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文档简介

情 境 领 导 阅读本分享课件前，前务 必牢记课件内所有方法 的使用均建立在“对事 不对人”的基础上 开始之前请先考虑以下问题： 1、一般员工用了多少精力（展示了多少能力） 在工作？ 2、影响员工（或/和组织）绩效的重要影响因素 ？ 3、什么是管理和领导？我们组织或团队目前的 情况更需要管理还是领导？ 4、什么是好的领导？ 5、我们在领导和管理团队中遇到的困惑/问题？ 领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是 根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整 自己的行为； 管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程 “情境领导”模式：在领导和管理公 司或团队时，不能用一成不变的方法 ，而要随着情况和环境的改变及员工 的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。 情境领导的三个步骤： 1：明确事项清晰当前需要使用 “情境领导”方式去干预的事项； 2：诊断现状从能力及意愿两个维 度对当前需要干预被领导者进行 判断； 3：合适的领导行为针对被领导者 的现状采用适合的领导行为； 步骤一：明确事项 1：明确事项 将事项从以下三个维度进行明确/细分： 1、职位、角色或职能 2、工作、目标或目的 3、活动、行动或环节 1：明确事项 领导者可以依据下面的标准来选择事项 的合适阶段进行干预 思想统一：领导者和被领导者在绩效问 题、工作进程和产出等问题上认识一致 ； 被领导者提供的各种形式的反馈； 被领导者认为应该采取的行到； 被领导者的注意力所在； 步骤二：诊断现状 2：诊断现状 绩效准备度：在接受、负 责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力 与意愿的程度 绩效准备度的提示; 1、需要“明确工作”； 2、关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能 够”或“曾经能够”） 3、问题在于“他们是不是。？”，而不 在于“他们能不能。？” 4、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 5、不要把“热情”和“能力”相混淆 6、不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 7、增加知识并不保证提升技能 8、有能力有意愿并不代表完美 步骤三：领导行为 领导行为的两个维度： 工作行为：即领导者确定工作角色时所 给予知道的程度。例如说明该做什么， 如何做，何时做，何地做，如何分工等 ； 关系行为：即领导者在进行双向（或多 向）沟通时，所给予的倾听、引导和社 交支持行为的程度； 工作行为的具体表现为：确 立目标、组织安排、确定时 间进度、指导、控制等 关系行为的具体表现为：支 持、沟通、鼓励互动、有效 倾听、认可、表扬等 S1 S2S3 S4 情境领导所强调的是在领导过 程中的一种角色变换，针对被 领导
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