绩效考核方案设计.ppt

绩效管理与考核 主讲：浙江亚太人力资源开发中心 王宏 一般概念 绩效就是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结 果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。它 不仅回答了“员工干得如何“，而更重要得是回答了“员 工到底怎样才能干得好“。 绩效考核和绩效管理 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。 通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。 绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组 织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是 管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的 可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理和公司目标的关系 通过沟通使公司上下对公司的目标方向有认知、 认同。 通过业绩评估来测量公司目标达到的结果； 通过奖惩制度来提高公司的管理水准和其它方面的 指标。 通过设立职能部门目标使公司目标得以实现。 通过学习和培训加深自我的能力和公司管理能力。 目标的一致性 公司目标 部门目标部门目标部门目标 流程目标流程目标流程目标 团队目标 团队目标团队目标 人事考核的暗语（幽默） 普通员工（不是太聪明） *格外出色（目前还没犯错误） *善于社交（能喝） *观察能力强（经常打小报告） *工作态度热忱（固执己见） *思维敏捷（能迅速找到借口） *进取向上（常请大家吃饭） *复杂工作上逻辑清晰（能把工作推给别人） *判断能力强（手气不错） *事业心强（暗地里害人） *为人随和（随时可以解雇） *模范员工（上班准时） *善于释放压力（上班打瞌睡） *工作第一位（丑得没有人约） *独立工作能力强（谁也不知道他在干什么） *眼光长远（总是一再拖延工作） *具有极佳的口才（能瞎扯） *沟通能力强（常打电话聊天） *踏实忠诚（在别的地方很难找到工作） *富于幽默感（能讲许多荤笑话） 绩效考评的类型 按由谁来考评考评者的不同，分为： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评 360度反馈（考评） 全方位考评 基本维度：上司、同事、下属、自我、专家 关键点：权重分配 360度反馈适用的场合 当一个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因 为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各 个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健 康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给 他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360 度反馈，让经理评判就足够了。 谁来评？ 重要任务 - 直接上级考评 岗位工作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 为了了解员工对自己的认识 - 员工自评 员工互评：工作态度互评表 员工自评：员工自评表 直接上级：员工绩效考评表 在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评 分数对被考评者的结果影响很大，约占60-70。 同级的考评占有一定的份额，一般控制在10左右， 不宜过大。 由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其 有一定的局限性，所以其评定在总体评价中，一般控制在 10左右。 外部人员即被考评者所在单位以外的人员，如直接服务的 客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不 太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考 评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人 考评的形式时，应当慎重考虑。 考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 相对考评方法 绝对考评方法 员工与员工对比 以人做为标准 员工与工作标准对比 以工作做为标准 按考评指标特性不同分为： 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 品质导向型考评方法 行为导向型考评方法主要按照员工的表现对其作出评 价。 结果导向型考评方法主要按照员工的工作业绩对其作 出评价。 品质导向型考评方法主要评价员工的品质特征指标如 性格特征、思维判断能力、进取心以及人际关系等等 多方面的内容。 行为导向型客观考评方法 关键事件法 设定职务关键事件 收集员工重要表现 填表、评分 关键事件法 美国学者创立 通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键”性事实。 该考评一般不单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提 高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核 工具 结果导向型考评方法 主要方法有： 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 目标管理法 目标管理是一种系统管理、民主管理、自主管理和注 重实效的管理手段。 基本步骤是：战略目标设定目标的分解实施 控制 工作目标考核的标准 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 销售额/利润 约见客户的次数 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 钢铁企业的永远追求的一个目标就是：管理和过 程控制一体化。 上图示意了钢铁产品的总体工艺过程和结构，特点是中间的 半成品少（主要指铁水，钢坯的品种较多）而两头的原辅料及 成品种类多，特别是成品的品种繁多，生产过程周期长，工序 性质差别较大。 根据生产组织及产品工艺特点，成品的总体生产过程分为炼 铁、炼钢、轧钢三个阶段。 炼铁（铁前）成本管理目标是降低焦碳耗量，提高冶炼强度。 炼钢 主要工序流程是转炉出钢-炉后精炼-连铸。 轧钢 自控系统负责设备的调控以满足加工成品规格要求， 车间管理系统负责废品及质量的跟踪。 结果导向型考核方法的选择 传统量表考核法采用通用指标 将岗位重要职责作为 考核内容 从组织战略分解指标 工作标准法 kpi考核法 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 品质导向型考评方法 考评指标有性格特征、兴趣爱好、专项及综合能力、 进取精神和品德状况等。 适用于招聘面试、人才甄选、职务晋升等目的的考评 中。 怎么评绩效考评的程序 绩效管理的程序： 考评前的沟通考评参与者的培训与动员 考评体系设计确定参与者、考评方法、考评指标 和评价标准、确定考评时间和周期 考评实施收集信息、考评中沟通、绩效评价 考评后沟通绩效评审、绩效反馈、绩效申诉 绩效改进分析差距、查明原因、提出改进措施 案例：武钢考核评价的指标体系 考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工 作绩效指标组成。 (1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必 备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导 管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的 其他个性化指标。 (2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成 上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为 所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类 指标。 (3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实科学发展观的要 求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括 企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企 业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。 此外，设置专项否决指标。是指按照领导人员责任追究 条例的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现 安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行 为，按照领导人员责任追究条例的有关规定在绩效考评中 实施专项否决并直接列入尾者淘汰。 案例：联想的绩效考评体系 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目 标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位 责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标 分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工 作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管 理模式的大岗位责任体系。 静态职责分解程序 一、明确公司宗旨 二、确立部门职责 三、建立工作流程。 四、制定岗位职责（岗位说明书） 动态目标分解 动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标 这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和 工作关系有机地协调起来。 动态目标分解的程序 一、战略规划 联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、 子公司战略规划、业务部门战略规划。 二、目标分解 各部门根据年度发展规划与目标，按职责时 间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标 和实施计划，形成部门季度计划；处级经理以上 干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上 干部的考核之中，形成处季度(月)工作计划；重要 干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到 员工要落实到与岗位责任书对应。 kpi体系的建立 kpi体系是指与企业战略相关联的各层次kpi组成的一个整体 kpi体系的确立过程: 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 kra & kpi kra：key result area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 kpi：key performance indicators, 关键业绩指标 是从kra中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 kra 与 kpi 总目标总目标 kpikpi 部门目标部门目标 kpikpi 个人目标个人目标 kpikpi 关键成果领域关键成果领域 krakra 工作领域工作领域 某公司关键绩效指标一览表 关键绩 效因素 公司级kpi 部门级 kpi 利润 1、利润额 2、人均利润 3、投资收益率 4、利润增长率 销售数量1、销售收入 1、销售收入 2、销售计划完成率 3、资金到帐率 成本1、工程建设成本 1、工程预算控制 2、决算审计 计划指标与实际 完成指标1、生产计 划完成率 1、规划进度 2、施工进度 3、延期天数 技术水平1、采用新技术1、采用新技术 工程质量1、工程质量状况 1、质量投诉 2、质量事故 绩效考核的组织与实施 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 一、考核的准备工作 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案 适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考 其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比 较接近的企业。 （一）制订考核方案 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方 式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进 行系统的培训。 （二）对考核者进行培训 员工平时考核记录主要有： 1工作数量、质量记录 2服务对象的意见反馈 3考勤记录 4奖惩记录 5日常行为记录（关键事件） （三）建立员工平时考核记录 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 事实与情况记录 姓名地点部门年 月 日 时 起因 事情经过 （或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类 ：a：劳 动纪 律 b：工作态度 c：工作能力 d：工作成绩 （在中打） 事实来源a：记录 者 b：被记录 者 c：其他 （姓名） 事实记录 者签名： 年 月 日 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： 考核的周期 如是季度考核还是年度考核,一般而言，平时考核与年度 考核的流程有所不同 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 绩效沟通与辅导 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（360度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半 年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个 季度考核一次。 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是 管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 同级考核 下级考核 上级考核 服务对象的考核 人事部门考核 自我评定 劳动态度个人自评表 姓名工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐 述本季度中有关劳动态 度方面 的3件突出事例） 本人认为 有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2、下属是否能正常反映工作建议： 很多 一般 较少 本部门认 定意见： 负责 人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核结果 上级复核 考核委员会检查审核 人事部门检查审核 员工申诉 考核的监督机制主要有以下几方面： 考核关系示意图: 下属 人员 直接主管 （室经理） 上级主管 （部门经理） 考核 委员会 一级考核 二级审核 综合 协调 申诉 : 日期： 申诉人工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对 象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时 间 收理地 点 申诉处 理意见： 申诉处 理中心负责 人签名： 日期： 申诉处 理结果： 申诉处 理中心负责 人签名： 日期： 劳动态度个人申诉表 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单 的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考 核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数 与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1.目的 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 反馈考核结果， 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 指出下一阶段应达到的目标 双方就存在的不足达成共识 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 将面谈结果填写到准备好的表格内 2.内容 （二）绩效改进计划 1 .要求 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； 时间性：计划要有明确的时间要求； 具体：计划要包含详细的实施步骤； 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。 2 .内容 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； 完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 以下两类员工需要制定绩效改进计划： 3 .什么条件下要制定绩效改进计划 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发 考核结果 绩效考评中可能出现的偏误 1、分布误差 从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态 分布，即最好和最差占少数，中等、一般的或正常工作水平的 员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往 出现不服从正态分布的情形。常见的