《渠道管理》PPT课件 (2).ppt

渠道管理 教师简介： 李飞，清华大学经济管理学院副教授，经济学博士，法国巴黎第 八大学访问学者，中国市场学会常务理事、副秘书长、流通委员 会副主任，中国商经学会常务理事、副秘书长、咨询委员会副主 任，市场营销导刊副主编。近期主要著作有：分销通路设 计、分销渠道设计与管理、世界名牌、世界名店 、零售革命等。 渠道管理 第一讲 渠道设计 = Customer= Customer = Manufacturer= Manufacturer A.A.无中间商参与无中间商参与 B.B.联系的次数联系的次数 M x C = 3 X 3 = 9M x C = 3 X 3 = 9 1 1 3 3 2 2 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 渠道概述（一）：渠道的作用 无中间商的情景 = Distributor= Distributor= Customer= Customer = Manufacturer= Manufacturer B. B. 有中间商参与有中间商参与 的联系次数的联系次数 M x C = 3 + 3 = 6M x C = 3 + 3 = 6 商店Store 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 渠道概述（一）：渠道的作用 有中间商的情景 订货 Ordering 付款 Payments 沟通 Communication 所有权转移 Transfer 谈判 Negotiation 融资 Financing 承担风险 Risk Taking 物流 Physical Distribution 信息 Information 渠道概述（二）：渠道的功能 渠道概述（三）：渠道的流程 批发商 Wholesaler 代理商 Jobber 零售商 Retailer 消费者 消费者 零售商 Retailer 消费者 制造商 0-level channel 批发商 Wholesaler 零售商 Retailer 消费者 制造商 2-level channel 制造商 3-level channel 1-level channel 制造商 渠道概述（四）：渠道的层数 消费品营销渠道 工业分销商 Industrial distributors 制造商Manufacturer 工业顾客Consumer 制造商销售代表 Manufacturers representative 制造商销售 分支机构 Manufacturers sales branch 渠道概述（四）：渠道层数 工业品营销渠道 Industrial Marketing Channels 渠道的设计 一、 渠道设计的过程 二、 渠道的长度设计 三、 渠道的宽度设计 四、 渠道的广度设计 五、 渠道的组织设计 渠道设计的过程 第五步 最终确定 通路方案 第四步 评估备选 方案 第三步 列出通路 备选方案 第二步 确定渠道 目标 第一步 分析消费者 的服务需求 渠道设计第一步： 分析顾客的服务需求 批量大小Lot size 等候时间Waiting time 空间便利Spatial convenience 产品选择Product variety 服务支持Service backup 渠道设计第二步：确定渠道的目标 1分析通路影响因素 （1）产品：易腐、过重、非 标准化、技术性强短通 路。 （2）企业：财务状况好，通 路管理能力强的短通路 。 （3）竞争者：追随竞争者或 躲避竞争者 （4）中间商：分销的能力和 态度。 （5）环境 市场不景气时，以最经济方 法推入市场，使售价降低， 利用短通路。 2、建立通路的目标 （1）购买便利：确定顾客走 多远的距离，等待多长时间 能买到商品，从而决定整个 市场的铺货率。 （2）销售支持：需要通路成 员提供怎样的销售支持。 （3）售后服务：确定对最终 顾客售后服务水平。 （4）成本效益：企业营销有 利润目标，而分销也要制订 出自己的利润贡献目标。 渠道设计第三步：列出备选方案 分销设计的内容 通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 独家分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集分销 水平系统 三层通路 渠道设计第四步：评价备选方案 1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：厂商对分销商能否进行 有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环 境。 销售成本销售成本 SellingSelling costscosts (dollars)(dollars) 销售水平销售水平Level of sales (dollars)Level of sales (dollars) 公司销售队伍公司销售队伍 CompanyCompany sales forcesales force 制造商的销售代理商制造商的销售代理商 Manufacturers sales agencyManufacturers sales agency S SB B 渠道评估的经济标准 两种渠道的损益成本临界点 渠道的长度设计 渠道的宽度设计 （1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售 商品或劳务。 （2）选择分销利用一家以上，但又不是让所 有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产 品。 （3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来 销售某种特定产品。 渠道的系统设计 所有权式 Corporate 渠道的不同层次所有权统一 契约式 Contractual 成员之间通过合同协议合作 垂直营销系统类型 管理式 Administered 渠道的领导权由一个或几个成员控制 垂直分销系统垂直分销系统 Manufacturer Retailer 传统分销系统传统分销系统 Consumer Manufacturer Consumer Retailer Wholesaler Wholesaler 传统分销系统和垂直分销系统 案例：渠道设计 1.可口可乐的渠道设计策略 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第90-98页 2.一个多渠道整合策略的方法 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第87-89页 渠道管理 第二讲 渠道管理 渠道管理的内容 流程管理流程管理 1 1所有权流程所有权流程 2 2谈判流程谈判流程 3 3物流过程物流过程 4 4财务流程财务流程 5 5信息流程信息流程 6 6促销流程促销流程 成员管理成员管理 1 1选择通路成员选择通路成员 2 2培训通路成员培训通路成员 3 3激励通路成员激励通路成员 4 4评价通路成员评价通路成员 5 5调整道路成员调整道路成员 关系管理关系管理 1 1垂直关系垂直关系 2 2水平关系水平关系 3 3交叉关系交叉关系 难点管理难点管理 1 1帐：赊销管理帐：赊销管理 2 2货：分区管理货：分区管理 3 3场：终端管理场：终端管理 绩效管理绩效管理 通路成员绩通路成员绩 效考核与提升效考核与提升 所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移 促销流管理：制定促销计划、实施 计划和控制 信息流管理：确定信息内容、建 立信息系统 资金流管理：确定回款时间、信用额 度、应收账款管理 物流管理：为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理 渠道管理（一）：流程管理 全面信用管理模型 许诺的顾客服务水平和最低分销成本 利润最大化而不是销售额 较高的分销成本/ 较高的顾客服务水平 较低的分销成本/ 较低的顾客服务水平 后勤体系的目标 存货控制 When to order How much to order Just-in-time 成本 Minimize Costs of Attaining Logistics Objectives 仓储 Storage Distribution 订单程序 Submitted Processed Shipped 后勤功能 Logistics Functions 运输 Water, Truck, Rail, Pipeline See Carl M. Guelzo; Introduction to Logistics Management Introduction to Logistics Management Englewood Cliffs, NJ:Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986), p. 46.Prentice Hall, 1986), p. 46. (Door-to- door delivery time) (Meeting Schedules on Time) (Ability to Handle Various Products) (No. of Geographic Points Served) (Per Ton- Mile) 速度 可靠性 运载能力 可用性 成本 零售运输模式选择 选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评评价备选成员、选定成员 渠道成员调整 激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导 培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导 评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动 渠道管理（二）：成员管理 渠道管理（三）：冲突管理 引起渠道冲突的原因 Causes of Channel Conflict 成员目标不同Incompatibility 形势判断差异Difference in Perception 成员过分依赖Dependence 渠道管理（三）：冲突管理 渠道冲突类型 1垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支 持、通路调整 2水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系 。 重点：价格不统一、 串货 麦肯锡咨询顾问的建议 渠道关系的法律和道德 Legal & Ethical Issues in Channel Relations 专营交易 Exclusive Dealing 专营区域 Exclusive Territories 搭售协议 Tying Agreements 经销商权力 Dealers Rights 渠道的绩效评估 第一步第一步 确定评估对象确定评估对象 第二步第二步 选择评估内容选择评估内容 第三步第三步 应用评估方法应用评估方法 第四步第四步 分析后调整分析后调整 渠道成员 整条渠道 对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估 对整条渠道的评估，不是 评估个别成员 第一步 确定评估对象 第二步 选择评估内容 渠道评估内容 渠道价值 渠道运行状态 顾客满意度 财务绩效 第三步 确定评估方法 顾客满意评价 运行状态评价 财务绩效评价 销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析 有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流 畅通性、覆盖率和流通力 渠道价值评价收益现值法和重置成本法 第四步 评估后调整 设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题 案例：渠道管理 1.花王公司的账款回收管理 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第178-185页 2.百事可乐在中国的渠道成员激励管理 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第216-220页 3.Orchard Park公司渠道绩效评估与调整 李飞.分销渠道设计与管理.清华大学出版社.2003.第237-241页 营销管理 第三讲 零售渠道 零售概述（一）：零售的定义 零售把商品和服务销售给最终消费者 用于他们个人消费的一切活动。它包括 店铺销售和无店铺销售。 零售商销售收入主要来自零售的企业 。 零售概述（二）：店铺零售种类 按服务数量 自我服务、自选购物、有限 服务、完全服务 按经营产品 专业店、百货店、超市、便利店、 折扣店等 按相对价格 高价高质高服务、中价中质中服 务、低价低质低服务 按组织方式 独立式、所有权连锁、特许经 营、自愿连锁 直接销售 Direct Selling 直效营销 Direct Marketing 购买服务 Buying Services NonStore Retailing Accounts for More Than 12% of All Consumer Purchases, and is trending up. 自动售货 Automatic Vending 零售概述（三）：无店铺零售种类 零售概述（四）：零售革命的演变 顾客：量的增 加到质的提高 、物质需求到 精神需求 厂商: 产品 和服务的目 标市场化、 极大丰富 店铺：业态店取代 业种店、现代业态 压制传统业态 零售概述（五）：中国零售革命演变 专业商店 Specialty Stores 百货商店 Department Stores 超级市场 Supermarkets 便利商店 Convenience Stores 廉价商店 Off-Price Retailer 超级商店 Superstores 目录陈列室 Catalog Showroom Wide Variety of Product Lines i.e. Clothing, Home Furnishings, & Household Items Wide Variety of Food, Laundry, & Household Products Limited Line of High-Turnover Convenience Goods Inexpensive, Overruns, Irregulars, and Leftover Goods Large Assortment of Routinely Purchased Food & Nonfood Products, Plus Services Broad Selection, Fast Turnover, Discount Prices Narrow Product Line, Deep Assortment 店铺类型 产品线的长度和深度 折扣商店 Discount Stores Broad Product Line, Low Margin, High Volume 零售业态类型 零售业态类型（一）：百货商店 （Department store 目标顾客：初期是女士，中期是所有人，后期是白领 女士； 店址：城市中心区或郊外购物中心中； 规模；通常在万平方米以上，现代欧美百货商店有小 型化趋势； 商品结构：初中期为综合性，后期为专业性； 价格策略：初中期为廉价，后期为高价； 商店设施：越来越豪华； 销售方法：面对面销售，部分开架； 附加服务：消费建议，送货上门，使用信用卡； 革新性：自由进入、明码标价、可以退货。 零售业态类型（二）：超级市场 （Supermarket） 目标顾客：家庭主妇； 店址：一般设在住宅区或郊外； 规模：大型2500平方米以上，中型4002500平方米 ，小型120400平方米； 商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为 辅；大型各占营业面积百分之五十左右； 价格策略：低价格； 商店设施：简洁明快，不豪华； 销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离 附加服务：很少或没有； 革新性：自我服务，连锁经营，日常生活用品一次购 齐。 零售业态类型（三）：便利商店 (Convenience store) 目标顾客：男士或青年男女； 店址：住宅区、干道旁、主要公路边； 规模：较小，一般为100平方米左右； 商品结构：综合性日常必需品，具有少量多品种的特征 ； 价格策略：中等水平，高于超市； 商店设施：简单，不豪华； 销售方法：自我服务式，统一交款，出入口分离； 附加服务：代收交各种公共费用，代加工食品，有时送 货到家； 革新性：长时间营业，每日达12小时以上；多为特许经 营。 零售业态类型（四）：仓储商店 （Warehouse store） 目标顾客：主要为中小商人和机关团体； 店址：城乡结合部的干道旁； 规模：较大，一般为10000平方米以上； 商品结构：综合性，包括食品、家庭用品、体育用品、 服装、文具、电器、室内用品等； 价格策略：超低价格； 商店设施：简陋，类似于仓库； 销售方法：自我服务式，批量销售； 附加服务：几乎没有； 革新性：仓库式陈列，实行会员制。 零售主要活动 （1）店铺选址 （ 2）商品采购 (3)商品定价（4）广告和促销 （5）店铺设计和商品展示 （6）顾客服务 （7）现场销售 零售业核心技术（一）： 零售主要活动 Bloomingdales Kinney Shoe Wal-Mart Tiffany 宽宽 BroadBroad 窄窄 NarrowNarrow 产品线的宽窄产品线的宽窄 Breadth ofBreadth of product lineproduct line 附加价值附加价值 Value addedValue added 低低LowLow 高高 High High 零售业核心技术（二）： 店铺定位图 零售业核心技术（三）： 五个关键环节 零售渠道选择（一）： 各种零售业态实现分销目标的能力 大型超市 产品齐全、寻找容易、新产品多、 便利到达，但是店堂拥挤、交款 排队、服务冷淡 便利商店 地点便利、环境好、有特色、 服务好，但是价格太高、尽量不去 菜市场 熟悉、离家近、果菜新鲜、可以 讨价，但是环境差、不现代、 没享受感 中型超市 离家较近、日用品齐全、服 务好，但是品种少、价格较高、 很少促销 零售渠道选择（二）： 中国消费者对零售业态的评价 零售渠道选择（三）： 中国消费者选择零售业态的排序 零售渠道选择（四）： 中国零售业态选择产品的排序 零售渠道管理（一）： 厂商零售商谈判流程 零售渠道管理（二）： 厂商零售商谈判内容 零售渠道管理（三）： 厂商零售商谈判的策略 零售渠道管理（四）： 重点零售客户管理模式 指标维持模式跟进模式领头模式 重点零售客户管理发展阶段 起步期过渡期超前期 重点零售客户组织设置资金投入 低 中 高 重点零售客户组织设置复杂程度 简单稍复杂复杂 重点零售客户管理人员素质要求 要求低变化要求高 重点零售客户财务管理 维持以往维持以往 专门配置 重点零售客户库存管理 维持以往有所关注特别关注 重点零售客户销售数据分析 无分析变化组织进行 重点零售客户满意度 低中高 一是市场已经从卖方市场趋向 转变至买方市场趋向，厂商与 零售商博弈谁是买者谁牛气； 二是零售业降低成本的路子主要依 靠规模，逐渐出现了一些巨型零售 企业，其销售额大大超过了巨型厂 家的销售额，完全可以决定厂商 的生死； 四是大型零售商开发自有品牌。 三是运用信息技术可以比厂商 更准确地了解消费需求的变化， 从而支配厂商的行为； 零售渠道管理（五）： 零售商主导厂商的原因 零售渠道管理（六）： 厂商支持零售商的方式 （1） 促销折扣：在促销期间给予零售商提供产品的折扣价格。 （2） 上架津贴：厂商为了得到零售店的货架空间而支付给 零售商的费用。 （3） 失败费用：厂商因产品推广失败而向零售商支付的费用。 （4） 广告津贴：厂商向零售商支付的部分广告费用。 （5） 展示津贴：厂商向零售商支付的部分展示产品的费用。 （6） 免费商品：厂商向零售商提供的一定量的免费商品。 （7） 延期付款：厂商允许零售商1-3个月之后付货款。 （8） 人员支持：厂商向零售商提供柜台服务人员。 零售渠道管理（七）： 厂商支持零售商方式的选择 家乐福部分进场费 （资料来源：北京现代商报.2003.6.18） 1、法国节日费每年10万元 2、中国节庆费每年30万元 3、新店开张费1至2万元 4、老店翻新费1至2万元 5、海报费每店2340元，一般每年10次左右 6、端头费与海报同步，每店2000元 7、新品费3.4万元 8、人员管理费每人每月2000元 9、堆头费每家门店3至10万元 10、服务费占销售额的1.5%至2% 11、咨询费占1%。送货不及时扣款：每天3% 12、补损费产品保管不善，无条件退款 13、无条件退货占销售额的3%至5% 14、税差占5%至6% 15、补差费厂家商品在别家店售假低于家乐福，要想家乐福交罚金 问题讨论 1.如何处理进厂费的工商矛盾 2.品类管理的前景和障碍 u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w- A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSnZr$u(x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w- 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