潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核方法研究.pdf

专业硕士学位论文 潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核方法研究 r e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r ya b o u t e m p l o y e e si n m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n to ft o n g h uo v e r s e a sc h i n e s ef a r mt e a c o m p a n y 作者：黄冠 导师：彭兆祺 北京交通大学 2 0 11 年6 月 二人三乐 ， ，泓 ki，lilllllr 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 提供阅览服务，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。 同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：鬣移 签字日期：夕，年月g 同 含 、畎幽一驯 签 期 师 同 导 字签 。t 中图分类号： u d c ： 北京 学校代码：1 0 0 0 4 密级：公开 专业硕士学位论文 潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核方法研究 r e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r yo f e m p l o y e e si n m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n to ft o n g h uo v e r s e a sc h i n e s ef a r mt e a c o m p a n y 作者姓名：黄冠 导师姓名：彭兆祺 专业学位：工商管理( m b a ) 北京交通大学 2 0 11 年6 月 学号：0 9 1 2 1 0 7 6 职称：副教授 学位级别：硕士 致谢 本论文的工作是在我的导师彭兆祺老师的悉心指导下完成的，彭兆祺老师严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 彭兆祺老师对我的关心和指导。 彭兆祺老师在日常的学习和生活中都给予了我很大的关心和帮助，在此向彭 兆祺老师表示衷心的谢意。在我进行本论文的撰写过程中，现状的调研、论文的 重点以及论文的结构等都是在彭兆祺老师的悉心指导下进行的。非常感谢彭兆祺 老师对我的论文提出的宝贵意见，帮助我顺利完成了毕业论文。 在撰写论文期间，其他老师及同学对我论文中的绩效考核研究工作给予了热 情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 蔓匕塞交通太堂童些亟堂僮途塞生塞擅要 中文摘要 本文在探讨绩效管理以及生产管理有关理论的基础上，针对潼湖华侨农场茶 叶公司实际，通过问卷调查及资料收集的形式，诊断出该公司生产部员工绩效考 核所存在考核主体选择不当、考核指标过于空泛等五个主要问题，并对问题的成 因进行了分析，包括目标管理的脱节、职位分析的缺失等五个原因。针对绩效考 核所存在的问题，本文利用全面绩效考核管理模型的管理思想，提出了潼湖华侨 农场茶叶公司生产部员工绩效考核体系优化的思路：在明确公司远景目标的前提 下，绩效指标按公司、部门、员工三个层次进行设计，下一层次k p i 是上一层次 k p i 的分解，最终得到生产部各员工的k p i 。制定了绩效考核体系后，本文也对绩 效考核的实施进行了重点分析，提出了公司绩效考核实施应按照考核者的选择和 培训、考核信息的收集、绩效评价、绩效评价结果反馈和绩效评价结果的应用这 五步进行实施，同时还提出需要有组织、人员、制度三方面的保障。潼湖华侨农 场茶叶公司属于国有企业，本文对该公司绩效考核存在的问题进行了较为详细的 剖析，并提出了相关的建议，这些建议存在一定的特殊性，希望对类似企业的绩 效考核体系研究起到借鉴和参考的作用。 关键词：生产管理；绩效考核；关键事件法( 1 0 i ) a bs t r a c t b a s e do i lt h er e s e a r c ho fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d m a n u f a c t u r i n g m a n a g e m e n tt h e o r y ，t h ep a p e rp o i n t e do u tt h ep r o b l e m so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mo fe m p l o y e e si nm a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n to ft o n g h uo v e r s e a sc h i n e s ef a r m t e ac o m p a n y , s u c ha su n s u i t a b l ea c c e s s e s ，n o ts p e c i f i cp e r f o r m a n c ei n d e xa n da n o t h e r t h r e ep r o b l e m s ，b yq u e s t i o n n a i r es u r v e ya n dd a t ag a t h e r i n g b e s i d e s ，i tf o u n do u tf i v e r e a s o n s ，i n c l u d i n gd i s j o i n t e dt a r g e tm a n a g e m e n t , w i t h o u tj o ba n a l y s i s c o n s i d e r i n g t h e s ep r o b l e m s ，i tp r e s e n t e dt h ei d e aa b o u ti m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mo fe m p l o y e e si nm a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n to ft o n g h uo v e r s e a sc h i n e s ef a r m t e ac o m p a n y , 、析t ht h em a n a g e m e n ti d e ao fc o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e l 勰f o l l o w s ：a c c o r d i n gt o t h ef u t u r e t a r g e t o ft h ec o m p a n y , d e s i g n e dt h e p e r f o r m a n c ei n d e xf o rc o m p a n y , d e p a r t m e n t ，a n de m p l o y e e s ，w h i c hi sl e v e lb yl e v e l a n df i n a l l yt oa l lt h ek p io ft h ee m p l o y e e si nm a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n t a f t e rd r a w i n g u pt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，t h ep a p e re m p h a s i z e do nt h ei m p l e m e n t a t i o no f i t t h ei m p l e m e n t a t i o ns h o u l db ea sf o l l o w ：f i r s t l y , t h ec h o i c ea n dt r a i n i n go fa c c e s s e s s e c o n d l yc o l l e c tt h ei n f o r m a t i o no fe v a l u a t i n go b j e c t ，t h i r d l yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， f o u r t h l y , f e e d b a c k a n d i n t e r v i e w i n g o f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n df m a l l y i m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t s a n di ta l s oe n s u r e dt h e i m p l e m e n t a t i o nf r o mo r g a n i z a t i o np e r s o n n e la n ds y s t e m t o n g h uo v e r s e a sc h i n e s e f a r mt e ac o m p a n yi sj u s tt h e s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s b e c a u s eo ft h i s ，t h ep a p e ri s d e s i g n a t e d ，a n dt h ep r o b l e m sa n ds u g g e s t i o n so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f e m p l o y e e si nm a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n ta r es p e c i f i e s ，h o p i n gt h a tt h es u g g e s t i o n sw i l l b eu s e f u lf o rs i m i l a re n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：m a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ( k p i ) 目录 中文摘要i i i a b s t r a c t i v l 弓i 言l 1 1 研究背景与研究意义j 1 1 2 研究内容与研究方法。1 1 3 国内外研究与实践2 1 3 1 国外研究实践情况。2 1 3 2 国内研究实践情况3 2 相关理论研究，5 2 1 绩效考核理论。5 2 1 1 绩效考核的含义5 2 1 2 绩效考核的意义、原则和内容一5 2 1 - 3 绩效考核的主体一6 2 1 3 绩效考核的方法。6 2 2k p i 9 2 2 1 k p i 的特征9 2 2 2 k p i 设计原则与思路一1 0 2 2 3 国内外k p i 研究现状1o 3 潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核现状分析1 2 3 1 公司概况1 2 3 1 1 公司简介1 2 3 1 2 生产部情况13 3 2 绩效考核现状l5 3 2 1 考核机构及职责15 3 2 2 绩效考核方法1 5 3 2 3 生产部员工绩效考核的实施现状1 6 3 3 生产部员工绩效考核满意度调查17 3 3 1 绩效目标设定1 8 3 3 2 绩效考核过程1 9 3 3 3 绩效考核方法2 0 一 3 3 4 绩效考核周期2 1 1 3 3 5 绩效考核结果运用2 2 3 3 6 绩效考核实施效果2 3 3 3 7 绩效考核体系总体情况2 4 3 3 8 满意度调查小结2 4 4 公司生产部员工绩效考核存在的问题及原因2 5 4 1 存在的主要问题2 5 4 1 1 考核主体选择不当2 5 4 1 2 考核指标过于空泛和笼统一2 5 4 1 3 考核结果不合理2 6 4 1 4 考核激励功能失效2 6 4 1 5 考核结果缺乏反馈2 7 4 1 6 存在的问题小结2 7 4 2 存在问题的原因2 8 4 2 1 目标管理脱节2 8 4 2 2 职位分析缺失2 8 4 2 3 公司体制制约：2 8 4 2 4 部门职能不足：2 9 4 2 5 领导观念影响，“。2 9 5 生产部员工绩效考核体系的设计与实施：3 0 5 1 绩效考核体系优化设计思路。3 0 5 2 绩效指标的选择与权重的设计31 5 2 1 企业层面的k p i 3 1 5 2 2 生产部部门和岗位的考核指标与权重的设计3 2 5 2 3 员工考核指标与权重的确定3 5 5 3 员工绩效考核表格的设计3 5 5 3 1 员工绩效考核的内容。3 6 5 3 2 管理人员绩效考核表格设计_ 3 7 5 3 - 3 一般员工绩效考核表格设计：4 0 5 4 绩效考核体系实施的流程4 1 5 4 1 考核主体选择与培训4 l 5 4 2 考核信息收集4 2 5 4 3 绩效评估考核4 4 5 4 4 绩效评估结果反馈4 5 5 4 5 绩效评估结果运用4 6 j 量塞变通太堂童 些亟堂焦途塞 旦丞 5 5 绩效考核体系实施的保障4 8 5 5 1 组织保障4 8 5 5 2 人员保障4 8 5 5 3 制度保障4 9 6 结论及有待进一步研究的问题5 0 6 1 结论5 0 6 2 有待进一步研究的问题5 0 参考文献一51 作者简介：5 3 独创性声明5 4 学位论文数据集5 5 1 引言 1 1 研究背景与研究意义 近年来，中国茶产业得到快速发展， 创新高。但是，受国际金融危机的影响， 产业规模不断扩大，出口数量和金额屡 目前国内外茶叶市场需求购买力下降， 出口茶叶形势越来越严峻。在此宏观环境下，惠州市潼湖华侨农场茶叶公司调整 工作思维，探索新的生产运作模式，实施生产精细管理，持续推进管理进步，不 断提高生产运营能力、质量控制能力、成本控制能力。市场宏观环境和企业微观 环境的变化，对潼湖华侨农场茶叶公司生产部的管理，尤其是人员管理，提出了 更高的要求。在此前提下，如何实施有效的绩效考核体系，充分地调动生产岗位 员工的积极性、主动性和创造性，成为潼湖华侨农场茶叶公司急需解决的难题。 本文选取潼湖华侨农场茶叶公司生产部的员工绩效考核方法研究为题，结合 潼湖华侨农场茶叶公司的历史和现状，探讨如何建立有效的适合企业生存和发展 的员工绩效考核体系。在对潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核体系进行 分析与研究的基础上，进行绩效考核体系具体方案的设计，并提出相应的实施方 案，以解决企业当前遇到的关键问题，为企业的长足发展提供强力支持。 本文的研究意义是： ( 1 ) 实施科学、有效，又符合企业发展方向和公司经营实际的绩效考核体系， 既可以为潼湖华侨农场茶叶公司生产部的员工个人优缺点和工作绩效提供一个反 馈渠道，又有利于提高员工积极性，促进企业效益的提高。 ( 2 ) 潼湖华侨农场茶叶公司的关键业务是茶叶的生产，通过实施有效的绩效 考核，可以提高潼湖华侨农场茶叶公司的生产率和管理控制力，最终实现企业整 体业绩的提升。 ( 3 ) 探讨和推行绩效考核可以在将公司战略目标层层分解的同时，也将核心 能力分解成下一层次的竞争力要素，直到落实到具体的工作岗位上，从而促进潼 湖华侨农场茶叶公司核心竞争力的形成和保持。 1 2 研究内容与研究方法 本文的研究内容主要包括以下几个方面： ( 1 ) 绩效管理和生产管理的相关理论研究。这部分内容主要对国内外关于绩 效管理的许多研究成果进行整理和发掘，如：绩效考核的原则、目标管理、关键 绩效指标k p i 的确定、绩效考核主体的选择与3 6 0 度绩效考核以及绩效考核的方 法等等，并总结出对建立潼湖华侨农场茶叶公司制造中心员工绩效考核体系有价 值的理论和方法。 ( 2 ) 当前烟草行业的外部环境，潼湖华侨农场茶叶公司的发展历史与行业特 点、自身的优劣势，自身的企业文化特点，人力资源管理状况等，深入地分析出 潼湖华侨农场茶叶公司制造中心在员工绩效考核中所存在的问题。 ( 3 ) 在以上所分析问题的基础上，有针对性地对潼湖华侨农场茶叶公司制造 中心员工绩效考核体系的具体方案进行了设计，内容主要包括：绩效考核的指导 思想、原则、目标、体系完善及执行工作分析、绩效考核组织机构与职责( 考核 主体的选择) 、绩效考核指标k p i 及其权重的确定。 ( 4 ) 潼湖华侨农场茶叶公司制造中心员工绩效考核体系的实施办法，内容包 括：绩效考核理论的培训、绩效考核面谈机制的建立、考核结果的充分运用，绩 效考核的系统操作性框架及具体流程、考核内容与标准、考核方法等。 ( 5 ) 最后对全文的研究过程和结果进行了总结。 本文主要采用了以下研究方法： ( 1 ) 文献研究法 根据研究目标和关键问题做相关文献收集、整理，进行理论推演，提出本文 的研究路线和研究框架。已有的文献研究成果不仅为本文的分析提供理论基础， 而且在研究方法上也给予了重要的启示。 ( 2 ) 专家访谈法 为得到权威的意见，邀请有关专家，通过在会议上专家发表的意见，对潼湖 华侨农场茶叶公司制造中心员工绩效考核现状进行诊断，并将专家的意见加以综 合，对潼湖华侨农场茶叶公司制造中心员工绩效考核体系进行优化设计。 ( 3 ) 比较分析法 运用比较分析法对潼湖华侨农场茶叶公司制造中心员工进行岗位分析，同时 对不同考核技术和方法的实际应用效果进行比较分析。 ( 4 ) 问卷调查法 通过实地发放调查问卷，分析潼湖华侨农场茶叶公司制造中心员工绩效考核 的原有办法存在的问题及其原因，探索提出更有效而切合实际的绩效考核体系。 1 3 国内外研究与实践 1 3 1 国外研究实践情况 2 传统的绩效评价( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 是一种运用一定的关键性指标对企 业一段时期的经营成果进行评价的活动，是通过事后评价来确定部门及员工业绩。 现在的绩效考评管理发展于2 0 世纪7 0 年代的后期。尼威尔森( l e v i n s o n ，1 9 7 6 ) 指出：“多数正在运行的绩效评价体系都有不足之处，这一点已得到广泛的认可。“ 默尔曼( m o h r m a n ，1 9 8 9 ) 等人指出：“设计绩效评价体系的一个重要原则是，让使 用该体系的人参与设计。“ 谢尔德( s h e a r d ，1 9 9 2 ) 主张建立一个由组织多部门的 高层，经验丰富的管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程。伯奇和威廉 姆斯( b o r t c h & w l l i a m s ，1 9 9 4 ) 也指出：高层管理者的参与和投入也能增加有计 划的变革和合法性。阿姆斯特朗和默黑斯( a r m s t r o n g & m u r l i s ，1 9 9 4 ) 指出：通 过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让员工在参 与的过程中获得最大收益。美国学者伯兰兹( b l a n s ) 和吉塞利( g h i s e l l i ) 在传 统的评价量表的基础上提出来的混合标准量表( m i x e ds t a n d a r ds c o l e s ，m s s ) ， 则可以有效地提高考评的客观性和准确性。 而始于9 0 年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中的各项指标的 观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理，取代了今天的 很少被人提及的基于目标的管理。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和 实物资本的有效分配，许多大企业建立了以e r p 为主的财务控制分析体系。但人 们逐渐发现，企业采用传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了对经营业 绩的评价具有一定的片面性，最新的变革实践证明，提高绩效的有效途径是进行 真正的企业绩效管理。 1 3 2 国内研究实践情况 在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于 自己原创性的理论很少。目前，绩效管理的应用和发展有两大完全不同的主流学 术派别：第一种观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该 为评价和驱动人的能力素质服务，持这种观点的学术应用就是国内通常所说的“基 于能力的绩效管理“ ；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作而不是人本身，绩 效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界 通常所说的“基于目标的绩效管理”。在企业飞速发展的今天，两类学术观点的发 展和应用更快的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。 国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效经历了四个发展阶段：第一阶 段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过 考核传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效 辅导、绩效评估、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目 前多数企业对绩效考核管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿 手战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段 的递进，绩效管理对企业运营的影响越来越大，尤其是发展到企业整合绩效管理阶 段，将对企业战略和运营产生直接推动。 4 墨e 立交道太堂童些亟堂僮论塞 2担差堡途硒塞 2 相关理论研究 2 1 绩效考核理论 2 1 1 绩效考核的含义 绩效考核，管理学界虽没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度， 不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。 a l o n g s n e 认为，绩效考核就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应 性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、 实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”【l 】。e b f l i p p o 认为，绩 效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力， 进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。松田宪二认为，人员考核是 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录， 并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员 能力的目的【2 1 。r w m o n d y 等人认为，绩效考核就是“定期考察和评价个人或小 组工作业绩的正式制度”。 从内涵上说，绩效考核就是对人与事的评价，有两层含义：一是对人及其工 作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进 行评价【3 】。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、 分析和评位 本文认为，绩效考核，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价， 根据事实和职务工作要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性， 并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助 等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。概括而言，绩效考核就是指 按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达到程度。 2 1 2 绩效考核的意义、原则和内容 ( 1 ) 绩效考核的意义 绩效考核为评价员工个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道，有利于企 业为员工制定训练、发展和职业生涯规划。绩效考核是人力资源管理现代化、合 理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、业绩贡献度加以把握， 5 j 丝塞窒适太堂童些亟堂僮途塞2担羞垄论班究 从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策1 4 。绩效考核更重要的目 的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。 员工绩效考核有利于推进企业目标的实现。对组织而言，通过对个人或部门 业绩的考核，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的 差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用， 物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现【5 】。同时，将个人目 标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织 成员的士气，促进业绩水平的提高。 绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节 密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源 开发和管理的改进发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内 部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。绩效考核又是一种绩效监督、 控制的手段，改善绩效不可缺少的措施。 ( 2 ) 绩效考核的原则 基本原则 公开与公平、反馈与修改、定期化与制度化、可靠性与正确性、可行性与实 用性作为绩效考核的基本原则【6 】。 实务原则 考核基准的明确化、评定期间的限定、考核人员的多数化、第一次考核的尊。 重都是为了保证绩效考核公平、有效的实务性原则。 ( 3 ) 绩效考核的内容 企业员工绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科 学、合理，直接影响到员工绩效考核的质量。完整的人事考核内容应该包括业绩 考核、能力考核、态度考核、潜力测评和适应性考核等五项内容【7 1 。在实际操作过 程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经 营者韵偏好不同，就可能使企业人事考核偏重于其中一项或几项。 2 1 3 绩效考核的主体 人力资源部门负有协调设计和执行绩效考核方案的责任。但直线管理人员自 始至终都起着十分关键的作用，这些人对考核方案负有实际实施的职责，充当考 核主体的角色。通常的主体和考核形式有直接主管，同事、考核委员会、自我评 估、小组考核等【引。 2 1 3 绩效考核的方法 6 j 量塞窒道太堂童些亟堂僮论塞2担羞堡论班塞 当前企业所使用的绩效考核技术和评价方法很多，本文侧重选择目前较为常 用的几种方法进行分析，目标管理法( m b o ) 、平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效指标 ( k p i ) 。 1 、目标管理法 “目标管理“ 的概念最早是由著名的管理大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年 在其名著管理实践中提出的。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容 是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协 商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准【7 1 。 目标管理的优点有： ( 1 ) 目标管理对于组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ( 2 ) 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ( 3 ) 目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 ( 4 ) 目标管理促进了雇员和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内 部的人际关系。 目标管理的缺陷主要存在以下几个方面： ( 1 ) 目标难以制定。组织内部活动复杂，组织活动不确定性很大，目标难以 制定。 ( 2 ) 目标商定可能会带来管理成本的增加。 ( 3 ) 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但 它没有具体指出达到目标所要求的行为。 ( 4 ) 目标管理也倾向聚焦于短期目标，员工可能会试图达到短期目标而牺牲 长期目标。 2 、平衡计分卡 平衡计分卡是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴国际 方案总裁戴维：p 诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的愿景、使命和 发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的 目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基 础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾 客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务 指标是财务指标的驱动因素。这样就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密 切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展：也使企 业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件“ 指标【8 l 。 平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的 核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具 7 有更大的威力。 平衡计分卡模式的优点有： ( 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。 ” ( 2 ) 结果指标与动因指标的平衡。 ( 3 ) 长期指标与短期指标的平衡。 ( 4 ) 外部考核指标与内部考核指标的平衡。 ( 5 ) 客观考核指标与主观考核指标的平衡。 ( 6 ) 四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果。 平衡计分卡的不足之处存在于以下几方面： ( 1 ) 战略不明确，中高层领导缺乏指标创新沟通战略的能力和意愿，这样的 组织不适合使用平衡计分卡。 ( 2 ) 平衡计分卡的工作量极大。落实到最后指标可能会很多，考核收集数据 时也是一个很大的负担。 ( 3 ) 不适用于个人。相对于比较成本和收益，没必要把它分解到个人。 5 8 1 3 、关键业绩指标( k p i ) 企业关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c e hi d i c a t o r ，k p i ) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好 绩效管理的关键【9 1 。 k p i 法符合一个重要的管理原理一“- - - ) l 原理“ 。在一个公司的价值创造过程 中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造公司8 0 的价值：而且在每一 位员工身上“- - ) l 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。 因此，必须抓住2 0 的关键行，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重 心。 - 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据 的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段， 计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些 难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直 接给员工打分或做出模糊判断( 如，很好、好、一般、差或很差) 【1 0 】。 关键绩效指标的优点有： ( 1 ) 纵向分解。关键绩效指标将岗位、部门职能与企业愿景、战略相连接，既 有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层承诺，相互具有因 果关系。 8 蔓匕立窒适太堂童些亟堂僮途塞2担差堡诠硒窒 ( 2 ) 横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连 接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。 ( 3 ) 整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘 考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也 有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。 其缺点是： ( 1 ) 关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩 效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今复杂多变的经营环境下，竞争环境多变， 战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给企 业带来不利影响。 ( 2 ) 关键绩效指标法没有明确指出指标的设置如何具体从各个方位全面、公正 地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有 明确的内在联系。考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了 部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越 其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重关系，发挥员工推动组织 战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用能够贯彻于员工的绩效考核与行为 改进方面并没有取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战 略管理意义的深化【l 。 ( 3 ) 绩效评估的结果并不总是很清晰。因为对许多团队来说，绩效的结果是 什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成得好 坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应 该哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有的事情都能轻易 地通过数字来衡量。 2 ：2k pl 2 2 1 k p i 的特征 ( 1 ) 将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层解，分层层支持， 使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩【1 2 】。 ( 2 ) 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连，共同为实现客户的价值服务。 ( 3 ) 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程而非岗位的功 能。 因此，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个 的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我 9 j 匕塞銮垣太堂童些亟堂僮途塞2扫羞堡诠堑宜 们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员 工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正 发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 2 2 2 k p i 设计原则与思路 ( 1 ) k p i 设计原则。关键绩效指标必须是具体的( s p e c i f i c ) ，以保证其明确 的牵引性；必须是可衡量的( m e a s u r a b l e ) ，必须有明确的衡量指标；必须是可以 达到的( a t t a i n a b l e ) ，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定 其应具挑战性；必须是相关的( r e l e v a n t ) ，它必须与公司的战略目标、部门的任 务及职位职责相联系i l3 1 。必须是以时间为基础的( t i m e b a s e d ) ，即必须有明确的 时间要求。 ( 2 ) k p i 设计思路。关键绩效指标体系主要步骤包括： 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响： 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要 的策略手段； 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素； 关键绩效指标的分解与落判1 4 】。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财 务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类 人员的关键绩效考核指标体系来源于： 职位职责中的关键责任； 对上级绩效目标的贡献( 通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定) ； 对相关部门绩效目标的贡献( 从横向流程分析，确定其对相关流程的输出) 。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任 务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上 讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的 工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效 考核指标就具备了可操作性【1 5 】。 2 2 3 国内外k p i 研究现状 由于k p i 理论在企业管理中的作用越来越突出，因此企业管理学领域的专家 和学者对于k p i 理论的重视程度非常高，理论研究的范围和领域不断扩大，也产 1 0 一：。 j 匕塞童适太堂童些亟堂焦论塞2担羞堡诠鲤塞 生了一大批较有影响力的研究成果。 自k p i 理论提出以来，西方学术界不断丰富和完善k p i 理论，提出了著名的 k p i 理论的s m a r t 原则，同时对企业整体战略指标的分解和提取、绩效子目标系 统的考核等问题上也取得了一系列丰富的研究成果，进一步完善了k p i 理论。 国内学术界对企业绩效考核理论的研究，特别是k p i 理论的研究起源于2 0 世 纪9 0 年代，近年来也积累了十分丰富的研究成果。其中以尚志强、杜胜利等为代 表的企业管理学学者，以不同的视角诊释企业绩效管理k p i 理论【1 6 1 。纵观我国学 术界的研究特点，我们不难发现，国内的学者在广泛介绍国外理论的同时，一直 坚持将理论与国内企业管理实践进行有机结合，这是我国k p i 理论研究最为鲜明 的特点。此外，还有一批学者结合我国地域文化的特点，就如何运用k p i 理论进 行整体战略绩效分解和提取进行了卓有成效的研究。 j 匕室童通太堂童些亟堂位途塞三撞塑堡堡壅场苤吐坌司生亡壑虽王续熬耋弦理丛坌堑 3 潼湖华侨农场茶叶公司生产部员工绩效考核现状分析 3 1 公司概况 3 1 i 公司简介 惠州市潼湖华侨农场茶叶公司始建于1 9 6 7 年，是种植、制作、销售一体的茶 叶生产企业，现有茶园面积8 0 0 余亩。至今有4 0 多年种植、生产绿茶的经验。该 公司有一批经验丰富的茶叶制作技术人员和先进机械设备。公司原属广东省国营 潼湖华侨农场属下的茶叶公司。2 0 0 4 年撤场设镇后，现属惠州忡恺高新区潼侨镇 镇属企业，公司名称仍保留惠州市潼湖华侨农场茶叶公司。 潼侨绿茶品种繁多，有十多种优质茶叶的品种，例如：水仙、黄旦、茗花、 梅占、云南大叶等优质品种形成天然拼配，铸就了潼侨绿茶独特的特点醇、甘、 滑、香气浓郁，含有蛋黄香、绿豆香等特点。潼侨绿茶是纯天然、无农残的绿色 食品，在周边各城市中都享有一定的知名度，特别是撤场设镇后，镇委镇政府对 茶叶公司非常重视，先后拨款几十万元扶持茶叶公司修建了四千多平方米的厂房， 新增了一批先进制茶机械设备，使潼侨绿茶质量更上一个层次。公司对茶园进行 科学管理，先后对2 0 0 亩老龄茶园进行低剪、深翻、改造，大大提高了茶叶的产 量和质量。经省、市质检部门认定为优质合格产品。2 0 0 7 年顺利通过国家食品质 量准认证、q s 认证，同时荣获中国名优产品称号。 惠州市潼湖华侨农场