2011-1-9杨小松《目标为导向的绩效管理.ppt

目标为导向的绩效管理 -共赢绩效之道 主讲：杨小松 2 目 录 正确认识绩效管理 如何构建企业的绩效管理体系 如何在组织内部推行绩效管理 3 一、正确认识绩效管理 4 中国企业最大的管理黑洞 绩效管理 5 “雾里看花”之企业的“绩效管理” p考核论 p适合论、失败论 p鸡肋论 p 6 企业绩效管理误区 p绩效管理=绩效考核 p绩效管理=KPI、BSC p个人绩效之和=组织绩效 7 绩效考评绩效管理 判断式计划式 评价表过程 寻找错处结果导向、问题解决 得失（Win-Lose)双赢（Win-Win） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性推动性 关注过去的绩效关注未来绩效 绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字之间的差距 8 绩效管理的主要步骤 4 1 2 3 公司战略 绩效计划 绩效辅导 绩效激励 绩效评估 9 二、如何构建企业的绩效管理体系 10 绩效管理的技术难题 p 绩效管理的本质是什么？ p KPI如何制定？ p 如何做过程辅导？ p 考核如何操作？ p 强制性分布如何做？ p 要不要淘汰？ p 面谈如何谈？ p 如何在企业内部推行绩效管理 p 11 绩效管理的一些基本方式 p年度经营计划管理体系 pMBO pOEC pKPI（BSC）考核 12 绩效管理体系的构成 p指标体系 p辅导体系 p考核体系 13 指标体系 14 指标体系 p指标 p计划 15 绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由 上而下制定，将目标层层分解到各层级 如图所示： 企业长期战略目标 企业年度经营重点 部门目标 部门目标 部门目标 员工个人 工作计划 员工绩效目标 绩效计划制定的层次 16 什么是绩效计划？ 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效 的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理 循环中最为重要的环节。 17 大量的企业管理实践和咨询证明： p企业绩效管理的难点在于指标的制定。 但忽视过程沟通是导致企业实施绩效管 理效果差的根本原因！ 18 有目标不一定赢 ，但没有目标一 定输！ 19 目标设定直接决定绩效 p“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企 业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好 病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在 经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样 的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定， 或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 管理大师肯布兰查德一分钟经理 20 绩效目标的内容和设计程序 绩效目标的内容 绩效内容 针对KPI指标的 绩效目标 针对行为指标的 绩效目标 KPI指标是对员工在一定时期完成的阶段性 目标的要求，以定量的指标为主，但 也有可能是定性的指标。 行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为 表现必须达到的标准，或者在完成目标的 过程中规范工作程序的要求等 21 绩效目标的设计程序 企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标； 22 绩效目标设计原则 没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循 SMART原则。 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目 标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关 23 SMART原则的目标示例 职位序号任务目标 客服服务秘书 1提高电话接听质量。 2提升客户服务满意度 。 3按时完成销售计划。 4向关键客户电话推荐 新产品。 24 企业常用的指标体系制定的基本方法 p关键成功因素分解法 p平衡记分卡方法 25 目标分解法KPI设计的基本流程 公司战略目 标确定 关 键 成 功 领 域 分 析 关键成功因素分析 一级、二级 KPI确定 26 案例分析：姚明的NBA之路 27 整体的运作方法 核心成功因素 p 奥尼尔的力量 p 姚明的身高 p 科比的技术 p 优秀的教练 p 泰森的经纪人 p 姚明的父母 关键驱动要素 p增加锻炼、运动 p改善饮食习惯 p保持一个良好的 心态 p药物刺激（如果 有需要的话） 关键业绩指标 p体重（公斤） p力量练习的时间 和强度 p每日卡路里摄入 p对手感觉 p锻炼后的心跳率 p 每天早上吃饭前，在洗手 间的体重秤上显示的数据 p 每天锻炼的时间总和（包 括锻炼期间的休息时间） ；遵照教练要求完成俯卧 撑、引体向上、举哑铃的 次数 p 每日包括点心在内的所有 进餐食物的卡路里总和 p 每一阶段结束后（场为 一个阶段），在对手球员 中，进行问卷调查 p 在分钟的有氧运动（ 跑步、骑车、竞走等）每 分钟的心跳次数 我会在2008年成为NBA球 场最有价值的球员之一 28 提高净资产 回报率 关键领域 净资产回 报率 关键绩 效指标 关键领域 关键绩 效指标 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 控制合理 的财务结 构 销售净利 润率 总资产周 转率 流动比率 资产负债 率 关键领域 增加销售 收入 降低各项成本 费用，提高净 利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 主营业务 收入 关键绩 效指标 议题树分解法-示例 29 使命愿景 战略 要点 关键 成功 领域 发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体 的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合 制药企业 致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营 销领域、提高管理水平、创立企业品牌。 一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心 三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整 四个提高：提高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度 拓展国际国内市场 客户关系管理 营销队伍建设 市场研究策划 销售运作管理 品牌管理 渠道管理 规模生产 产品控制 扩大和有效利用产 能 采购管理 物流管理 新产品研发 技术创新 研发队伍建设 研发过程管理 资本运作 融资管理 投资管理 产业研究 风险控制 质量管理 质量体系建 设 GMP认证 质量检验 知识培训 环境管理 内部管理提升 人力资源管理 战略计划管理 财务管理 审计管理 行政管理 XX经营战略和关键成功领域 30 企业常用的指标体系制定的基本方法 p关键成功因素分解法 p平衡记分卡方法 31 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在 顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅 长哪些业务过程 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如 何保持变革和改进的能力 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东 面前如何表现 愿景和战略 财务目标 非财务目标 非财务目标 非财务目标 经营目标 管理目标 管理目标 经营目标 结果目标 过程目标 过程目标 过程目标 滞后目标滞后目标 先导目标先导目标 先导目标先导目标 先导目标先导目标 外部目标 内部目标 内部目标 外部目标长期目标 短期目标 长期目标 长期目标 32 远景规划 战略行动 关键成功因素 财务市场 内部流程 关键绩效指标 学习及成长 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和 外部、预警和结果指标的平衡制约发展 - 平衡计分卡 - 33 有效运用平衡计分卡分析战略要点 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程的 要求相比较 ( 过程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有 什么差距？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？ 愿景与战略 34 4.1 提高整体劳动生产 率 4.2 持续提高员工技能 水平 4.3 创建持续创新、勇 于变革、富有弹性的 企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应 用水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力 ，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水 平 3.5 建立并持续改善流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意 度 2.3 提高最终客户满 意度 2.4 建立良好的企业 和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水 平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 企业发展目标和策略 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1234 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部 营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素 ，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标 BSC、战略地图与KPI 运营管理流程客户管理流程创新流程 法律和社会流程 长期股东价值 提高资产利用率增加收入机会改善成本结构提高客户价值 生产率战略增长战略 价格 财务层面客户层面内部流程层面学习与成 长层面 质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本文化领导力协调一致团队工作 36 职能部门的KPI关键成功因素分析 任务完成 成本控制 组织建设客户服务 优秀的 职能 部门 37 KPI指标设计的注意事项 p行政管理KPI化 pKPI的全盘量化 38 指标分解小技巧 p组合拆分法 p大事化小法 39 KPI指标设置一致性原则 p纵向一致性 p横向一致性 p指标的随需而动 40 个人绩效管理系统的构成 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层中级管理层主管层基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业 绩两者之间的侧重也不同 41 KPI指标体系的构建 p不同层级，KPI指标体系的组成不同 p权重设计 p考核周期的设计 42 发约人 提出业绩指 标的要求 提出业绩指 标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 受约人 质询和汇总绩效合约 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 双方的一致利益是签署业绩合 约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明 确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力 才能达到的“拔高指标” KPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来 43 人们只对自己的承诺负责，不会对你 希望他负责的事负责！ 44 沟通辅导体系 45 绩效辅导 绩效辅导的作用和内容 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也 是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管 理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏 直接影响着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据 形成考核依据。 46 管理者的绩效辅导的基本原则 p 勤检查 p具体指示、方向引导、鼓励促进 p 管理台帐 47 持续不断的沟通 沟通的目的。主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍 向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的 工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。通过双方沟通和工作改进 ，从而达成目标部门目标和企业目标。 员工 员工 员工 员工 主管 主管 主管 主管 反馈 沟通 反馈 沟通 反馈 求助 反馈 指导 反馈 说明 反馈 纠偏 反馈 改进 反馈 鼓励 计 划 辅 导 检 查 报 酬 辅导阶段，员工 与主管间不断的 反馈求助和反馈 指导更能促进部 门计划的完成， 从而达成目标 48 沟通的方式 沟通方式 会议沟通定期报告面谈、电话 49 沟通记录报告表格示例 公司月报表 年 月-月 序号工作重点行动方 案 计划完成 时间 现在状 态 问题与障 碍 需要支 援与决 策点 备注 50 信息收集方法 生产记录法减分搜查法 关键事件记录法项目评定法定期抽查法 51 考核评估体系 52 考核与考评的形式 p定性与定量 pKPI、述职、评估（个人）、民主评议、360度 53 绩效考核过程的程序及方法 主管评价 员工自评 主管评价 员工自评 54 绩效评估-考核的强制性分布 p 强制分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段 p强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公 司规定的比例进行分布。 p建议的强制分布比例为： 考核等级等级得分人数所占比例 A3.5-420% B2.5-3.445% C1.6-2.430% D1-1.55% A：优秀(超过目标) B：良好(达到目标) C：一般(部分达到目标) D：较差(未达到目标) 示例 55 绩效评估-考核分数的计算 目标权重绩效评 分 加权评 分 目标1 40%41.6 目标2 30%30.9 目标3 20%30.6 目标4 10%40.4 个人总分3.5 个人目标绩效得分 调整过程 p考虑其他临时性工作的评价 p直接上级根据部门情况调整 p隔级上级根据下属部门总体 情形进行调整 p总体绩效得分需要符合公司 的强制分布规律 最终绩效得分 示例 56 绩效考评结果说明 考评等 级 考评 分数 考评评 系数 定 义 摘要 参考 比例 A： 3.5-4 41.2优 秀 实际绩 效显著超过预期计划/目标或岗位职 责要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩。 20% B： 2.5-3.4 31.0良好实际绩 效达到或超过预期计划/目标或岗位 职责要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉 及的主要方面取得比较突出的成绩。 45% C： 1.6-2.4 20.8一般实际绩 效基本达到预期计划/目标或岗位职 责要求，既没有突出的表现，也没有明显的 失误。 30% D： 1-1.5 10较 差 实际绩 效未达到预期计划/目标或岗位职责 要求，在若干方面存在着明显的不足或失误 。 5% 示例 57 绩效评估-考