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人力资源管理 HRM教案 1 第一单元 人力资源管理概论 2 人力资源管理概论 J人力资源管理涵义、模式和原则 J人力资源管理的策略意义 J人力资源的管理原理 J组织的外部环境和内部环境因素 J人力资源管理的目标 3 n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本 。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙 膑 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来 做出不普通的事业。 汤姆彼得斯 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下 我的那些人，我就可以重建IBM公司。 IBM公司创建人沃森 4 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只 要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢 铁大王。 卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们 比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物 在GE如鱼得水。 杰克韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就 是企业管理的代名词。 德鲁克 5 人力资源对组织战略影响达40% 调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源 专业人士、员工和一线经理，共7100人参加 ，显示：HR对企业战略的整体影响力高达 43%几乎是其他任何因素影响力的2倍。 这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备 的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行 能力、业务知识和执行的技术。 组织人事报2002年12月9日 6 人力资源在组织发展中的地位 1从生产要素看人力资源管理的重要性 2经济增长方式的转变决定了人力资源开发 与管理的核心地位 3现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报 比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15 员工培训投资：110 7 人力资源管理革命在中国 自20世纪80年代以来，随着信息化社 会的到来和知识经济的发展，中国人力资 源管理正在进行一场新的革命。这一革命 是中国经济体制改革和政治行政管理体制 改革的具体反映，随着社会经济的发展和 科学与技术的进步，人类逐步认识到各项 事业发展必须“以人为本”。 J人是主体！ J人是资源，而且是第一资源！ J人是资本！ 8 21世纪的人力资源管理研究 业内普遍认为，21世纪的人力资源管理研 究将面对的三大课题是： 面向全球竞争的组织结构调整 信息化 跨国公司迅猛发展带来的全球化 在这种新的条件下，人的因素日益突出， 如何搞好人力资源开发，已经成为世界各国竞争 中必须考虑的首要问题，发展中国家通过引进先 进技术赶上发达国家的“后发优势”已不复存在。 各国的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞 争。 9 组织管理的思考模式 旧思维 财务绩效 市场成长率 顾客满意度 工作质量 员工发展 新思维 员工发展 工作质量 顾客满意度 市场成长率 财务绩效 10 人力资源管理思想的发展 西方人力资源管理思想的演变 科学管理 人际关系学说 行为科学 中国人力资源管理思想的演变 人的重要性 用人原则：士气、刚柔并用，选 贤任能，知人善任，身先士卒 百年树人 11 人力资源管理的涵义、模式和原则 人力资源管理的涵义 人事管理 人力资源管理 12 人力资源管理与传统的人事管理 人力资源管理事实上存在着两种职能：战略职能和经营 职能（见下表）。 人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环 境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。 ( 1 )人力资源管理的战略职能 是将组织的员工视为非常珍贵的资源，是组织各种投入 中十分重要的组成部分。 ( 2 )人力资源管理的经营职能 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予 以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。 13 人力资源管理的角色 角色侧侧重点汇报对汇报对 象常规规工作 战战略性长长期性目标标、 创创新 一把手制定人力资资源规规划 跟踪不断变动变动 的法律与规则规则 分析劳动劳动 力变变化趋势趋势 和有关问问 题题 参与社区经济发经济发 展 协协助组织进组织进 行改组组和裁员员 提供组织组织 合并和收购购方面的建 议议 制定报报酬计计划和实实施策略 经营经营 性行政工作、短 期目标标，以日 常工作为为目的 负责负责 行政管理 的副总总 招聘或选选拔人员员填补补当前空缺 向新员员工进进行情况介绍绍 审审核安全和事故报报告 处处理员员工的抱怨和申诉诉 实实施员员工福利计计划方案 14 传统传统 人事管理（遵从 ） 人力资资源管理（认认同） 心理契约约干一天活给一天钱相互认同 控制点外部内部 雇佣关系集体 低信任度 个人 高信任度 组织组织 原则则机械的 正式的/限定的角色 自上而下 集中化 有机的 弹性的角色 自下而上 分散化 政策目标标管理效率 标准化绩效 成本最小化 高适应性的劳动力 不断改进的绩效 最大程度的利用 传统人事管理与人力资源管理的成型观点对比 15 人力资源管理与传统的人事管理的区别 传统的人事管理 1处于组织的执行层， 被动接受指令 2视员工为成本 3制度、操作方法落后 4反应式：被动、缓慢 5以物为中心 6人事单位负主责 7内容简单，封闭式 人力资源管理 1处于组织的决策层，为 组织战略而人事 2视员工为资源，发展之 本 3制度、操作方法创新 4预警式：主动、快速 5以人中心 6各级主管负主责 7内容丰富，服务型开放 式 16 人力资源管理问题的产生 在组织决定做什么之后，谁来做成了一 个关键问题：雇佣谁？ 在谁来做确定后，如何做成 了关键问题：如何使人力资源发挥 更大的效率？ 17 人力资源管理的基本问题 人力资源管理的两大基本问题可以概括为 ： 雇佣谁来最有效率地来完成组织的目标？ 如何最大限度地与人力资源发生交易，以扩大 组织的边界，从而使组织获得竞争优势？ 解决这些基本问题的人力资源管理包括： 组织设计、人力资源规划、职务分析 、招聘、绩效考核、薪酬、培训与开发、组 织文化等 18 人力资源管理的主要内容 组织 战略 人力资 源战略 组织 文化 组织 设计 人力资源管理活动/技术人力资源管理的环境 培训开发绩效考评 招聘甄选薪酬管理 职务分析 （任职资格） 19 HRM的涵义、模式和原则(续) 人力资源管理的模式 策略 竞争优势 人力资源管理的原则 与环境各因素的搭配 作业的执行和推广 20 HRM的专业系统 四层级 一般人事文书工作 支援性 专业工作 薪酬、培训、工作设计 等 一般的管理工作 业务的执行和协 调 整体策划和管理 总体策略及配 合 21 HRM的原理 同素异构 能级层序 要素有用 互补增傎 动态适应 激励强化 公平竞争 信息催化 主观能动 文化凝聚 22 组织外部环境和内部环境 J起点？ 目前的处境 J目标？ 将来的处境 J途径？ 行动方案 JHow? 如何实行 JWhen? 何时做 23 发现组织的机会 组织的机会组织的资源/能力环境中的机会 24 外部环境 产业结构 Porter等 进入门槛 产业内部竞争 产品替代性 顾客的谈判（讨价还价）能力 供应商的谈判（讨价还价）能力 25 的竞争强度 现存竞争者 波特的产业结构分析模式 供应商 新进入者 购买者 替代品 新进入者 的威胁 替代威胁 买方的 谈判能力 供应商的 谈判能力 26 外部环境（续） 劳动（力）市场 劳动力的供给和需求 政府的法令规章 劳资关系 工作时间 工资水平 工作保障 工作安全和保险 员工福利 工会 27 内部环境 竞争策略 组织结构 组织文化 生产技术 财务实力 28 内部环境（续） 竞争策略 使命（Mission） :组织成立的理 由 制定策略以完成使命 29 内部环境（续） 组织结构 简单型 功能型（职能型） 事业部型 策略性事业单位型 矩阵型 30 经 理 车 间 主 任车 间 主 任车 间 主 任 班组长 班组长班组长 直线制组织结构 31 经 理 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 班组长班组长 职能组 车间主任 职能科室 职能制组织结构 32 经 理 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 班组长班组长 职能组 车间主任 职能科室 直线职能制组织结构 33 董事会 董事长 总经理 常务董事会 最高管理机构 监察室 秘书室 计划经营部 总参谋部 研究开发部 设备部 总务部 资金部 人力资源部 事业管理部 工程事业本部 海外企业联络室 其他 生产技术部 其 他 生产用设备事业部 航空发动机事业部 运输工业事业部 原动机事业部 船舶事业部 化工设备事业部 通用机械事业部 分权事业部制组织结构 34 总经理 合同管理工 程 财 务质量控制 制 造 采 购 合同组工程组 财务组质量组 采购组 项目 经理 A 项目 经理 B 项 目 职 权 及 责 任 的 横 向 流 动 制造组 合同组工程组 财务组质量组 采购组 制造组 职 能 职 权 及 责 任 的 垂 直 流 动 矩阵组织结构 35 常见的有机式组织设计 网络结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织以 合同为基础进行制造、分销、营销或其他 关键业务的经营活动的结构 职能外包 集中精力做自己最擅长的事 比较适用于玩具与服装制造企业 制造活动需要低廉劳动力的企业 网络结构的管理者主要任务是协调和控 制外部关系 36 网络结构 独立的研究开发 咨询公司 中国的工厂 广告代理 代理销售商 经理小组 37 常见的有机式组织设计 有机的附加结构设计 任务小组结构：临时性结构，设计用来 完成某种特定的、明确规定的复杂任务 委员会结构：将多个人的经验和背景结 合起来，跨越职能界限地处理一些问题的 设计 38 常见的组织设计 现代的组织设计 团队结构整个组织是由工作团队所组 成的 员工的充分授权是很重要的 团队成员对自己的工作行为和表现负责 在大型组织里，团队结构可弥补功能或 事业部结构的不足 为官僚体制提供弹性 提供团队的弹性 39 常见的有机式组织设计 现代的组织设计 项目式结构员工持续不断地在项目中 工作 项目结束后，员工不须回到功能式部门 所有的工作都是由拥有适当工作技术和 能力的组员来执行 偏向于多变和弹性的组织 没有严谨的部门划分或组织阶级 管理者担任促进者和监督者的角色 40 常见的组织设计 现代的组织设计 内部的自治单位独立、分权的事业单 位 每个事业单位都拥有自己产品、顾客、 竞争者及利润目标 事业单位是自主的 没有中央集权或资源分配 41 内部环境（续） 组织文化 Quinn 官僚式 文化 发展式 文化 市场式 文化 内 向 家族式 文化 灵 活 外 向 稳 定 42 内部环境（续） 家族式文化 强调人际关系，彼此帮忙，忠心 发展式文化 强调创新与创业 官僚式文化 规章至上，重视结构和正规化 市场式文化 强调工作导向及目标完成 43 内部环境（续） 生产技术 财务实力 44 人力资源管理的目标和内容 目标 招募适合的员工 增加出勤率，留任率 提高工作满意感 发展组织竞争优势 提高效率 45 人力资源管理的目标和内容（续） 内容 策略和组织 人才罗致（招募） 发展 报酬 雇员关系 46 从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展 “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 “亲善人”假设 47 “经济人”假设 内 容管理方式 J 大多数人都是懒惰的 ，总是设法逃避工作 J 大多数人没有雄心大 志，不愿承担任何责任心 甘情愿受他人指导 J 组织中个人的目标与 组织目标相矛盾 J 工作是为了满足经济 上的基本需要 管理人员关心的是如 何提高生产率，完成任 务，他的主要职能是计 划、组织、经营、指引 、监督 管理人员主要是应用 职权，发号施令，使对 方服从，让人适应工作 和组织的要求 强调严密的组织和制 定具体的规范和规章制 度。 以金钱报酬来收买员 工的效力和服从 管理重点： 工作 管理者： 控制监督者 48 内 容管理方式 J 交往的需要是人们行 为的主要动机，也是人与 人的关系形成整体感的主 要因素 J 员工和员工之间的关 系所形成的影响力，比管 理部门所采取的管理措施 和奖励具有更大的影响 J 员工的工作效率随着 上司能满足他们的社会需 求的程度而改变 管理人员应当注意对 人的关心、体贴、爱护 和尊重，建立相互了解 、团结融洽的人际关系 和友好的感情 在进行奖励时，注意 集体奖励，而不是单纯 采取个人奖励，应提供 多种激励源泉 管理人员成为上级和 下级之间的中间人，应 经常了解员工感情和听 取意见并向上级呼吁 管理重点： 建立感情和良 好的人际关系 管理者： 调节者 “社会人”假设 49 “自我实现人”假设 内 容管理方式 J 一般人都是勤奋的， 他们喜欢工作，工作引起 的满足感使其自愿工作。 J 人们愿意实行自我管 理和自我控制来完成应当 完成的目标 J 人们在适当条件下， 不仅会接受职责，而且还 会主动寻求职责 J 大多数人具有并能发 挥高度的想象力、聪明才 智和创造性，其自我满足 和自我实现的需求往往以 达到组织目标作为致力于 实现目标的最大报酬 管理人员应当尽力为 员工创造使人充分发挥 才能的工作环境 管理人员应让员工担 当具有挑战性的工作， 担负更多的责任，促使 其工作做出成绩，满足 其自我实现的需要 在管理制度上应给员 工更多的自主权，实行 自我控制，让员工参与 管理和决策，并共同分 享权力 管理重点： 创造环境 管理者： 辅助者 50 “复杂人”假设内 容管理方式 J 人的需要分许多种，这些需要不仅是复 杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同 的生活条件和环境而改变 J 人在同一个时间内会有多种的需要和动 机，这些需要和动机相互作用，并结合为 统一的整体，形成错综复杂的动机模式 J 人在不断变换的环境中，会产生新的需 求和动机 J 人在不同的组织或同一组织的不同部门 、岗位中，也会产生不同的需求 J 一个人是否感到满足或表现出献身精神 ，决定于本身的动机构造及他跟组织之间 的相互关系。工作能力、工作性质、与同 事相处的状况都可以影响他的积极性 J 由于人的需要是各不相同的，能力也是 有差别的，因此对不同的管理方式每个人 的反应是不一样的，没有一套适合任何时 代、任何人的普遍的管理方法 管理人员 应当了解每 个人的个别 差异，一切 随时间、条 件、地点和 对象变化而 变化 51 “亲善人”假设 内 容： 人是愿意合作的 人是愿意承担责任的 人愿意把工作做好 管理方式： 柔性管理、组织文化、以人为中心 52 人力资源管理方面的职能分工 53 人力资源专业人员管理职能 人力资源专业人员一般承担以下四个领域 的责任： 1) 建立人力资源管理的程序：决定在贯彻某项 人力资源管理实践时要遵循的程序。例如，决定 挑选过程应当包括，让所有候选人( 1 )填一份申 请表格；( 2 )参加一项雇佣测验；然后( 3 )接受一 位人力资源专业人员和一线经理的面谈。 2) 开发/选择人力资源管理的方法：开发或选 择专门的方法贯彻一个公司的人力资源管理实践 。例如，设计申请表格、形成一份结构化的面谈 指南，或选择一项雇佣测试。 54 人力资源专业人员管理职能（续） 3) 监控/评价人力资源实践：必须评价和监控 保证组织的人力资源管理实践被恰当地贯彻。例 如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用 途、培训方案的成功以及挑选、流动、招聘等的 成本有效性。 4 )在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助一 线主管：通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇 佣面谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地 惩戒雇员之类的课题上提供正式培训计划。也可 通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人 力资源管理有关的特殊事情上给一线主管提供咨 询而进行协助。 55 部门主管的人力资源管理职能 各部门主管是本部门人力资源管理的主 要负责人 把合适的人配置到适当的工作岗位上 引导新员工进入组织（熟悉环境) 培训新员工适应新的工作岗位 提高每位新员工的工作绩效 实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释组织政策和工作程序 控制劳动力成本 开发每位员工的工作技能 激励部门内员工的献身精神 保护员工的健康以及改善工作的物质环境 56 各部门主管与人力资源主管 之间的职能划分 57 各部门主管人力资源主管 招 聘 与 选 拔 1.列出特定工作岗岗位的 职责职责 要求，以便协协助 进进行工作分析 2.向人力资资源管理人员员 解释对释对 未来员员工的要 求以及所要招聘 的人 员类员类 型 3.描述出岗岗位对对“人员员素 质质”的要求，以便人力 资资源管理人员设计员设计 出 适当的招聘和测评测评 方 案 4.与候选选人进进行面谈谈， 做出最后录录用决策 1.在部门门主管人员员所提 供资资料的基础础上，编编 写工作描述和工作说说明 书书 2.制定出员员工晋升计计划 3.开发发潜在的合格求职职 者来源并开展招聘活动动 ，为组织为组织 吸引到一批 高素质质的求职职者 4.对对候选选人进进行初步面 试试、筛选筛选 ，然后将可 用者推荐给给部门门主管 去考虑虑 58 各部门主管人力资源主管 培 训 与 开 发 1.根据组织组织 和工作的具 体情况，将员员工安排到 不同的工作岗岗位上，并 对对新员员工进进行指导导和 培训训 2.对对人力资资源开发发活动动 进进行 评评价并向人力资资 源管理人员员提出建议议 3.领导领导 建立有效的工作 小组组，并进进行适当的 授权权 1.拟拟定培训训文件、制定 培训计训计 划，准备备培训训 用材料制定出员员工晋升 计计划 2.根据组织组织 决策层层的战战 略规规划，提供管理人 员员开发发方面的建议议 3.为为制定的推行质质量改 善计计划以及团队团队 建设设 计计划提供信息 59 各部门主管人力资源主管 绩 效 管 理 1.在人力资资源部的指导导 下设计设计 部门绩门绩 效目标标 2.向员员工提供绩绩效反馈馈 3.评评估与面谈谈 4.参与规规划员员工生涯发发 展 5.对对系统统提出意见见 1.负责负责 考核系统统的设计设计 2.培训训参与评评估的人员员 3.监监督和保证证考核系统统 的实实施 4.员员工的发发展计计划 60 各部门主管人力资源主管 薪 酬 设 计 1.向人力资资源管理人员员 提供 每项项工作的性质质 和相对对价值值方面的信 息，帮助他们们确定薪酬 水平 2.评评价员员工的工作绩绩效 ，以便人力资资源管理部 门门根据员员工的表现现适 当调调整他们们的报报酬 3.根据奖奖励的性质质决定 支付给员给员 工的奖奖金数 量 4.制定组织组织 福利计计划和 由