析员工的需求，并将需求与激励方式相匹配，分析各种激励方式的有缺点，最终确定哪种需求对应哪种激励方式，这就形成了企业的激励制度，在这种制度稳定的情况下，激励制度就形成了激励制度文化，也就是企业文化中制度文化中的一种文化。激励制度各种激励方式员工需求分析制度文化企业文化核心文化物质文化4、激励的形式激励制度文化不仅包括奖励还包括惩罚。奖励，表扬，赞赏能满足员工的需要，从而能够调动员工的积极性，使他们充分发挥聪明才智为企业创造价值；惩罚能纠正一些背离企业组织目标的行为，保证企业的利益。激励的形式：物质激励;精神激励4.1物质激励物质激励主要有工资、福利、奖金、分房等，处罚方式有扣发奖金，工资，和罚款等。通过对员工设置绩效目标，促进员工努力完成工作量。从而促使企业组织完成既定目标。这里以玫琳凯为例。玫琳凯是一家在全球拥有5000民员工和180余万名美容顾问的大型化妆品跨国企业集团，也是世界上最大的护肤品和彩妆品直销企业之一。玫琳凯是一个直销企业，所以它最重要的员工是庞大的销售队伍，销售队伍的激励对于玫琳凯公司来说具有举足轻重的地位，因此，玫琳凯公司有一套独特的销售队伍激励机制。VIP汽车计划。从1984年起，玫琳凯就引进了汽车计划来激励非管理层美容顾问，至今汽车激励计划越来越受欢迎，优秀的美容顾问可以得到粉车两年的使用权，然后将汽车归还公司。2011年，玫琳凯中国在一汽大众定制了400辆粉红轿车用以奖励新一轮优秀美容顾问。截止目前，玫琳凯中国粉车也将有接近1500辆。粉车，不仅是一种激励，同样是一种肯定。玫琳凯粉车计划以独特的肯定诠释了“美丽不止一面，心动不止一刻”。金钱激励。玫琳凯认为金钱激励是直销策略中不可缺少的一部分。所有的美容顾问的薪酬为所有零售收入减去销售费用;美容顾问为企业招募人员或者为团队领导，可以从线下人员销售收入中提取4%12%的佣金;如果美容顾问升值为总监，她的收入为以上全部加上从整个团对的销售收入中提取9%13%的总监佣金，基于整个团队的销售量4002500美元的产品优惠劵，基于新招募的人员数量，提供100400美元的招募奖励，在加上人寿保险和伤残保险；为全国销售总监，她的薪酬为，以上全部加上从一线下线小组批发销售中提取5%8%的佣金，从二线下线小组批发销售收入中提取2%的佣金。其他物质奖励。玫琳凯会根据职位的不同给予不同的物质奖励，职位低的员工会有部门认可证书，小奖牌，特制别针等，职位高的员工会有定制的西服，高端凯迪拉克车等。4.2精神激励精神激励有很多种，如目标激励、升降激励、民主激励、荣誉激励、榜样激励、批评激励等。目标激励是通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。以玫琳凯为例职位绩效目标美容顾问每季度至少订购180美元的批发产品明星顾问每季度至少订购1800美元的批发产品明星招募人员每人招到3人以上的在岗顾问团队领导每人招到5人以上的在岗顾问VIP维持团队每月的销售额达3000美元，个人每月的销售额为600美元销售总监单位规模达到30名在岗美容顾问，4过月内使批发销售额达到1.4万美元，有执照高级总监手下至少有1名销售总监全国销售总监手下至少有10名销售总监，其中8名是高级总监 升降激励是通过企业员工的职务和级别的升降来激励人的进取精神升降激励必须任人唯贤，升降得当。升降激励适用于绝大部分企业组织，对不同的企业可以设置不同的升降标准激励人。如上文玫琳凯的各个不同级次的职位的升降主要是以他们的销售收入的高低和招募人员的数量的多少来定的。有的企业是根据在企业工作时间的长短来决定职位高低，有的是看员工的人格魅力来衡量职位。对于表现优秀的员工就应该给予升值鼓励。但是，对于工作积极性不高的员工，或者犯重大错误的领导要实施惩罚，则应该给予降职处理。选对一人，鼓舞一片，罚对一个，教育一片，做到激励得当。民主激励，也可以说是参与激励，要求广开言路，激发热情。如果企业采用民主激励的方式，不仅可以做到集思广益，而且能使员工达到空前团结。IBM就是坚持坚定的群众路线，公司创始人沃特森不断发掘人的潜力和调动员工的创造精神及奉献精神，想法设法刺激员工为公司出谋划策和尽心尽力工作，他广开言路，倾听各种意见和主张，因此沃特森有了一句狠话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重建IBM”。这就是民主的力量。荣誉激励是一种高层次激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。玫琳凯的荣誉激励也做的非常到位，公司会把完成销售业绩和招聘目标的人，并将优胜者的名字刊登在玫琳凯顾问月刊杂志上，总监们还会在表扬大会上将印有玫琳凯标志的的珠宝和其他装饰品颁发给优胜者们，不同级别的职位珠宝质量不同。玛丽.凯说：:“价值5美元的勋章加上价值20美元的荣誉，超过了25美元的奖金价值”。顶级的管理者是通过荣誉而不是奖金来激励的成员的。榜样激励与荣誉激励有些重合，本文理解的榜样激励就是企业英雄人物的激励作用，比如乔布斯这样的人物在苹果公司乃至整个手机行业的激励作用无法衡量的。苹果之所以在在手机行业所向披靡就是因为有乔布斯这样的英雄人物，榜样不仅仅是他这人的工作有多么出色，而是榜样有鼓舞凝聚作用，崇拜英雄人物的人会向英雄人物学习，规范他的行为，或者成为英雄人物的追随者。批评激励，对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、辞退、开除等处罚。对于犯错的员工要指出他的错误，严重者提出批评，甚至惩罚，起杀一警百的作用，规范不当行为。对于只是小挫折的员工，批评要适当，不能打击员工，同时还要找出他的一些优点进行赞美，鼓励他改正错误，做到软硬兼施。5、激励方式的选择物质激励和精神激励还有很多种，本文只是选取其中一些企业经常用到的激励方式，下面结合马斯洛的需求层次理论和双因素理论分析不同的员工他们不同的需求，与相应的激励方式的结合。高能力低能力积极性消极性建议1类怠工3类退出2类忠诚4类上图把员工以能力和积极性为坐标分为了四个区域1类员工工作能力强，积极性高，这类人才是企业最理想的杰出人才，他们的需求是尊重需求和自我实现需求，基本对策是重用，给这些人才充分授权，赋予更多的责任。这类员工在在职位低的时候应该受到物质激励和精神激励，在职位上升到一定高度时，高的薪酬对他们来说已经没有了太大的吸引力，应该给予精神激励。比如精神激励中的荣誉激励，民主激励，让员工参与到管理中来让他们享受管理的乐趣。这类人才比较适合于规模小的私营企业，小企业的员工数量比较少，领导和员工可以进行有效沟通，企业员工希望不断地与他们的领导交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可，希望企业的成长能伴有自己的出谋划策，当然，这还必须给这类员工配备一个可信赖的领导。2类员工能力比较低，但是工作积极性强，这是较常见的一种员工，尤其年轻人和新进员工，他们的需求是生理需求，安全需求，社交需求，企业充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训，调整员工到其最适合的岗位或职务。提供晋升培训机会：企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务等方式。这种激励方式比较适合于大企业职能部门比宽泛或者职能部门级次比较多的企业，这种企业给员工比较广阔的发展前景，各部门能给员工提供不同的工作体验。3类员工低能力，积极性差，他们的需求是生理需求和安全需求，他们既不满足现在的工作状况和薪酬状况，也害怕失去这份维持生计的工作。企业不要对他们失去信心，可以给他们学习的机会，提供培训学习的机会也是对员工的一种激励，然后激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。这类层次的员工需要的物质奖励，企业可以制定一些加薪制度和福利制度，激发他们的工作热情。这类员工在任何企业都存在，他们主要从事体力劳动，对于这类员工，企业可以在薪酬上面按工龄分层，为企业效力的时间越长，薪酬越高，在适当的传统节日上发放慰问金，或者发放实用的福利品。但是，对于一些屡教不改的员工应该用批评激励，罚款，降职，甚至开除。4类员工低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标，他们对企业的忠臣没有怀疑，只是没有积极性，他们的需求是自我实现需求，对这类人才有不同的激励策略， 对于一些员工,不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，对他们的工作进行赞美激励。一方面给予具体目标和要求，进行目标激励，必要时在报酬上适当进行物质刺激。这种激励方式适用大企业中，他们的职能部门比较多，这类人才对企业比较忠诚，他们的职务层次已经比较高，只是缺乏工作热情，企业对于这类员工，应该给予灵活性和信任感，提供自由愉快的工作环境，让他们自由安排工作情况，只要达到企业要求的目标就可以；企业的最高领导要信任这类员工的能力，不能对这类员工的工作从头至尾进行严密监督。在他们完成工作目标后，企业应当在盛大的场合给予这类员工荣誉，并安排出国豪华旅游，奖励名车，之类的高层次激励方式。6、激励应该注意的问题要充分了解员工需要什么。如果老板奖励的