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华能公司项目经理培训班 如何做好项目经理 长安大学建筑工程学院 俞宗卫教授 手机号邮箱号： 如何做好项目经理 n1.项目经理的工作目标是什么？ n2.项目经理应该对谁负责？ n3.项目经理在工作中应当获得怎样的授权？ n4.什么样的人适合做项目经理？ n5.项目经理在项目实施过程中的具体要求 n6.项目经理责任制 n7.项目经理部 如何做好项目经理 1.项目经理的工作目标是什么？ 项目经理的工作目标是什么？要回答这个问题，首先必须弄明 白什么是项目。 n 关于项目的定义很多，其中比较有代表性定义： n 项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束 日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。 n这里涉及到了4个要素： n P预期的绩效， n C费用（成本）， n T时间进度， n S指定的工作范围。 n这4个要素相互关联、相互影响。 如何做好项目经理 n了解了项目的含义，那什么是项目管理呢？ n 项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进 行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成 本方面的限制。 n 换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P ）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理 控制的过程。 n n 总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实 际项目管理的人。 n 简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作 目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。 如何做好项目经理 n2.项目经理应该对谁负责？ n 有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理 ； n 有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的； n 也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个 方面，项目经理偏重那方都不对。 n 哪个说法更准确？这先要弄清楚项目关系人这个概念。 如何做好项目经理 n 项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有 既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。 n 这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方 、客户等。 n 这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种 援助，或者最终对项目进行评价验收。 n 项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参 与是根本保证。 n 可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所 在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。 如何做好项目经理 n 可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他 受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。 n 但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多 方的利益，必须要达到多方共赢的目标。 n 项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人 其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到 其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失 败。 如何做好项目经理 n 这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注 重各自的利益，例如： n 公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润 ； n 客户注重以最低价格获得项目成果； n 项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项 目从而获得精神上的满足和经济上的回报。 n n 项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责？ 如何做好项目经理 n 要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。 n 一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人 对于项目的量化目标取得完全一致的意见。 n 这里涉及的量化目标包含4个方面： n 1.一个量化的项目可交付结果列表（S）； n 2.提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则（P）； n 3.确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期（T）； n 4.项目不能够超过的成本限制。 如何做好项目经理 n 所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利 益底线。 n 这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项 目综合利益的负责。 n 当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企 业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同 ，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。 n 项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方 的利益，实现成功的管理。 如何做好项目经理 n3.项目经理在工作中应当获得怎样的授权？ n 按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然 要先考虑项目经理的具体责任。 n 现在，企业基本都采用项目经理负责制。 n 尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都 包含下面的基本内容： n 1.完成量化后的项目目标； n 2.进行有效的计划管理； n 3.提前规避各种项目风险；如果风险已经无法避免，及 时把危害降到最小； n 4.协调项目关系人各方的关系； n 5.保持项目团队的相对稳定。 如何做好项目经理 n 因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到 下面授权： n 1.一定的财权。 n 2.一定的人事管理权。 n 3.其他权力。 如何做好项目经理 n1.一定的财权 n n 那项目经理应该被赋予怎样的财权呢？ n 应该满足以下基本要求： n n （1）项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。 n （2）项目经理应该有购买开发工具、项目资源（包含各种服务，例如 技术培训、工程培训等）、办公易耗品的权利。 n （3）项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调 和管理。 如何做好项目经理 n2.一定的人事管理权。 n 项目经理应该被赋予的人事管理权应该满足以下要求： n （1）项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就 应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识 技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位 候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意 。 n （2）所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。 不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核 心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工 的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结 束而结束。 n （3）项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大 的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标；但是，必须承认将 员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时 进行新陈代谢的保证。 如何做好项目经理 n3.其他权力 n 除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际 情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目 经理与客户进行直接沟通的权力。 n 作为项目经理需要注意的是：要想进行成功的管理，权力 的使用应该非常慎重。 n 项目经理进行管理时通常可以使用两种力量： n 影响力和强制力（权力）。 n 影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做； n 强制力（权力）让员工感觉到做某事是没有选择余地的， 必须去做。 如何做好项目经理 n4.什么样的人适合做项目经理？ n 项目经理的要求掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具 备领导他人的性格特征。 n 真正理解项目经理的角色 n 项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这 样才能全面掌握项目。 n 项目经理应具 有协调、组织的能力，能够调节整个项目 团队的气氛，同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力， 为自己组员 的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问 题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 n 项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性 ，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该 是技术和管理的结合。 n 如何做好项目经理 n应该满足以下基本要求： n 1.具备领导意识。 n 2.具备沟通意识。 n 3.尊重他人。 n 4.懂得团队建设。 n 5.其他管理技能。 如何做好项目经理 n1.具备领导意识 n 所谓领导意识，是指管理者意识到自己必须在很大程度 上依赖他人才能够完成自己的工作任务。 n 项目经理作为整个项目最直接的管理者，必须具备这种 意识。 n 当然，领导他人的方法多种多样，譬如: n 有的倾向于使用影响力，使被管理者在潜移默化中 跟随自己； n 有的则倾向于使用权力，使被管理者在“权威”要求 下跟随自己。 如何做好项目经理 n2.具备沟通意识。 n 一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项 目经理是很难开展工作的。 n3.尊重他人。 n 不论面对任何人（公司领导、投资人、客户、项目员工 ），项目经理必须懂得尊重他人。 n 这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真 正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上 为其考虑问题，解决事情。 如何做好项目经理 n4.懂得团队建设 n 项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激 励一个团队。 n 团队建设应重视对项目组的管理，奖罚分明。 n 项目的管理中，建立一套切实可行的项目管理制度，只有这样， 才能保证整个项目实施的有序进行。 n 要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。 n n5.其他管理技能 n 譬如：冲突管理、数据分析、谈判技巧、风险管理、合同管理等。 n 这些技能涉及的范围比较广，对于项目经理而言也不必一开始就全部具备， 可以随着项目管理经验的积累逐步掌握，慢慢融会贯通。 n 如何做好项目经理 n5.项目经理在项目实施过程中的具体要求 n 当好项目经理 “字要诀”即: n 重合同 n 会用人 n 善理财 n 求效率 n 树形象 如何做好项目经理 n重合同 n 合同是项目赖以生存的依据，是甲乙双方行为的基本准绳 ，是项目经理必须原原本本遵照执行的“根本大法”。 n 重合同 n 是吃透合同。 n 是在空间上着眼于“大画面”，通观全局，总体部署， 把握项目的建设周期、制定项目的目标体系、筹划项目的组 织结构、确保项目的设备实力等。 n 是要在时间上着手，纵览全盘，周密策划，制定达标 体系的分步实施方案。 n 总之，重合同、守信誉，让业主满意，为公司谋利，这 是项目经理的天职，是一切决策的最终依据。 如何做好项目经理 n会用人 n 会用人是对项目经理最基本的素质要求。 n 在人力资源管理方面，项目经理要把握以下要点： n 要组好阁配好班子，尤其是书记、副经理、三 总师的配备，一定要精干之才； n 要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补 ； n 要避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，增 加协调工作难度。 n 对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工 人的选用都要倾力关注，不可忽视。 n 如何做好项目经理 n在用人方面，项目经理要把握以下要点： n 是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞等 级隔离。项目经理当然应该果断决策，勇于拍板，但更应该 创造民主气氛，做团结的楷模，做从善如流的“明君”。 n 是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都 明确自己肩负的责任和权利。 n 是贯彻激励原则搞好分配方案，论功行赏因过处罚。 n 是要有约束措施，严格要求，严肃纪律。 n 是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，要尽可能地 提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。 如何做好项目经理 n 善理财 n 项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好 钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。 n 要抓好成本管理。项目经理要培养经营技巧，处理诸 如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务 结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，确 保工程项目效益。 n 要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对 财务收支要有计划，发现问题及时调整。 n 要在确保上交“三金两费”的前提下确保职工工资发放 ，保证生产人员有高昂的士气。 如何做好项目经理 n求效率 n 求效率 实施项目管理的主要目的就是要提高运营效率，所以，追求 高效是对项目经理的必然要求。求效率 n 是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期朝前 赶，成本往下压，质量达要求，安全无故事。 n 是抓制度 n 要根据项目实际制定可操作的规章制度 n 要定期督促检查制度落实的情况 n 要抓协调，尽力减少摩擦带来的项目成本的增加 n 是抓计划 如何做好项目经理 n是抓计划 n 项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下 几种现象： n 是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实 施中 无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、 进度、资源三落实。 n 是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周 工作计划的逐周 项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。 n 是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护 项目计划的严肃性。 n 再完美的计划 也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计 划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变 化并且能够适应变化。经常做一些“如果 那么”的假设，避免安于 项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。 n 如何做好项目经理 n计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化 。 n 在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小 的项目，项目经理应有效的利用好时 间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的 合理性和连贯性。 n 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。 n 越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦 然。 n 以国内目前的状况，半年以上的项目，至少应到人周。 如何做好项目经理 n是抓培训 n 不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不 为过。 n 培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别 是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几 乎等于零。 n 所以我们在进行培训时，应该分层次、 分阶段的进行培 训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握。培训 应贯穿于项目的始终。 n 如何做好项目经理 n树形象 n 一个项目就是公司对外的一面旗帜，一支队伍的形象也就是市场信誉的 根本。 n 树形象，要求项目经理做到： n 要善于沟通 n 对外要与业主、监理、设计以及上级主管部门建立良好的合作关 系，尽量多交朋友，不结冤家。这一要求还应扩展到其他管理人员，要求 他们同对口的管理部门建立关系，以疏通各种办事渠道。 n 对内要经常与职工沟通，倾听他们的意见和建议。 n 要适度宣传 n 可扩大项目知名度，为拓展市场、滚动发展打下基础; n 可鼓舞士气，增强凝聚力; n 也能体现项目经理的业绩和价值。 如何做好项目经理 n6.项目经理责任制 n (1)项目经理责任制的作用 n 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度 。它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和 基本保证。其作用如下： n 1)项目经理责任制确定了项目经理在企业中的地位。项目经理是企业法 定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人。 n 2)项目经理责任制确定了企业的层次及其相互关系。 n 企业分为企业管理层、项目管理层和劳务作业层。 n 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理加强计划 管理，保证资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动 态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。 n 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层 对项目管理工作的监督、检查和宏观调控。 n 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业 层应建立共同履行劳务分包合同的关系。 n 如何做好项目经理 n 3)项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位。 n 项目经理应根据企业法定代表人的授权范围、时间和内 容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理 。 n 因此，项目经理是项目管理的核心人物，是项目管理目 标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制，既要对项目 的成果性目标向建设单位负责，又要对承担的效益性目标向 企业负责。 n 如何做好项目经理 n (2)项目经理责任制的内容 n 1.企业各层之间的关系 n 2.项目经理的地位和素质要求； n 3.项目经理目标责任书的制定和实施； n 4.项目经理的责、权、利； n 5.项目管理的目标责任体系： n 项目经理的目标责任制 n 项目经理部内各职能部门的目标责任制 n 项目经理部各成员的目标责任制； n 6.可建立以施工项目为对象的三种类型目标责任制： n 项目的目标责任制 n 子项目的目标责任制 n 班组的目标责任制。 如何做好项目经理 n(3)施工项目经理进行项目管理的基本要求 n 施工项目经理进行项目管理的基本要求是： n 第一，根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容； n 第二，项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶 段； n 第三，项目经理的管理活动应是全过程的，也是全面的， 所谓“全面”，指管理内容是全局性的，包含各个方面。 如何做好项目经理 n (4)项目管理目标责任书 n 项目管理目标责任书是企业法定代表人根据施工合同和经 营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、 进度和安全等控制目标的文件。其特点是： n 第一，项目管理目标责任书是企业法定代表人确定的。 n 第二，项目管理目标责任书的确定从企业的全局利益 n出发。 n 第三，项目管理目标责任书的主要内容是项目经理部应达 到的目标。包括进度、质量、安全和成本。组织实现各项目 标就是项目经理的责任。 如何做好项目经理 n 项目管理目标责任书的内容包括： n 第一，企业各业务部门与项目经理部之间的关系。 n 第二，项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供 应方式。 n 第三，应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。 n 第四，在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理 委托的事项。 n 第五，企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办 法及应承担的风险。 n 第六，项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。 如何做好项目经理 n(5)项目经理的责、权、利 n 1)项目经理的职责： n 代表企业实施施工项目管理。 n 履行项目管理目标责任书规定的任务。 n 组织编制项目管理实施规划，这就要发挥项目经理在项目管理中的领 导作 n用。 n 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 n 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 n 搞好组织协调，解决项目管理中出现的问题。 n 搞好利益分配。 n 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 n 参与工程竣工验收，准备结算资料，分析总结，接受审计。 n 处理项目经理部的善后工作。 n 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 如何做好项目经理 n2)项目经理的权限： n 参与投标和签订施工合同权； n 授权组建项目经理部和用人权， n 资金投入、使用和计酬决策权； n 授权采购权； n 授权使用作业队伍权； n 主持工作和组织制定管理制度权；组织协调权。 n3)项目经理的利益 n 项目经理可获得基本工资、岗位工资和绩效工资； n 可获得物质奖和精神奖； n 未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标并造成亏 损的，应接受处罚 如何做好项目经理 n 7.项目经理部 n 1.项目经理部的地位： n 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建、领导、 进行项目管理的组织机构，是企业在项目上的管理层，是项 目经理的办事机构，凝聚管理人员，形成项目管理责任制和 信息沟通系统，使项目经理部成为项目管理的载体，为实现 项目目标而进行有效运转。 如何做好项目经理 n 2.项目经理部的设立： n 设立项目经理部的原则： n 根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部 ； n 根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目经 理部； n 应使项目经理部成为弹性组织，随工程任务的变化而调 整，不成为固化的组织； n 项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控 制的需要； n 项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制 度。 如何做好项目经