团队建设培训教案PPT

团 队 构 筑 课 程 安 排 团队的定义 团队的作用 团队模型 团队的要素 团队的生命特征 信任关系对团队的意义 建立信任团队的策略 课 程 安 排 团队建设的关键 团队建设的障碍 团队的业绩曲线 工作组与团队 优秀团队的特质 如何使团队沿着业绩曲线攀升 建立明确的行为规则 如何管理和领导团队 团队如何摆脱困境 团 队 的 定义 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同 的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的 人们组成的群体。 团 队 的 作 用 q团队是创造业绩的最佳单位 q团队是应变能力最强的单位 q团队是学习与个人成长的最佳单位 团 队 模 型 具体目标 共同方法 共同目的 业绩成果 信任技能 个人成长 团队工作产品 责任感 团队领袖 相互的 少数人 个人 职能 决策 人际 团 队 的 要 素 人数够少 互补的技能 人际关系的技能 共同的目的和方法 业绩目标 相互承担责任 团队领袖 团 队 的 要 素 人数够少 -实际上，大多数的团队成员大都在225人之间； 人数少相互间容易配合，易达成共识； 人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚； 人数少不太容易出现“随大流”或“扎堆”的行为； 规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用。 团 队 的 要 素 互补的技能 技术性或职能性的专家意见； 解决问题的技能和决策的技能； 人际关系的技能。 团 队 的 要 素 人际关系的技能 没有有效的交流和建设性的冲突，就不可能形成团队 共同的目的、目标和方法。这就要求团队必须拥有良 好的处理人际关系的技能。这些技能包括：承担风险、 善意的批评、客观公正、积极聆听、承认他人的利益 和成就、互助与责任等。 团 队 的 要 素 共同的目的 共同的、有意义的目的能确定基调和方向; 团队的目的是共同创造的产物； 团队的目的为成员的行为提供了指导； 团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感； 具体的业绩目标是这个目的一个部分。 团 队 的 要 素 业绩目标 把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标； 具体目标规定了一种团队工作产品； 具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突； 具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标； 具体目标有指导团队行为的杠杆效应。 目的和目标两者的关系 q两者是相互依存的关系，每一方都需要依赖对方才能站得住脚， 才能保持活力； q团队的目的中广泛的甚至高尚的理想能提供既有意义又有感情的 动力；具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自信。 使用共同的方法 他们该如何一起工作才能达到他们的目的； 怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的； 这是一个需要长时间多次反复地、困难地、互相影响 的过程。 团 队 的 要 素 团 队 的 要素 相互承担责任（1） 承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺； 个人主义的影响； 相互的保证和责任只能由人们自己相互建立，无法 强制实现. 团 队 的 要 素 相互承担责任（2） 在确定团队的目的的反复讨论中，责任感会被加深； 当人们为了共同的目的一起工作时，信任和信心也会随之增强； 团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准。 团 队 的 要 素 团队领袖 v质量够大 v愿意发光 团 队 的 生 命 特 征 主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果 信任关系对于团队的 意义 任何一个成功的团队都是充满信任的团 队。团队中的信任气氛，能使团队成员心情愉快、工 作效率高。 团队信任的表现 包括上级的信任和团队成员之间的信任。 如团队授权、团队成员之间的公开交往 、意见的自由交流等。 建立信任团队的策略 v相信团队成员的能力，不要任意干涉他们的工作，在 涉及到个人专业领域更要给他们充分权威 v要相信每一个成员都在为团队建设积极努力 v在所有问题上都要虚心向团队成员咨询意见 v鼓励成员对团队工作提出意见和并进行公开讨论 团队目标内容范围 l提高产品的市场占有率 l提高产品质量 l提高员工工作满意度 l提高工作效率，避免不必要的工作浪费 l与客户保持密切的联系以及时获取必要 的信息 制定团队工作目标 团队应该以目标为导向，合理的目标能极大地激励团队 。团队在订立目标时，应注意： l注意目标之间的衔接。新目标与已完成的目标之间应 该有发展的内容联系 l允许团队成员之间自己订立目标。当成员自己定立目 标并决定目标的实现方式时，成员会感到对目标的切 身责任并力求推动目标的实现 l保证目标能激发团队成员的热情，否则就立即需要更 换团队目标 l订立目标时应考虑团队成员的实力，不顾现实限制的 目标只能招致失败 如何确立团队目标 建立团队目标包括两层意思：一是确立团队的 目标；二是确立团队成员的具体目标。 l充分讨论各种可能的完成途径之后，在确定团 队目标 l目标尽量具有挑战性，既能在规定的时间期限 内完成，又具有一定的难度 l确定每个团队成员都充分、准确地理解了目标 l把团队的任务进行分解，对每个团队成员分配 具体的任务 如何确定团队发展计划 l明确团队的发展计划和任务，并根据时 间和环境的变化来调整计划和任务 l让所有的成员参加关于发展计划的讨论 会，对各种意见进行评估，最后拟出一 个最佳方案 l把发展计划中任务进行分解，包括在时 间段上的分解和各个成员的分解 l为各项任务设定完成时间区间 如何在团队中分配工作 分配工作时，总的原则是根据工作能力进行分配。 l根据团队目标的变化来变动团队所需要的人才 l挑选团队所需要的工作能力的人进入团队。一般来讲 ，一个团队所需要的人才应具有以下能力： 熟悉本领域内的专业技术 能准确清楚地做出判断并具有解决问题的能力 具有团队工作的经验并能恰当地处理好内部关 系 了解每一个成员的特长，鼓励其做出成绩 如何在团队中集思广益 l鼓励团队成员密切合作，共同解决出现的问题 l鼓励并重视每个成员提出的见解和意见，寻找 每个见解中的优点 l对成员的建议客观分析并对个人的观点综合利 用 l不要忽视或放过每一个灵感。即使是看起来离 现实很遥远的灵感，也有说出来与大家讨论、 改进的必要 团 队 建 设 的 关 键 业绩是主要目标，团队是手段，不是目的 组织领导人拥有强烈的业绩观 不能让个人主义妨碍团队的业绩 约束是创造团队业绩的条件，包括团队内 约束和组织内的约束 团 队 建 设 的 障 碍 o人们因对团队的误解而对团队缺乏信心 o个人不适和风险 o薄弱的组织业绩观念 连接工作组和潜在团队的点线表示 选择团队必须有观念上的飞跃； 连接真正团队和绩优团队的点线表 示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。 业绩影响 团队效用 工作组 潜在团队 真正团队 绩优团队 伪团队 团队的业绩曲线 这是在没有重大业绩增量要求或机会，使之成为团队的情况下 的团体 没有实际的或真正符合理想的、要求团队方法或相互负责的“ 群体”的共同目的，增量业绩目标或共同的生产产品。 杰出的工作组具有良好的业绩能力 工作组 工 作 组 与 团 队 这是个或许有重大的业绩增量要求或机会， 却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的 想实现集体业绩的群体； 对形成共同目的或是建立共同的业绩目标不 感兴趣，成员间的相互影响抵消了每个成员 的个人业绩。 伪团队 工 作 组 与 团 队 这是个有着重大的业绩增量要求，而且也确实 想改善其业绩成果的群体； 它通常只要求比较明确的目的、目标或工作产 品，也要求更多的约束，以形成共同的工作方 法。它还没有建立起集体责任感。 潜在团队 工 作 组 与 团 队 由少数有互补技能，为了共同的目的和业绩目标，运用 共同的工作方法，彼此负责的人们组成的群体。 真正的团队是创造业绩的基本单位。 真正的团队 工 作 组 与 团 队 这是个能满足真正的团队的所有条件，又能使其 成员对彼此的个人成长或成功给予极大支持的群体； 他们的业绩远远超出一般的团队，甚至超出他们 自己的想象。 绩优团队 工 作 组 与 团 队 优 秀 团 队 的 特 质 下列因素对建设一个优秀的团队有特别的意义 ： 所有成员都同意的共同目标合理的工作程序和方式 和谐的领导开放性和抵触 合作和冲突常规的检查与自省：“我们要 达到的目标是什么？” 组织内外成员的相处情况个人发展的机会 优 秀 团 队 的 特 质 实践中的团队应该： q展示足够的能量、活力、笑声和幽默； q互相忠诚，不互相拆台； q具有主动和进取精神； q愿意倾听来自内外部的意见 选择工作组还是团队 工作组和团队的根本区别在于业绩 工作组和团队的第二个区别是相互责任感不同 工作组和团队的第三个区别是成就与风险不同 确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是 根据个性选择 特别关注最初的会见和行动 建立一些明确的行为规则 如何使团队沿着团队业绩曲线攀升 如何使团队沿着团队业绩曲线攀升 提出和抓住几个有立竿见影效果的注 重业绩成果的工作和目标 经常用新事物和信息向队员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力 不许打断会议去打/听电话。 一次一个人发言，发言人要简单明了。 附合意见之前先问自己：出了门后是不是 还给予支持？ 对事不对人。 不许老虎的屁股摸不得。 建立明确的行为规则 建立明确的行为规则 要离开这个房间，惟一的前提是我们大家 都同意离开房间。 注意事实。 每个人都要接受任务，而且完成任务。 不要指责。 迟到的人罚站一分钟。 禁止有关领导派人代替参加会议。 如何管理和领导团队 将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀 他们会在团队准备好接受和利用决策权时 勇敢地授权 关键是要做团队为取得成功需要做的事情 团队需要的领导者 如何管理和领导团队 使目的、目标和方法恰当而有意义 建立责任感和自信心 强化综合技能，提高技术水平 处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍 为他人创造机会 干实事 团队领导者有所为和有所不为 如何管理和领导团队 真正的团队领导者真诚地相信，成功或失败都是团 队的事。任何外部的障碍都不能成为团队失败的借 口；而且不存在个人的失败，只有团队整体的失败。 团队的任务中已包含了要克服一切阻碍他们成功的 障碍。 对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信 心。 团队领导者的信念 组织团队培训 培训能帮助团队成员提高自己的管理水平和团队 的管理水平。经常性地组织培训能使团队成功 地迎接未来的挑战。如何组织培训？ l在设计培训课程时，要征求被培训人员的意见 l不要吝惜培训费用 l选择最好的培训设施、装备和教师，力求让团 队成员掌握最先进的技术 团队工作总结 团队成员应该在每天、周末、月末、季末 、年终反省自己的工作情况，发现工作 中的失误，总结工作中的经验，持之以 恒，形成良好的工作习惯。这样，团队 就能形成高效严谨、快速、周密的工作 作风，就会不断积累经验，获得成功。 团队的内部联系 团队内成员保持密切的联系对团队成员高效地工作是非 常必要的。一个团队内部联系的方式取决于团队的大 小及团队成员所处的位置。 团队内部联系的方式主要有： 团队成员之间非正式的直接谈话，这是最有效 的联系方式 持续的联系方式：如通信、留言、通知、电话 等 电子手段：如EMAIL、网上会议、网上通话等 团队中信息传递注意事项 l明确信息传递的目的，是单纯的事实还是要付诸实现？ l确保信息的准确性，要反复检查所有适用的事实和数据 l明确信息的接受者，信息传递的范围宁多勿少 l综合考虑各种传播工具，选择最佳传播方法 l选择一个有经验的、负责任的信息传播者 团队中的信息交流 团队内部信息交流 在团队内进行信息交流时，应保证 每个团队成员 平等、及时地得到他应该得到的信 息 信息保密 恰当地处理信息公开与信息保密的关系。一个 真正有效的团队的信息应该呈公开状态。只有当 有关事实涉及到团队的最高利益时，才可以将 其保密。只要公开信息不会带来灾难性的后果 ，就应该将信息在团队内公开。 团队如何摆脱困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 背后的和向外人做的人身攻击 抱怨他人 团队会面临的障碍和困境 团队如何摆脱困境 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 对障碍的认识 团队如何摆脱困境 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 摆脱困境的方法 团队变化 l团队发生的变化一般有以下几种，它们都会对团队成 员产生或大或小的影响： 团队成员发生流动，使团队成员原来所担任的 角色改变 新的管理战略和政策在团队中发生作用，如领 导者提出提高团队效率的决定 团队所属的主管部门发生变化，如团队对一个 新的部门负责，由新的监督部门在考核部门业绩等等 团队工作内容发生变化，由于团队内、外部情 况发生变化，团队的工作内容也发生了变化 团队变化的应对措施 团队应对变化，其实是团队成员应对变化，要培养成员 的适应能力，确保成员有能力适应不断发生的变化 培养成员的适应能力 l使团队成员对变化有一个清醒的认识，并习惯于变化 l使团队成员能够恰当地判断未来，不会因为变化的突 然来临而感到慌乱 l对一些喜欢因循守旧的成员，寻找合适的方案，给他 们在变化中锻炼的机会，从而逐渐适应变化 l要使团队成员在变化中寻找机会，趋力避害，并逐渐 加强这种能力 正确处理团队内部冲突 l团队内部矛盾和冲突有时是不可避免的，但发生矛盾 和冲突时不一定就是坏事。虽然它会伤害团队成员之 间的感情，但也能使团队内部的潜在危机尽早地暴露 出来，并可以充分利用冲突重新调整团队成员之间的 关系，使团队成员更加有效的合作，朝着共同的目标 前进。 正确处理团队内部冲突 l处理问题的重心是暴露出来的问题，而不是一味地批评发生冲突 的成员 l公平对待发生冲突的双方成员，不能偏向任何一方； l要尊重事实，根据事实尽量寻找解决问题的方法并让发生冲突的 成员直接参与进来 l选择合适的人来解决冲突，并授予他充分的权威和必要的资源 l在寻找合适的解决方法并得到全体成员的同意之前，千万不要松 懈 l想想是否是你的管理策略出了问题，团队是否会因此而分解 l告诉全体团队成员你将如何调整现状 正