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第五章 岗位设置 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验 ：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房 子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不 一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子 的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上 ，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发 现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了 腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第 二间房子的猴子活的好好的。 故事分享 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看 到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物 而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的 猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不 着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先 是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂 食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才 能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起 取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活 了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度 上也说明了人才与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与 水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位 子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子 里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而 不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三 间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要 适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。 这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系 使人才间相互协作，共渡难关。 n 岗位设置的原则 n 企业的定编定员 n 岗位设置表的编制 n 岗位标准的编制 目录 第一节 岗位设置的原则 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计/优化 岗位设置 工作 说明书 岗位设置的依据 是工作分析 工作说明书是工 作分析的结果。 完成系统思考，岗位设置存在的逻辑 根据部门职责确定 承担具体工作的岗 位(定岗) 确定岗位所需要的 人数(定编定员) 战 略 岗位设置在企业岗位管理流程中的位置 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位设置 /分析 岗位评估人岗匹配 战略层面运营层面 企业要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 企业治理结 构； 总、分公司 职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组织策略 管理模式 总部职责子公司职责 部门设置部门职能 岗位岗位职责 汇报关系 总公司 子公司子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组 织 设 计 岗 位 设 置 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 组织设计和岗位设计的关系 n 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 n 岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设 置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名 称一览表“，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名 称标准。 n 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设置。他以制针业为例说明了 岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间 动作”研究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操作 方法标准化，大大提高了劳动生产率。 什么是岗位？什么是岗位设置？ 岗位的构成 岗位 角色角色 活动活动活动 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备 岗位设置的一般流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 3、依据上述 流程设计组织 架构， 2、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 6、依据关键 职责设置关键 岗位 7、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 岗位设计的原则 n因事设岗原则。 n最低岗位数量原则。 n有效配合原则。 n关系协调原则 n有效管理原则。 n经济化、科学化、合理化和系统化原则。 岗位设置考虑的主要方面 n 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 n 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 n 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 n 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? n 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ n 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功 领导 r缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； r缺乏沟通 r自己带头因人设岗 文化 方法 r忽视价值和利益问题； r固守组织、职责边界，独立 王国； r对变革管理缺乏准备 r就事论事，缺乏整体视角 r拘泥于传统的做法，思维定 势 失败因素成功因素 r给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； r充分沟通； r以身作则，因事设岗 r对阻力有准备； r理顺职责不清的岗位； r对积极的冲突有准备 r多问几个为什么 r使用系统方法 r破除原有界线 ManagingManaging OperatingOperating Deliv-Deliv- eringering Plann-Plann- inging n岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划 、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的 主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编 都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 n其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快， 在某一时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意 义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整 。 岗位设置只可能是一种参考，只有短暂的意义 n现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越 多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到 一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力 资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做 法是难以奏效的。 n岗位设置是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门 的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行 自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的岗位设置 的规定。 第二节 企业的定编定员 什么是什么是定编定员？定编定员？ n所谓定编定员,就是在企业发展战略的指导下， 进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根 据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执 行岗位工作的具体工作人员。通过定编定员， 做到事事有人做、人人有事做、岗位不重复、 工作无遗漏，实现岗位设置的规范化、合理化 、科学化。 n定编定员是一种科学的用人标准。它要求 根据企业当时的业务方向和规模,在一定 的时间内和一定的技术条件下,本着精简 机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定 各类人员必须配备的数量。它所要解决的 问题是企业各工作岗位配备什么素质的人 员,以及配备多少人员。 n定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过 程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且 还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。 定编定员的原则 （一）工作效率原则 （二）科学性原则 （三）合理性原则 （四）岗位、人员比例关系协调原则 1、企业直接与非直接生产岗位的比例 2、企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助生产工人的 比例 3、基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 4、管理人员与全体员工的比例 5、服务人员与全体员工的比例 6、男女员工的比例 定编的方法 按工作效率定编定员 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及 出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上 就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量 的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员， 特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这 种方法。 定编定员人数 = 计划期生产任务总量/(员工 劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200只，每个车工的产量定额为16只，年 平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如 下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) n 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两 种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算 公式如下： 定编定员人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间* 出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则 可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365 -2*52-10)(天)*0.95=1219(人) 定编的方法 按设备定编定员 n 按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备 的数量，再根据设备数量、设备利用率、开动 班次以及工人看管定额和出勤率来确定定编定 员人数的方法。 n 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。 主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备 ，采用多机床看管的工种。 按岗位定编定员 n 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各 岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定 编定员人数的方法。 n 主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流 水线生产的岗位定编定员；也适用于有一定岗 位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员 。 按比例定编定员 n按比例定编定员是指按照企业职工总素 或某一类人员总数的比例，来确定人员 种定编定员人数的方法。 n主要适用于企业内部各种辅助生产或服 务性部门的定编定员。 本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定 岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作 的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的 比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员 与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 n 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各 项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和 复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和 技术水平确定岗位人数的方法。 四、管理人员的定编定员 管理人员个人的因素：本人的能力，下属 的能力，受教育程度等； 工作因素：工作的标准化程度和相似程度 ，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连 程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编 ，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的 实际情况确定出来的。 预算控制法 n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ 总公司预算 部门预算部门预算 岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数 定编定员的一般流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员 的人数 4、依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据，确定 本公司的职能 人员数 5、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ，确定公司的 管理人员数 6、将业务、 职能和管理三 类人员数总和 ，得出企业员 工总数 8、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 7、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 人员编制最后确定 n 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确 、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求 ，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 n 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 第四节 岗位设置表的编制 一、企业岗位设置总表 公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一 排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部 门、岗位名称，而不写岗位职责。 总表包括3个栏目： 1岗位编号。 2岗位部门。 3岗位部门。 表310 某科技集团有限公司岗位设置总表 部门岗位编号岗位名称职位人数（人） 公司总部 HTG HTG HTG HTG HTG HTG HTG 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计：6人 总裁办 HTG1001 HTG1002 HTG1003 主 任 秘 书 司 机 1 1 1 合计：3人 企业管理部 HTG2001 HTG2002 HTG2003 HTG2004 HTG2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计：5人 生产部 HTG3001 HTG3002 HTG3003 HTG3004 HTG3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计：5人 资产管理部 HTG4001 HTG4002 部长 资产管理专员 1 1 合计：2人 技术发展部 HTG5001 HTG5002 HTG5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计：5人 续表下： 续上表 部门岗位编号岗位名称职位人数（人） 质量管理部 HTG6001 HTG6002 HTG6003 HTG6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计：4人 财务部 HTG7001 HTG7002 HTG7003 HTG7004 HTG7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：人 审计部 HTG8001 HTG8002 部长 审计师 合计：人 融投资管理部 HTG9001 HTG9002 部长 融投资管理专员 合计：人 人力资源部 HTG10001 HTG10002 HTG10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 合计：人 行政部 HTG11001 HTG11002 HTG11003 HTG11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 合计：人 职能部门总计49人 二、部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做 的岗位设置表称为部门职位设置表。 （如图3-9） 表39 管理部的部门职位设置表 部门名称企业管理部 本部门职位设置总数（个）5本部门总人数5 职位名称职位人数主要职责分工 部长1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息 化管理 企划专员1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系 统、办公自动化系统管理 合同法律专员1 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨 询，参与重大合同谈判和合同起草，以及员工法制教育和其他法 律事务 备注 第四节 岗位设置表的编制 一、编制岗位标准的目的 编制岗位标准时为了规范企业各级人员的岗位设置和要 求，为员工上岗工作和企业选用人才提供依据，促进企 业人力资源管理制度的健全和完善。 二、岗位标准的编写程序 （一）调查访谈 （二）制定岗位标准编写规范 （三）组织编写岗位标准 （四）审核岗位标准 （五）岗位标准的实施 （六）岗位标准的修订 三、岗位标准的编写要求 （一）基本要求 1、名称 2、岗位的目的 3、岗位关系 4、岗位责任 5、应负责的主要特点 6、应负责的内容 7、管理岗位的共同责任 （二）岗位范围 1、控制的人力资源 2、控制的费用 3、控制的物资 4、授权 5、工作地点 6、其他控制其设计范围 （三）任职者素质要求 （四）薪资登记 （五）其他与岗位相关的信息 四、岗位标准编写范例 表5-3 5-11 n 岗位的概念 n 影响岗位设计的基本要素 n 定岗 n 定编 n 操作示例 目录 n 定岗操作示例 目录 定岗流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 3、依据上述 流程设计组织 架构， 2、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 6、依据关键 职责设置关键 岗位 7、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构 组织结构： n 职能设计； n 权力架构； n 组织形式； n 绩效管理 n - 业务流程： n 价值链； n 业务流程； n 辅助流程 n - 公司策略： n 远景、使命 n 市场策略/目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n - 信息系统： n 数据库和信息系； n 网络管理 n - 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 集团化公司管理的基本模式 n 公司愿景及战略目标； n 业务模式及组合； n 商业计划 n 总部及各业务模块核心职能； n 组织及公司治理结构； n 集团财务管控； n 绩效管理评估机制 n 人力资源规划； n 员工及骨干人员队伍； n 人力资源管理体系 n 一体化的信息平台； n 实现信息共享； n 支持科学决策 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统 发展战略 近期目标 远期目标 某城市商业银行的愿景和近期战略 公司愿景公司愿景: : “将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 公司的近期战略： “通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞 争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。” 示例 毛 利 基本活动 市场营销 /销售 存款业务贷款业务中间业务 售后服务 辅助活动 财务管理 产品开发 人力资源管理 企业的基础设施 客户服务 银行业务价值链示例 利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 确定流程层次及其关键成功因素 n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。 n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程A主要流程B主要流程C 子流程A1子流程A2 辅助流程1辅助流程2 子流程B1子流程B2 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 管 理 支 持 流 程 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 业 务 流 程 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 风险管理 新产品设计开 发 业务流程 设计 市场营销 客户服务资产保全 企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订） 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 某城市商业银行组织结构图 支行 董事会 行长 副行长 监事会 会 计 部 国 际 业 务 部 个 人 业 务 部 资 产 保 全 部 计 划 财 务 部 保 卫 部 人 事 部 营 业 部 科 技 部 稽 核 部 研 究 发 展 部 办 公 室 公 司 业 务 部 信 贷 管 理 部 股东大会 示例 根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型 三种不同的管理模式对比 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型战略管理型 以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 公司业务组合的协调 发展； 投资业务的战略优化 与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的 统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集 中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。 分 权 集 权 示例 公司业务部的关键职责 1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务； 2.新产品的研发和宣传工作； 3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展； 4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7.其他行领导交办的工作； 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系 公司业务部的决策流程和汇报关系 6、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销 职责 董事会总经理分管副总其它部门 一、策略议题 1、中长期业务发展规划 2、产品发展战略 3、本部门年度财务预算 二、营运议题 1、编制年度综合经营计划，组织对各支 行的经营考核工作 2、新产品的研发和宣传工作 3、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户 市场部 4、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 5、组织公司业务的培训 决定权复核权 审核权建议权 复核权决定权 建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权 参议权 建议权参议权 参议权 示例 建议权 审核权 审核权决定权 n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成 岗位职责 行长 副行长副行长 公司 业务部 个人 业务部 国际 业务部 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 科技部 内勤岗 示例 行业 1行业 2行业 3 n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 综合运用各种定岗方法 比照 定岗 n 定编操作实例 目录 定编流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员 的人数 4、依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据，确定 本公司的职能 人员数 5、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ，确定公司的 管理人员数 6、将业务、 职能和管理三 类人员数总和 ，得出企业员 工总数 8、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 7、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 员工人数设计涉及的主要方面 n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方 面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量员工结构 员工费用员工技能 员工人数设计的前提条件 n n 与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 n n 对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 n n 员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据预测数据 未来人员数量 假设条件 员工总数设计的基本原则 例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定 vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定 vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量 计算业务人员数量的关键指标 n n 价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 n n 工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲 ，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标 v 选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。能 够反映业务人员创造价值的指标主要 有两个：经营毛利（不含投资收益） 、经营利润（不含投资收益）。前者 只反映了业务人员所创造的价值；而 后者不仅考虑业务人员所创造的价值 ，同时还考虑了创造这些价值的直接 经营费用。为此，二者相比，人均经 营利润作为衡量业务人员创造价值的 指标更为全面、合理。 v 经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利 息等收入。息等收入。其定义为： 经营利润经营毛利经营费用 。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 方案方案人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率 112.2 210.6 36.3% 贸易板块预测 方案一方案二方案三 方式一方式二方式一方式二方式一方式二 v 三种方案主要是基于对人均年经营利 润增长率的不同预测，各项预测的依据 在后面有详细解释； v 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例 127 210% 贸易类业务人员数量预测 假设条件 2005年人均经营利润比 2002年提高 41%41% 按照相同的年增长率12.2%12.2% 数据来源：2002年数据来自财务部 人员数量预测人员数量预测 已知条件 2002年经营利润（万元）52060 2002年业务人员数（人）1189 2003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2005年预测经营利润（万元）80063 预测结果 2002 2003 2004 2005 总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个 方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业 务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查， 按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在 于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们 采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值 62万元。 2002年数据市场参照数据 44万元 80万元 2005年目标数据 62万元 提高41 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年 人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计 算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%) 所以： p = 12.2% 业务人员数业务人员数 人员结构比例 员工总数员工总数 一般专业人员数一般专业人员数 业务管理人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（） 职能人员数职能人员数 一般职能人员数一般职能人员数 职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 业务人员与业务人员与职能人员职能人员 比例（）比例（） 两者之和两者之和 员工数量预测解释说明 历史数据 市场参照数 据 1：1.94 1:4.85 2005年目标数据 1:3.4 历史数据 市场参照数 据 1：4.2 1:7 2005年目标数据