管理学第01章_管理与组织导论(罗宾斯第九版).ppt

ninth edition STEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER 管 理 学 12 教材与参考书 管理学（第9版）,（美）斯蒂芬.P.罗宾斯著 ,中国人民大学出版社,2008 管理学（第3版），周三多，高等教育出版社 ，2010 ninth edition STEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER 管理与组织导论管理与组织导论 第第1 1章章 13 14 为什么要学习管理? 学习管理的价值 管理的普遍性 v良好的管理是所有组织的需要。 v我们无时不在与组织打交道。改进组织的管理与每一位组织成 员的切身利益有关 工作的现实 v雇员非管理者即被管理者 成为一名管理者的挑战与回报 v管理为得到有意义和充实的工作提供具有挑战性的，激动人心 的和创造性的机会 v成功的管理者将得到相当客观的金钱回报 分粥制度 如果财富是一锅粥，一群人来分。那如何分呢？ 方法一：拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发 现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果 总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权 力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看 起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得 饱且有剩余，其余6天都饥饿难耐。结论：资源浪 费。 方法三：大家选举一位品德尚属上乘的人还能基 本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人 多分。结论：毕竟是人不是神！ 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会 形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监 督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理 力争，等粥分完，早就凉了！结论：类似的情况 政府机构比比皆是！ 方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后 一个领粥。结果呢？每次7只碗里的粥都是一 样多，就象科学仪器量过的一样。 罗尔斯 正义论 17 图表图表 111 111 对管理的普遍需要对管理的普遍需要 18 图表 112 作为管理者的挑战与回报 回报挑战 创造一种工作环境使得组织成员充分发挥 他们的能力 有机会进行创造性的思考和运用想象力 帮助他人发现工作的意义和完成工作 支持、教导和培养他人 与多样化的员工一道工作 得到组织及社区的承认和地位 发挥影响组织产出的作用 得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬 组织需要优秀的管理者 从事困难的工作 需要与各种性格的人打交道 通常只能借助有限的资源完成 工作 在混乱和不确定的情况下激励 工人 成功地调和多样化群体的知识 、技能、抱负和经验 成功取决于其他人的工作绩效 19 谁是管理者谁是管理者? ? 管理者（Managers） 通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为 管理者 。 操作者（Operatives） 是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他 人工作的职责的人。操作者没有下属。 图表图表 11 11 组织层次组织层次 Organizational Levels 非管理雇员 第一线管理者 中层管理者 高层管理者 高层管理者 经营策略层，最重要的目标是增进组织利 润，如董事长、总裁、总经理 中层管理者 战术阶层，如生产经理、销售经理、人力 资源经理、财务经理，分公司经理等 第一线管理者 依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管 理员、组长、车间主任、主管等 非管理雇员 实际完成工作的人，如装配员、会计员、 教授、接线生、出纳员等 110 什么是管理什么是管理? ? 通过其他人来完成工作的艺术 福莱特（1942） 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程 路易斯等人（1998） 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、 人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币 和人员）来制订并实现目标的活动 普伦基特和阿特纳（1997） 管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利 法约尔（Henri Fayol） 管理即制定决策。 赫尔伯特 西蒙（Herbert Simon） 112 什么是管理什么是管理? ? 通过协调和监督他人活动,有效率和有效果地完成工作 。 管理核心 效率 v“正确的做事” 输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越 大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的 资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用 。 效果 v“做正确的事” 实现组织目标 指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果 。 图表 12 管理的效率与效果 资源利用目标达成 效率（方式）效果（结果） 低浪费高达成 管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） 113 114 管理者做什么管理者做什么? ? 管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中 具体做什么？ a）管理职能（Management functions） b）管理者角色（Management roles） c）管理技能（Management skills） 115 计划 组织 领导 控制 定义目标， 制定战略，开 发计划以协调 活动 决定需要做什 么，怎么做， 谁去做 指导和激励所 有的群体和个 人，解决冲突 监控活动 以确保它 们按计划 完成 实现组织 宣布的目标 达到 管理的四个基本职能 管理与资源配置 计划组织领导控制 产出物 组织 目标 人力资源 金融资源 信息资源 资源 组织 资源 物质资源 资源增强资源增强 117 管理者做什么? （续） 管理角色 （明茨伯格） 人际关系角色 （Interpersonal Roles） 挂名首脑 领导者 联络者 信息传递角色 （Informational Roles） 监听者 传播者 发言人 决策制定角色 （Decisional Roles） 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 角色描述特征活动 人际关系：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及 其他具有礼仪性和象征性职责的角色。 1.挂名领导 象征性首脑；必须履行许多法律 性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署 法律文件 2.领导者负责激励下属；承担人员配备、 培训以及有关职责 实际上从事所有的有 下级参与的活动 3.联络者维护自行发展起来的外部关系和 消息来源，从中得到信息和帮助 发感谢信；从事外部 委员会的工作；从事 其他有外部人员参加 的活动 管理角色 （明茨伯格） 角色描述特征活动 信息传递：涉及接受、收集和传播信息。 4.监听者 寻求和获取各种内部和外部信息 ，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告； 与有关人员保持私 人接触 5.传播者 将从外部人员和下级那里获取的 信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会； 用打电话的方式转 达信息 6.发言人 向外界发布组织的计划、政策、 行动、结果等。 召开董事会；向媒 体发布信息 管理角色 （明茨伯格） 角色描述特征活动 决策制定：作出抉择的活动。 7.企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 “改进方案”一发起变革 组织战略制定和检 查会议，以开发新 项目 8.混乱驾驭者 当组织面临重大的、以外的混乱 时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机 的战略制定和检查会 议 9.资源分配者 负责分配组织的各种资源制 定和批准所有有关的组织决策 调度、授权、开展预 算活动，安排下级的 工作 10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表 参加与工会的合同谈 判 管理角色 （明茨伯格） 121 管理者做什么 （罗伯特卡茨） p根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理 者要具备三类技能： 技术技能（technical skills） ：运用其所监督的专 业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能（human skills） ：成功地与别人打交道并 与别人沟通的能力 概念技能（conceptual skills） ：产生新想法并加 以处理，以及将关系抽象化的思维能力 122 图表 15 不同管理层次所需的技能 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 会计 123 图表 16 概念技能 利用信息解决工作问题的能力 识别创新的机会 界定问题范围并实施解决方案 从大量数据中筛选重要信息 掌握技术在商业上的运用 掌握组织运营模式 资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （）, October 30, 2002. 美国管理协会调查的事业经理管理技能 124 图表 16 沟通技能（续） 将构思表述为语言，转化为行动的能力 同事、下属之间的信任 倾听并提出问题 表现技能：口头方式 表现技能：书面或图示方式 资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （）, October 30, 2002. 125 图表 16 效果技能（续） 为企业使命或部门目标做出贡献 关注顾客 多任务：同时进行多项工作 谈判技能 项目管理 检查工作并实施改进 资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （）, October 30, 2002. 126 图 16 效果技能 （续） 设定和维持内外的行为准则 赋予受关注的事物和特殊活动的优先权 时间管理 资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （）, October 30, 2002. 127 图图 16 16 人际技能人际技能 指导技能 多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起 组织内部网络化 组织外部网路化 在团队中工作； 合作和承诺 资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （）, October 30, 2002. 128 图表图表 17 17 管理技能与管理职能矩阵管理技能与管理职能矩阵 技能职能 计划 组织 领导 控制 获取权利 积极倾听 预算 选择有效的领导方式 教练 创建有效的团队 授权 设计富有挑战性的工作 发展信任 执行纪律 访谈 129 图表图表 17 17 管理技能与管理职能矩阵（续）管理技能与管理职能矩阵（续） 技能 职能 计划 组织 领导 控制 解决冲突 减少变革的阻力 指导 谈判 提供反馈 解读组织文化 主持有效果的会议 审视环境 设立目标 创造性地解决问题 评估差异性 管理能力的培养与提高 1、通过学习获得管理知识和技能 学校教育、自我学习、岗位学习 课堂教学、书本学习、讲座、研讨会、案例讨论、模拟训练 2、通过实践获得管理经验，提高管理能力 管理工作扩大化 管理工作丰富化 实践、体验、反思、总结、提高 管理者的素质 品德：人生观、世界观、价值观、道德观、管理意愿、责 任感、精神素质 智力因素与非智力因素 知识、经验与能力 体力与耐力 1、思路敏捷-思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁 杂事物的人必须思维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，作 出判断，使问题迎刃而解。 2、谈吐得当-谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不 是一朝一夕完 成的，需要不断努力和完善。 3、身体健康-竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的 体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观 ，在压力面前不会轻易败下阵来。 4、团队精神-当领导不是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。 善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才 是管理者需要做的事。 5、领导才能-领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识 修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识 人、用人、容人的能力上。 优秀管理者的优秀管理者的1010种素质种素质 6、敬业精神-人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有 毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和 锲而不舍的精神。 7、好学创新-竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。 所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发 展。 8、个人操守-一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久 之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。 9、生活习惯-一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原 则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。 10、适应能力-一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发 展壮大。 优秀管理者的优秀管理者的1010种素质种素质（续）（续） 134 管理者工作是如何变化的？ 管理者工作中顾客的重要性 顾客：组织存在的基础 v客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任 v一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素 管理工作中创新的重要性 做与众不同的事情，探索新的领域和冒险 v管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点 技术创新有两种流派：一种是倾听客户的声音； 另一种是无视客户的声音，而是预测他们的需求 。 苹果公司是后者。乔布斯是不可思议的任务，但 苹果这样的公司少之又少 创新（Innovation）？创造（Creation）？ 创新和创造都要出成果，其成果都具有首创性和新颖性， 这就是它们的共性。 创造不一定具有社会性和价值性，创新则必须具有社会性 、价值性， 这就是它们的差异性。 创新的成功与否不在于是否新颖、巧妙亦或具有科学内 涵，而在于能否赢得市场并为客户创造出新的价值。 熊彼特的“创新” 概念 创新（Innovation） ：“第一次应用的事物或方法把发明 和创造实用化与商业化，或把新的方法运用于经济活动” 的过程。创新就是建立一种新的生产函数，在经济活动 中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。 熊彼特的“创新”的五种情况: 1.引进新产品 2.引进新技术 3.开辟新市场 4.控制原材料的新供应来源 5.实现企业新的组织形式 德鲁克的“创新” 概念 创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大的创 造财富的能力的任务。 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会 企业的目的有也只有一个，就是创造顾客 由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基 本功能，市场营销和创新。 德鲁克的“创新”的三种情况 同样的投入产出了更多的数量 同样的投入产出了更高的质量 为旧产品找到新用途。 企业创新的环节 研究开发创新 产品设计创新 工艺创新 制造创新 市场创新 管理创新 投融资创新 商业模式创新 141 图表图表 18 18 影响管理者工作的改变影响管理者工作的改变 变化 变化的影响 改变技术（数字化） 组织边界的改变 实际的工作地点 具有更大流动性的员工 灵活的工作安排 授权 增加了安全威胁 风险管理 工作与个人生活的平衡 重组工作场所 歧视 全球化 员工补贴 变化变化的影响 强调组织和管理伦理 重新定义价值 重建信任 责任增强 竞争激烈 顾客服务 创新 全球化 效率/生产率 图表 18 影响管理者工作的改变 142 143 什么是组织? 组织的定义 对人员的一种精心安排，以实现某些独立个体不能完 成的特定目的 组织的特性 有明确的目的（目标） 成员 有精细的结构 会计 144 图表