行动学习“群策群力”方法.ppt

群 策 群 力 一种集体探索的方法 2004年6月陈伟兰 垂线实验 A B C X 群体压力与从众行为 u垂线实验表明：在特定的实验条件下，只有25%- 33%的被试保持了独立性，坚持正确判断。而出现 错误有几种情况： 1 观察确实发生误差（在他人的影响下）； 2 自己有正确的判断，但看多数人的意见与自 己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断； 3 明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对， 跟着作出错误反应。 小组讨论中可能出现的问题 1 受彼此思维方式干扰，议题难以集中； 2 摄于权威不敢充分发表意见，特别是反对 的意见； 3 为维护集体的团结和统一放弃自己的意见 ，甚至放弃自己的独立思考； 4 为顾及彼此的面子，思想不见面不交锋； 5 由于不能批评，集体不能进行正常有效的 反思，不能从自己的经历中学习。 采取的方法 1 结构化，保证创意的激发 2 “强制性”，保护氛围的条 件 3 使用必要的工具和方法 结构化的方法 1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划 开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权利上的平 等 3 “结构化”保证了时间的利用效率 “强制性”的特殊要求 1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的 要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也 不意味着对集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状 态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集 体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此） 。 华润的 “群策群力”方法 摆现象（从情景开始） 自由讨论找问题/障碍 投票聚焦重要问题组 把问题分别标题并逻辑化、系统化 把问题按轻重缓急排队 把问题转化为目标，统筹必须的条件资源 自由讨论解决问题的方案 再次对问题界定并检验目标假设 用简易可行/预测结果，对数个解决方案评估筛选 制订行动学习计划、交流汇报计划 GE的“群策群力”方法 对 问题/障碍 进行分类 交流行动计划 找问题 对 问题/障碍 自由讨论 对分好类的问题标题 对问题的轻重缓急排序 自由讨论解决方案 对数个解决方案评估 预测结果 / 简单易行 制定行动计划 向上级汇报行动计划 摆 现 象 （ 第 一 步 ） u从重要事件入手 u从情景描述开始 u一定是可观察到的事实 u尽可能穷尽所有现象 找 问 题 / 障 碍 （ 第 二 步 ） u把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问 题的方案 u用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知 道但不熟悉的地方 u思考改善对“早已知道”的事情的看法 u刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真的是 我们遇到的障碍/问题吗？） 聚 焦 重 要 问 题 “组” （ 第 三 步 ） u把所有的问题/障碍列出来 u这些问题是否可以合并？ u用投票选出重要问题“组” 把“问题”系统化逻辑化 （ 第 四 步 ） u给“市场营销”、“管理运行”、“技术竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长）三个 题目定义 u把问题分组归类于三个题目下（先用演绎 法，后用归纳法） u放不进去的问题，考虑是否还应设第四个 题目（另一个子系统） u了解跨子系统的问题之间的联系 把问题按轻重缓急排队 （ 第 五 步 ） u每一个问题独立的吗 u给问题投票排队 u把问题落入“紧急性重要性矩阵” 把问题转化成目标 （ 第 六 步 ） u问题是影响深广远的问题吗 u把问题定量化 u把问题变成定量化的目标 u实现目标的条件和资源是什么 创造解决问题（达成目标）的方案 （ 第 七 步 ） u发散自由讨论、异想天开、思路如涌泉 u设计解决问题的标准 u找出实现目标的条件资源（现成和潜在的 ） u收敛确定首选方案和备选方案 再次界定问题并检验目标假设 （ 第 八 步 ） u发生了什么事情（困扰事件+情景） u它是什么问题 u它不是什么问题 u给它一个专业化的题目 再次界定问题并检验目标假设 （ 第 八 步 ） u我们的目标对准了什么问题 u目标影响范围有多大 u目标有“战略”意义吗 u实现目标后我们将收获什么 评估解决方案 （ 第 九 步 ） u预测实现方案的结果 u方案简易可行吗 u没有最优方案，只有满意方案 u方案尽量操作化，但行动起来一定有改变 制定行动学习计划 （ 第 十 步 ） u边行动边研究学习的计划 u行动学习小组对按标准达到目标负 有责任 u小组成员个人的成长是完成任务的 保证 u建立成果汇报制度 u鼓励各小组之间的良性竞争 它帮助我们征服大海的风与浪 谢 谢 华润置地在行动学习中 使用群策群力案例 1、会前的准备： u高层领导收集公司信息； u和专业讲师沟通，提出需解决的问题； u协助讲师设计课程。 2、会中的讨论： u遵循从现象到原因再到解决方案的研讨思路; u制定并遵守学习契约； u先发散-后聚焦-再深入分析-建模型-用实例考验模 型-寻找理论与专家意见； u指导老师针对热点问题讲授理论； u指导老师及各小组组长的催化作用。 当时用的群策群力工具 制定下一步行动方案 摆现象 摆主要关键现象 对关键现象分解 把关键现象分解的若干子问题分类、聚焦 把出现问题的原因穷尽 聚焦主要原因 找解决问题的方法 把解决问题的方法排序、聚焦 研讨的脉络 其中四个为紧急、重要的环节 （定位、产品标准、设计周期、销售） 效率低 效率低是否是生死攸关的问题 效率低由九个环节造成 如何提高定位效率 清晰的产品战略 缺乏清晰的客户细分市场 细分客户市场 几条产品线的细分客户市场 分成四个组，研究细分市场的客户 研讨的过程 n探讨项目运做效率低是否为公司生死攸关 的问题； n主要问题现象： u回报率低 u开发周期长 n经过对问题的现象的讨论和争论，将问题 现象聚焦量化为：项目开发周期低于要求 的30% ； 行动方案 1、会议的结束与总结： u理清解决问题的思路； u制定下一步的行动方案、行动计划； u公司领导按行动计划予以布置、监督、落实， 将各组活动情况及时和老师沟通。 2、会后的行动：各组具体的研讨与实践； 3、6-8个月为行动学习周期。 研讨的成果（一） 销售 产品 标准 确定 产品 变 更 设计 定位手续 报 批 工程 造价 控制 施工 管 理 产品 交 付 项目开发 周期低于 要求的 30% 运用鱼骨刺法对关键现象进行分解运用鱼骨刺法对关键现象进行分解 研讨的成果（二） 定位 设计周期 产品标准确定 销售 工程造价 产品变更 报批手续 产品支付 施工管理 紧急性 高 低 高重要性 对九大关键现象的紧急、重要性分析对九大关键现象的紧急、重要性分析 遗留问题： ? 如何下一步进行九大问题的研讨与解决 会后行动（一） u经过分工，确定第一小组重点研讨产品标 准确定问题，第二小组重点研讨定位问题 ，第三小组重点研讨设计周期问题，销售 问题由销售公司另行组织专题研讨；鉴于 定位问题很重要，从各小组抽出人员组成 第四小组，与第二小组共同研讨定位问题 。 会后行动（二） u王印董事长召集四个小组组长开会，布置 下一步工作； u公司召开全体员工大会传达研讨会精神； 会后行动（三） u四个小组分别开展活动； u第一小组：采用全局眼光和系统化方式思考公司管理 体系设计和如何支持定位； u第二小组：引入外部资源和改革设想，引入竞争对手 的管理系统关键因素和绩效指标； u第三小组：塑造和务实计划，从财务指标和内部资源 出发研究市场定位和产品定位； u第四小组：对定位模型的创造性发展呼唤对公司战略 定位的研究。 u公司成立了行动学习小组邮箱，建立行动学习公 用文件夹，将研讨会资料及各组研讨资料放在其 中供分享、浏览。 附图或举例 第二小组运用组织卓越模型中过滤器第二小组运用组织卓越模型中过滤器6 6个要素个要素 探求导致定位延迟的深层结构的原因探求导致定位延迟的深层结构的原因 人力资源管理 财务、 资产管 理 外部合作伙伴管 理 结构与过程系 统管理 领导战略与政策管理 1.支持公司战略 的有凝聚力的 企业文化，需 完善 2.没有人尽其才 没有建立支持 公司总战略的 分战略（市场 、产品、执行 等） 1.领导工作时间分配 不合理 2.专业副总、项目总 本位主义严重 3.沟通不够 1.弱矩阵的组织框架， 强矩阵的管理方式（ 矛盾，没有细化可供 执行的程序） 2.矩阵中人及工作职 责界限不清 没有形成整合 利用、充分发 挥外部资源的 系统和能力（ 客户） 此系统未定期 对管理层提出 警示 无专门机构 无标准化程序 无以客户为导向的经营理念 第一小组第一次研讨会上制定的行动方案第一小组第一次研讨会上制定的行动方案 月 内 容 123456789101112负责 人 产 品 战 略 陈鹰 徐晓东 准 凌晓洁 张歆 孙雪鹏 封伟