海底捞餐饮业务模式手册.ppt

案例: 海底捞模式,北京易中创业科技有限公司 x 年 x 月 x 日,最佳实践说明,最佳实践名称：海底捞的文化管理 最佳实践描述：中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇案例却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 所属管理模块：组织管理 所属行业：餐饮 关键词：企业文化与人力资源 公司名称：海底捞餐饮有限公司 信息来源：案例调研 最佳实践提供者：潘洋 最佳实践提供团队：解浩然团队 结案项目：中国移动08年度企业文化评估项目,海底捞简介,海底捞餐饮于1994年在四川省资阳市成立，是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色为一体的大型连锁餐饮民营企业。目前已有员工三千余人，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南、天津经过多年发展，海底捞依靠其高水平服务质量已建成了其良好的品牌形象，这为其外地扩张提供了有力的保证，至2008年6月，海底捞已经开设了26家直营分店，其迅速的发展势头也使其获得了众多资本的青睐。,海底捞简介,通过大众点评网的消费者点评数据中随机抽取100名消费者对北京各知名餐饮店的评价来看，海底捞虽然在环境、口味上并不明显占优，但其在服务质量上却遥遥领先，超过60%的被调查者回答结果为非常好。优质的服务获得了消费者的极佳口碑，也直接构成了海底捞在餐饮市场中异军突起的核心竞争力。,1、如果在店里面走动，所碰到的每一个工作人员都会热情的问你是不是要去洗手间并告诉你在哪里，即便不是就餐时间，员工们正在专注的打扫卫生。 2、在海底捞，即便不是来消费，只是来转转，也会美美的享受服务员递上来的果盘、饮料，也可以享受擦鞋美甲的服务。这样的服务，已经是超出顾客的预期，哪里会有不满意？ 3、在海底捞就餐，服务人员一边为我们热情的煮东西一边特别真诚的问我们：我要是哪里做得不好，你们一定要告诉我；我刚刚从后堂调过来做服务员，可能很多地方做得不好，就怕你们不满意不高兴。,具体事例,案例简介,让员工尊重顾客，首先要尊重员工。海底捞通过对企业文化及企业制度的细心打造，为员工建立起一个富于“尊重”、“公平”和“责任”的工作环境，得以让员工以极佳的心态为顾客提供服务，最终获得了顾客的高度评价。,确保员工之间、上下级之间的公平、平等关系，使所有人都为同一目标（客户满意）而努力,为员工营造优良的生活环境，关心员工的日常生活，增强了员工的自尊及自信,为员工提供多种的职业发展通道，以忠于家庭、忠于爱情、爱护员工为挑选干部标准,能 力,激 励,机 会,员工 满意,快乐工作微笑服务,顾客 满意,表现层,文化层,制度层,里程碑,1994年四川拖拉机厂电焊工张勇，在简阳的街边摆起四张桌子的麻辣烫摊位 1999年第一次扩张开西安分店。坚定“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”理念 2003年推出员工奖励计划给优秀员工配股 2006年生产基地正式投入生产，标准化生产的开始 2009年全国40家连锁直营店，年营业额超过6亿，2000万人次，5000员工，8000万利润,1,客户对海底捞的评价,大众点评网：“以服务著称”的火锅店，门口有专人“引客”，等位提供“免费”茶水、美甲、擦鞋服务，落座后送上“绑头用的皮筋、围裙、手机套、热毛巾”让人“充分体会到上帝的感觉”。川味火锅“很地道”，菜品“干净”、“新鲜”，“可以点半份”，小料“自取”，价格也“合理”。难怪“每次去人都超多”，“最好提前订位” “服务态度好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片并且服务员来自五湖四海，可找老乡服务” “朋友过生日，就选择了这家，知道海底捞的服务是出了名的，所以去的时候心里就有了准备也没什么吃惊的，其中一个朋友是第一次去，把他都惊呆拉，怎么这服务竟然达到了这种境界，这在国内内可是不多见的啊”,2|,海底捞员工自述,吃饭：海底捞包食宿，钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺 住宿：一般在海底捞门店附近小区住。公司就近租的，条件相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器 工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。店经理50007000看当月利润。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心 休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等 文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题） 管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙(作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）,3|,思考问题,海底捞的模式是什么？ 海底捞模式成功关键要素是什么？ 海底捞什么值得您学习？,4|,关键成功要素,无敌服务 员工满意 无敌服务模式,5|,具体措施,顾客满意是目标，员工满意是基础,1,如何让员工快乐的干活,2,独特的经营之路,3,成功之处-术 or 道？,4,服务的价值,“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”-张勇 即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务，客户也会连连点头说“味道不错” 董事长张勇总是说自己对美食并不在行，但他绝对是超一流的服务员,6|,无敌服务模式,企业对员工好 员工有干劲，热衷于服务创新 员工对客户好，服务周到 客户体验良好 忠诚顾客再次消费和口碑推广 企业获利 企业更有资源对员工好 周而复始,7|,关键细节-如何让客户满意,不断添加的，满足客户需求的服务 基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可 下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率 新菜品开发 每个店30%左右的老员工“压阵”,8|,关键细节-如何持续创新服务,“金点子排行榜” 每个月创新委员会对员工创意服务评判，评上就推广到各个分店，员工可获200元2000元不等奖励,9|,关键细节-如何让员工满意,“员工比顾客重要”。不考察营业额，只关心员工满意度 大部分员工来自现有员工的亲戚朋友 对于优秀员工，把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长 “让双手改变命运”的梦想 清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向 每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家 200万以下的开支副总可签；100万以下大区经理可审批；30万元以下分店店长可以做主,10|,关键细节-如何让员工满意/晋升,技术线：合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工 管理者：合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理,11|,关键细节-如何让员工满意,基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可 每个月创新委员会对员工创意服务评判，评上就推广到各个分店，员工可获200元2000元不等奖励 员工宿舍离工作地点不超20分钟，配备空调，专人负责保洁及洗衣服；配备上网电脑；如果员工是夫妻，给单独房间。一个门店一年为此花费50万元 考核店长或区域经理的标准只有顾客满意度和员工满意度 管理理念：慈不掌兵 结果：5000名员工，流动率10%，中国餐饮业平均流动率为29%,12|,海底捞并未引入任何投资基金，全凭自己的盈利步步扩张，其利润之丰厚显而易见 海底捞的盈利来源于顾客的满意，而在口味和环境上并不突出的火锅店靠的主要是优质的服务吸引了四面八方的来客 顾客满意了，员工必然辛苦。员工为什么付出这么多还愿意留在海底捞？为什么还能将服务做到尽善尽美？,如何让股东、顾客和员工共赢？,张勇说：我不重视利润 真的不重视吗？ “我的目的就在与让顾客满意，让员工满意。你让员工满意了，他们自然努力地干活，他们努力地干活了，自然会让顾客满意，顾客一高兴，就愿意到你这里来吃饭，利润自然上来了很多人看不到这一点”,换句话说：顾客满意是目标，员工满意是基础,如何让员工快乐的干活！,胡萝卜 + 大棒？ no！ 我们不需要大棒！ 胡萝卜 +爱心抚慰 + 前方的风景！ （x理论 + y理论 + 期望理论）,胡萝卜,总工资=级别工资+奖金+工龄工资+分红+（浮动工资+话费+父母补贴） 级别工资：8月前普通员工1080元/月，最高3000元。8月后普调涨200元 奖金：先进员工、标兵员工80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：40-140元/月 分红：一级员工以上，利润的3.5% 其他：父母补贴（200.400.600，寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 基本工资+工龄工资+功勋员工+浮动工资+话费+父母补贴+分红= 1380 + 140 + 500 + 1000 + 200 + 200 + 400 =3820元 基本工资+浮动工资+话费+居租+父母补贴 = 2700 + 1500 +500 +2500+300=7500元,爱心抚慰,员工福利计划 员工集体公寓：就近、正式/设施齐全/专人清洗打扫 保证员工生活质量：一日三餐，一浑两素口味多变；优质工服，名牌运动鞋 保险计划：所有员工 带薪假期：节假日、婚丧假补、带薪年假 住房补助,爱心抚慰,关注家庭状况： 员工子女私立学校 教育津贴 探访、接待亲属相关费用 鼓励夫妻共同工作/业余活动 授权 管理层：大区经理100万，小区经理30万签字权限 普通员工：免单（凡事皆可先斩后奏，但事后需说明情况）,社会主义大锅饭？共产主义乌托邦？,海底捞特色的“社会主义”,逐级考核、按劳取酬、多劳多得 严格的考核制度、标准 真正意义的公平、公正！ 不骂不成长 螺旋式晋升 家庭文化 无论是管理者还是员工，互相都以兄弟姐妹相称 每天都能见到你微笑的脸庞 怀着感恩的心,前方的风景,三条晋升路线 技术路线：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工 管理路线：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理 后勤路线：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室、会计、出纳、采购、技术部、开发部等 榜样就在身边 袁华强：北京上海大区经理、开发部部长，从服务员做起 小李：入职四个月，晋升为办公室副总经理秘书；后选择重新从服务员做起 小林：21岁，入职5年，区域经理 用自己的双手改变命运！,独特的经营之道,沟通机制 不定期培训总结会 老员工总结并带动新员工学习 提示+鼓励，而非灌输 鼓励创新 四通八达的反馈渠道 点子无论大小，不分好坏 首位责任 临时应急团队的构建,成功之处,术： 清晰的战略定位和战略规划 一套完整的培训、考核、激励体系 独特的沟通、创新机制 道： 对人性的把握 家庭文化的塑造 上下齐心共同打造的愿景,潜在问题,连锁经营要不要标准化？ 升迁考核制度的调整是对还是错？ 海底捞的考核原本多是由主管或店经理凭借看人管人的经验来评定 现在，海底捞发展出了一套更科学的考核方式：即满足条件的员工要参加标准化的考试，考试通过则予以升级，否则继续维持直到通过考试为止。 这对那些有着很好的热情与动力又很聪明但不识字不爱读书的员工们带来了很多困惑：我觉得我做得很好，可是我