【课件】第七讲_薪酬设计与管理.ppt

第七讲 薪酬设计与管理 郑州大学 目录 一、薪酬的构成及作用 二、薪酬体系的设计 三、各类不同人员的薪酬设计 四、薪酬管理 五、薪酬实例分析 一、薪酬的构成及功能 报酬：报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回 报与酬劳，包括物质回报（硬报酬）与非物质回 报（软报酬）。 薪酬：即硬报酬，是因员工为企业所做的贡献而 获得的直接和间接的货币收入。 报酬系统 硬报酬系统（薪酬系统）软报酬系统 薪酬主系统 工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 股票期权 职位消费 薪酬辅系统 福利与福利 设施 教育培训 劳动保护 社会保险 离退休保障 带薪休假 工作本身 工作有趣 有挑战性 有成就感 有发展空间 有晋升机会 有社会地位 有荣耀头衔 工作环境 好的领导 合理的政策 融洽的气氛 友好的同事 工作条件好 弹性工作制 交通便利 企业形象 社会效益好 企业有品牌 社会认可 企业规模大 经济效益好 产品受欢迎 。 1、基本工资： 员工的现金性报酬。 与职位价值或工作技能相联系，是吸引、激励人才的重要手段 。 与职位或工作技能相对固定，职位（或工作技能）发生变化时 ，工资随之发生变化。 有相对固定的标准，一经确定，不能轻易变动。 是产品相对固定的成本。 一般是按月发放的 2、奖金（绩效工资）： 是企业、部门（团队）、员工个人完成任务或超额完成任务的 奖励性现金报酬。 主要与企业、部门（团队）、员工个人的绩效相联系，引导员 工高效率、高质量工作。 是企业产出的变动成本。 可按月、季度或年度发放。 没有固定的标准，只有相对的预算。 3、津 贴： 对特殊工作、特殊能力和贡献的补偿性报酬。如岗位津贴、轮 班津贴、政府津贴、高空作业津贴、降温费、取温费等。 4、利润分享 利润分享是指用盈状况的变动来作为对部门或都整个企业的业 绩衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行 分配。 通常把这一部分以现金的形式或将支付存入员工的某一信托账 户让员工退休后领取的形式分配给员工。 5、股票期权 就是给员工在未来一定时期内以一定的价格购买企业股票的权 利。若到时股票价格高于购买价格，员工即可从中获得收益。 6、职务消费货币化 是指将一些与职务有关的消费项目以货币的形式发给员工。 职务消费货币化的主要内容有：职务用车、应酬费用、手机 费用、培训费用等 职务消费货币化适用于公司总部的部门经理、子公司经理、 不可替代的人员等。 7、其他的货币薪酬 净资产增值分享、股票增值分享等。 8、福利： 既可以是现金性也可以是非现金性的报酬 对员工生活、工作起保障作用，留住员工的手段。 福利的主要类型有：福利设施、补贴、教育培训、离退退休保障 、带薪休假等。 可分为法定福利和非法定福利，法定的福利有：养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险，统称“四险”。 在以上所列示的薪酬构成中，股票期权、利润分享、净资产增值 分享、股票增值分享等取决于企业整体的经营业绩，如果是由于 整个经济或整个行为不景气，那么无论多么优秀的员工也会得不 到奖励，另外，即使企业的经营状况很好，但由于利润的分成是 以每个员工的基础工资成比例的，激励作用很不明显，因而这些 项目一般只适用于管理层员工。 职务消费货币化也是适用于管理层员工的 所以薪酬一般由工资、奖金、津贴和福利四项基本构成。 薪酬=工资+奖金（绩效工资）+福利+津贴 刚性 差异性 奖金 （绩效工资） 工资 津贴福利 薪酬的功能 1、保障功能（吃得饱） 2、凝聚功能（留得住） 3、激励功能（干得好） 4、调节功能（？） 二、薪酬体系的设计 简单地说，薪酬体系的设计所要解决的问题是：企业以什么样的薪酬水 平、以什么样薪酬标准和以什么样的支付方式给员工付酬。 薪酬体系设计的总体思路如图： 明确设计原则确定薪酬目标设计工资 设计奖金设计福利津贴运行控制与调整 1、薪酬体系设计的原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 公平原则是薪酬设计的基本原则 当员工所得的薪酬与其所创造的价值相对应时就实现了公平 当员工感觉到不公平时就会设法实现公平：要求增加报酬；减少个人工作 的投入；通过损公肥私增加个人收入；离开企业 公平分为外部公平、内部公平、个人公平和小组公平 竞争性原则要求企业的薪酬水平不低于竞争对手，但一般情况下，企业 都是根据自身的实际支付能确定薪酬标准的。 激励性原则要求力戒平均主义 经济性要求薪酬设计尽可能地为企业节约成本 合法性要求薪酬设计应符合国家的政策，如加班工资、最低工资标准等 。 2、薪酬政策的目标 各企业的薪酬政策目标，有共同之处，如一般都强 调应提高生产率、保持并吸引优秀员工、实现对员 工的公平对待、节约工资成本等，但也有较大的差 异。 hp的薪酬政策目标 保持对优秀人才的吸引力 保持领导性的高工资率 工资应反映单位、部门对hp的贡献 开放式的、易于理解的薪酬制度设计 确保工资的公平性 追求创新性、竞争力和公平性 sias的薪酬政策目标 吸引并保持高学历、高职称、高技 能人才 吸引中青年人才 保持内部公平和外部公平 控制工资成本 提高工作效率 之所以设计薪酬体系前应先了解薪酬设计的原则和明确薪酬政策的目标是 因为薪酬设计的过程，从一定意义上说就是在遵循薪酬设计原则的前提下， 通过具体的政策措施以实现薪酬政策目标的过程。 3、工资的设计 依据什么付薪？ 选择什么样的工资制度？ 付多少薪？ 从哪一级起薪？ 工资怎么调升？ 特殊情况怎么处理？ 工资怎么变动？ 工资怎么支付？ 3.1依据什么付薪？ 依据工作付薪依据工作付薪 依据能力付薪依据能力付薪 依据业绩付薪依据业绩付薪 依据市场付薪依据市场付薪 ？ 工资制度分配原则特点优点缺点 职务工资制 根据与职务相关的因 素确定 一岗一薪、岗变 薪变 鼓励员工争挑 重担 激励涉及面受职务高低限制 技能工资制根据工作能力确定因人而异，技高 薪高 鼓励员工学习 班技术 工资与绩效、责任没关系， 员工对工作挑拣 绩效工资制根据员工近期绩效确 定 工资与绩效挂钩 ，随绩效浮动 激励效果明显易助长员工短期行为，不利 于员工提高素质和合作 契约工资制根据谈判能力确定因人因专业而异工资设计简单激励作用不明显，或产生内 矛盾 年功工资根据年龄、工龄、学 历而定 工资与工龄同步有利于稳定员 工队伍 论资排辈 岗位技能工资制根据岗位对技能的要 求和员工的实际技术 确定 工资与岗位技能 挂钩 鼓励员工学习 技能 工资与员工的实际技能并不 一致 结构工资制综合各类工资制度的 因素确定 由各类工资共同 决定总工资额 易产生公平感设计比较复杂 3.2选择什么工资制度？ 3.3 付多少薪？ 付给各不同职位的员工多少工资，在给定工资总额的前提下 ，主要取决于工资结构。 工资结构是指企业的组织结构中各岗位的相对价值与对应的 实际薪酬间的关系，包括职等的划分，职级的划分，工资标 准的确定三项内容。 确定工资结构的方法和步骤与选定的工资制度有关，如果是 岗位工资制应先进行岗位评价，如果是技能工资制应先进行 技能评定，如果是绩效工资制应绩效考核，如果是契约工资 制则直接进行谈判。 我们以岗位工资制为例说明工资结构的确定办法。 进行职位评价进行职位评价 划分职级划分职级运用薪酬调查结果运用薪酬调查结果 确定工资标准确定工资标准 划分职等划分职等 岗位工资结构确定的步骤 确定工资表确定工资表 划分职等 按职位分类统计岗位评价结果 分值 经理 专业人员 行政支持 工人 职等 经理 专业人员 行政支持 工人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 根据分值的高低划分职等 应当划分多少个职等，与组织结构的层次、职位数量、员工职业发展 晋升速度、每年加薪的额度有关 如果不想拉大工资的差距，可少划几个职等，如：510个，如果想拉 大工资的差距，可多划几个但一般不超过15个。比如：薪点的满分为 1000分，可以100分为一个职等 划分职级 在要素计点法中，（当总分为1000时）由于是每100个点划为一个职 等，如果这个职等内的人都拿一个工资，显然是不合理的，因此在同 一职等内还应划出不同的职级来，职级的划分同时还考虑到了员工个 体的差异，也就是说划分职级是体现“个人公平”的必需。 一个职等内通常划510个职级，一种简单的做法是，按照实际得到 的点数，每2030分划一个职级。 职等越高，职级应当越多。 确定工资标准 参考竞争对手或劳动力市场的薪酬水平，确定最高职等的工资中间 值或最低职等的工资中间值。 以等比级数计算出其他各个职等的中间值，q=1.1-1.2。 确定工资宽带，即计算各个等级中的最高工资和最低工资。低职位 的最高、最低工资的幅度是10-20%左右，高职位的逐步加大幅度。 各职等内职级工资应成等差数列分布，且职等越高，级差应越大。 职等 工资 最高工资 最低工资 中点工资 等内工资 重叠部分 工资级 中点工资 3.4从哪一级起薪？ 一般来说新员工从所在职等的最低一级起薪，进入职位13年 的员工从所在职等的第二级起薪 有时也可以从企业认为适当的工资级起薪 3.5工资怎么调升？ 奖励性调升 生活指数调升 益效性调升 工龄调升 特殊调升 3.6特殊情况如何处理？ 主是要指特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工 作安排、服役、临时职务、试用期等特殊情况下工资的支付。 3.7工资变动 指由于晋升、降级、调职、或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动 当职务晋升或进行正常的职务变动时，如果新的职务工资高于原职务工资 则按新的职务工资标准执行，如果低于原职务工资，则在新的职等内按不低 于原职务工资的标准起薪。 降级，则执行新的级别工资。 如果是由于实行新的薪酬制度而引起的降薪，则应视情况而定：如原工资 标准与新工资标准在同一职等内，不降薪，但在一定时期内也不加薪；如不 在同一职等内，给付本职等内最高工资；调职，承担更重要的工作，获得较 高的工资。 3.8工资怎么支付？ 计件工资还是计件工资 （1）小时工资：小时工资标准=月工资标准/月法定工作小时数 （2）日工资： 日工资标准=月工资标准/月计算日数（25.25天或30.4天） （3）月工资： 保密工资还是公开的工资 发薪日规定 4、两种奖金（绩效工资）的设计 4.1与员工个人绩效评估结果相联系的绩效工资 有固定的预算。 个人绩效工资的预算与职位工资相联系。 达到预期的绩效，得到预算的绩效工资或超出预算的绩效 工资，达不到预期的绩效，在预算的基础上，扣减绩效工 资。 绩效考核分数绩效系数 110分（不含）以上1.2 100（不含）- 110分（含）1.1 90分100分（含100分）1.0 80分90分（含90分）0.9 70分80分（含80分）0.8 70分（含70分）以下者0 绩效考核结果与绩效系数 4.2与企业、部门绩效相联系的奖励工资 绩效（奖励）工资的预算与企业整体经营状况相联系； 绩效（奖励）工资与企业整体经营状况、部门以及员工个人的 绩效和表现相联系； 有相对的预算，绩效（奖励）工资不是固定不变的； 团队精神，共同分享企业和部门的经营成果； 鼓励个人的优秀绩效和表现； 实施集体奖励时，个人的奖金的计算办法 个人奖金（绩效工资）=人均绩效工资标准绩效系数 人均绩效工资标准=绩效工资总额应发人员绩效系数之和 绩效系数的确定跟岗位工资一样可采取“岗位等级制”每一 层的每一级对应一个系数，各级系数一般按15%递增 绩效工资系数表 4.3两种绩效（奖励）工资形式的对比分析 直接与绩效评估结果相联系； 与职位工资相关； 达不到绩效结果，减发绩效工资 ； 激励作用不足； 与个人绩效联系的工资 与企业、团队和个人绩效 联系的工资 需要设计各种奖励项目； 与企业、团队和个人的绩效结果 联系，有相对灵活的导向作用； 工资与绩效成正比关系； 正向激励 薪酬体系设计的几点说明 福利尤其是法定的福利与国家法律及法律的执行情况有关，津贴也有国 家的规定有关，因而在设计时，只需要执行国家有关政策即可。 从以上内容可以看出一个职位的薪酬水平是由多种因素决定的。 员工人力资本 （工作表现、 工作技能、学 历、知识、专 业、经验、潜 力、职称） 企业（企业规模 、管理哲学、支 付能力） 工作（工作责任 、工作职务、工 作绩效） 人力资源市场 （人力资源市 场供求状况、 最低生活费用 、政府法律、 同行业工资水 平、整体经济 增长力） 资本市场（企业 流动资金、股票 市场价格、筹资 能力） 产品市场（产品 领先性、产品成 本和价格、同行 业竞争力） 个人薪酬（水平 、结构、支付方 式、支付日期） 激励原则是薪酬设计的重要原则，公平性原则是薪酬设计的基本原则 ，没有公平就没有激励。 公平最重要的是内部公平和个人公平，因为外部公平取决于企业的实 际支付能力。 内部公平通过岗位评价和划分职等来实现，用划分职级的办法并不能 完全实现个人公平，个人公平的实现还要通过在薪酬中体现年功（内 外部工龄、学历等个人特征）工资来实现。 不同的工资制度适用于不同的对象，岗位工资制度和岗位技能工资制 适用于一线工人，技能工资制适用于技术人员，绩效工资制适用于销 售人员，结构工资制适用于一般的管理和技术人员，因而在一个企业 内部应根据不同的对象选用不同的工资制度。 多数人员的薪酬都不可能只有一项付酬要素决定，因而广义上讲多数 工资制度都是结构工资制度。 三、各类不同人员的薪酬设计 普通管理人员的薪酬设计 业务（销售）人员的薪酬设计 其他人员的薪酬设计 高级雇员的薪酬设计 1、普通管理人员的薪酬设计 可采用结构工资制 薪酬的构成：工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资 基本工资的设计考虑的因素有：最低工资标准的规定，本行业内的基本工 资及社会发展和通货彭胀因素； 基本工资的确定目前有两种办法：一是参照岗位评价的结果，不同的职位 给予不同的基本工资；二是所有人员不论职位高低都一样 工龄工资的确定也有两种办法：一是给工龄工资确定较低的工资标准，如 每年1元，无论内部工龄还是外部工龄每年增加；二是区分内部工龄和外部 工资，内部工龄标准较高，每年或每两年增加一次，至到总工资额到达所 在职等的最高标准为止，外部工龄标准较低，每一年增加，但有一个最高 的上限，避免“越老越香”。 学历工资给多少应跟据市场情 况而定。 学历工资差距一般不应过大， 一般每一级学历工资间的增长 幅度控制在2030%左右。但在 实践中为引进高学历人才也差 距较大的。 工龄工资增长示意图 2、业务（销售）人员的薪酬设计 2.1销售人员工作的特征： 工作的时间和空间自由度较大； 销售业绩不稳定，受时间、季节和地域影响较大； 个人的努力程度对销售业绩影响很大； 销售费用不确定； 业绩评价以结果为主； 2.2销售人员薪酬设计的原则 具有相当程度的激励性； 与销售业绩相联系； 薪酬水平有一定的稳定性 保持一定的销售成本； 2.3销售人员的薪酬结构模式 分类 薪酬结构 使用范围 单纯制 纯底薪制 不需要促销的产品 纯佣金制 销售有很高难度的产品 复合制 底薪+佣金 底薪+奖金 底薪+佣金+奖金 使用比较广泛，根据企 业和销售的具体情况采 用 包干制 佣金+销售费用 2.4各地区销售人员之间的公平与激励 如果qqf, b=0.3qf+0.2(q-qf) 如果qqf, b=0.3qf-0.5(qf-q) q：各地业务经理实际完成的销售量 qf：为各地最大可能的销售量，它由公司在该地区的广告投放量和多年经 营的市场基础等因素决定。这个量在每年的年初由各地业务经理自己估 计上报公司，并作为该经理年度考核的指标。 b：绩效工资的数额 0.3、0.2、0.5为系数，可根据企业的具体情况设定同的值,以鼓励各业务 经理真实上报各地最大可能的销售量。 例：设一个地区的最大可能销售量为50万元，该经理年初上估计上报 的销售量也为50万元，则该经理的年度绩效工资为： b=0.3*50-0.5*（ 50 - 50 ）=15（万元） 如果该经理故意高估该地区的销售量，如：上报为60万元，则： b=0.3*60-0.5*（ 60 - 50 ）=13（万元） 如果该经理故意低估该地区的销售量，如上报为40万元，则： b=0.3*40+0.2*（ 50 - 40 ）=14（万元） 3、其他人员的薪酬设计 一般人员是指服务性人员，如：保安、门卫、前台、打字员等，由于 他们的相对重要性小，对他们的薪酬可参照市场价格来定，不进行分 类定级。 不可替代人员的薪酬可采用契约工资制，由劳资双方谈判决定，契约 工资制应当对企业其他人员保密。 4、高级经理人员的薪酬结构 4.1经理人的特点： 身居企业高位 责任重大 职业风险高 拥有独特的人力资本 流动意识强 具有强烈的自我认知和成就动机 4.2高级经理人薪酬确定的原则 薪酬与业绩挂钩 长远利益与当前利益结合 兼顾效率与公平 风险与收益匹配 4.3高级经理人薪酬组合形式与激励效果 高级经理人员的薪酬=基本薪酬+奖金+股权激励 赠送股份：期初赠送，附带归还条件的赠送，期末赠送 虚拟股票 股票期权 仿真股票认购权 4.4股权激励效果的实证研究 4.5影响高级经理薪酬结构的因素 企业规模和组织形式 企业所处的发展阶段 企业内部的监督机制 相关市场的有效性 企业的相对业绩 4.6中国企业高级经理薪酬结构中存在的问题 没有形成完善的经理市场，高级经理人职业道德和行为约束 较弱； 货币收入较低，收入隐性化 薪酬结构不合理，激励作用较果弱 内部监督不足，相关市场有效性较低 高级经理人的考核指标及标准 净资产收益率资本保值增值率应收账款周转率资产负债率销售增长率 指标 范围 指标 范围 指标 范围 指标 范围 指标 范围 得分