标准工时制定与工作改善.ppt

标准工时制定与工作改善 目 录 1、 前言 2、 赋予宽放时间的简介 3、 预定动作时间标准法的运用 三种时值表订定标准工时介绍 三种时值表运用实例 4、 运用综合数据法订定标准工时 5、 标准工时在管理上应用的关键 6、工作改善的方向与科学化理念 前言： 管理水平越高的企业，越懂得运用计量化的管理 方式。除了很少数的“资本密集型”企业之外， 大多数的制造业都是以“接单生产”为主要的产 销形态，由于企业之间的竞争变得越来越激烈 ，客户越来越不愿冒“库存”的经营风险，因此 绝大多数的企业都会直接施压给供货方的制造 厂，使之处于以下经营环境中： 多批、小量生产； 订单的交期大幅缩短； 多品种生产、产品寿命周期短； 订单（数量、交期）经常多变。 在这种严酷的经营环境下，为了生存发展，制造 工厂的管理（尤其生产管理）模式必须变得更 加现实、反应更快速，也要求管理决策变得更 加快速有效，这势必要求企业进一步提高管理 水平。“管理水平的提升必须来自于一步一个 脚印的改善”，而改善的基石在于标准化、制 度化的建设，而这一切又依赖于“计量化”管理 这一基准。在计量化基准数据中，标准工时一 直占有一份不可替代的重要地位。生产计划管 理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产 品管理这些都要用到标准工时。 标准工时，并不是“和稀泥”的产品，它 不能建立在错误不合理的工作方法之上 ；它应该建立在正确合理、而且是可以 达成的高效率的工作方法之上。标准工 时应该包括准备工时与单件工时，而且 要个别测定。标准工时的运用是一种科 学管理，所以一定要使用科学方法来测 定它。 科学测定标准工时的方法，主要有下列三种： 1、秒表测时法 这是最早开发的科学方法，利用秒表为工具予以 深入的观测与记录。但秒表法实施时评比一向具 有主观性，也难使作业员接受，加上这种方法必 须在作业效率达到稳定、较高的水平才符合要求 ，对新产品或多种小批量生产很不适应。 2、预定动作时间标准法 （PTS） 由于在工厂每项作业都经过工艺、生产技术等 改善、设计，都变成较简捷易做的动作，困难 部分利用夹、治、具代执行，因此工业工程师 以科学手法，先测定各种动作的标准时值，作 为统一标准。测时人员只要确定待测定的工作 方法与动作内容，就可以把预定的动作时值组 合起来，变成标准工时，不必再到车间作业现 场去费力的测时了。这种方式已经开发出世界 通用标准，例如MTM、MTM-2、MODAPTS 等系列。 3、综合数据法 （Synthetic Data） 大部分工作件都有很类似的制程与作业，当然 作业单元与动作更是大部分相同。工程师就以 作业单元为中心，以统计方法把相同或很类似 的单元综合起来建立了标准时值表。一旦工作 件设计完成，制程工序与作业方法确立好后， 就可以拿出这种以单元为基准的时值表加以组 合，变成标准工时。 赋予宽放求取标准工时 在作业过程中，不见得随时都能在正常状态之 下。根据我们的实际经验，实际作业时非常容 易产生一些突发或异常的状态，或者是一些常 理可以谅解的事，致使作业中断；因此一般来 说无法严格遵守原订的正常工时，不得不附加 一些工时，这就是宽放（ALLowance）。 一、宽放的种类 1、 生理宽放 又称为私事宽放，是指作业员生理上的需求， 常理上绝对可以谅解的作业中断。例如上厕所 、喝茶水、擦汗等的时间。在工业界一般将人 的生理宽放定为正常工时的5%。 2、疲劳宽放 指人体经过作业劳动，难免会产生疲劳（包括 肉体疲劳和精神疲劳两种），因此需要中断一些 时间恢复，以免过累而影响工作品质及效率。联 合国国际劳工局（TLO）设定人体基本疲劳宽放 率为4%。其公式为： 合计疲劳宽放率 = （A肉体宽放率+B精神宽放 率）*C停休时间的恢复系数 A：指作业姿势、承受重量阻力等情况的不同程 度使人体产生不同程度的肉体上的疲劳； B：指作业需要集中不同程度地注意力及精力去 执行工作而产生的不同程度的精神上的疲劳； C：指在整个制程中其机器自动作业单元时，人 体可以恢复疲劳的时间占整个制程时间的比率； 以下图表为西屋电器公司研发出来的方法 ，相当合理而实用。可以立即引用： A肉体疲劳宽劳宽 放率表 程 度 宽宽放率 极轻 1.8% 轻 3.6% 中等 5.4% 重 7.2% 极重 9.0% B精神疲劳宽放率 程 度 宽宽放率 轻 0.6% 中 1.8% 重 3.0% C停休时间恢复系数表 停休时间时间 比率 恢复系数 0%5% 1.00 6%10% 0.90 11%15% 0.80 16%20% 0.71 21%25% 0.62 26%30% 0.54 3、管理宽放 是指作业员在作业过程中，由于行政管理上的 原因，主动或被动中断正常作业，而进行一些 无关作业单元的其他工作。例如填写生产工时 表、停机接受制程品管人员的询问或协助。管 理宽放率没有世界性标准，大多企业定为4%。 4、特殊宽放 这是指由于特别的干涉，或不利于生产作业 的因素而产生的作业中断。例如一人操作两台 机器，难免由于某机器还未完工，作业员只好 稍作等待；也有可能由于生产批量太小，无法 达成应有效率。这种特殊的宽放，一般不列入 宽放范围内，只在绩效管理或生产进度计划时 ，直接估算它的调整系数即可。 二、宽放与标准工时的关系 标准工时 = 正常工时 * （1 + 宽放率） 宽放率 = （生理宽放 + 疲劳宽放 + 管理 宽放） 三、不同产业别宽放率参考 以下为日本企业宽放率设定之资料，供读者参考 产业别 代表公司 生产形态 生理宽放 疲劳宽 放 管理宽放 精密工业 A量产 2%3% 0%2% 4%5% 量测仪 器 B量产2%3% 0%2% 4%5% 轻电 机 C量产2%5% 8% 轻电 机 D量产4%1%10% 3% 重电机 E单件 3%2%25% 4%7% 汽车业 F量产3%4% 08% 6% 汽车 G量产4% 1%12% 5% 橡胶 H量产2%5% 5%15% 5%15% 化学工业 I量产5%7% 25%35% 5%10% 四、宽放率与生产经济批量之间的比率关系 根据以上方法、资料得出经济批量与宽放之间 比率关系： 具体见：标准工时MTM时值表A.1.xls 预定动作时间标准法的运用：（PTS） 一、 PTS法的基础与原由动作分析 在1885年，吉尔布雷斯发展出一套工作改善的 技巧，这一技巧重点在于深入了解动作的细微 领域。他首先提出“动素”的概念，他把动作细 分成三类总共17种动素。目的在于去除第三类 完全无益的动素，以工具、夹具、导具协助； 抑减第二类动素的障碍作用，使第一类动素可 以快速、简易地进行。 1、 十七种动素内涵 （1） 第一类动素进行工作的要素 伸手（Reach）,简称“RE”； 移物（Move）,简称“M”； 抓取（Grasp）,简称“G”； 对准（Position）,简称“P”； 装配（Assemble）,简称“A”； 拆卸（Disassemble）,简称“DA”； 应用（Use）,简称“U”； 放手（Release）,简称“RL” （2）第二类动素阻碍第一类动素进行的要素 寻找（Search）,简称“SH”； 选择（Select）,简称“ST”； 检查（Inspect）,简称“I”； 计划（Plan）,简称“PN”； 预对（Preposition）,简称“pp”； (3) 第三类动素对工作完全无益的动素 持住（Hold）,简称“H”； 迟延（Unavoidable Delay）,简称“UD”； 故延（Avoidable）,简称“AD”； 休息（Rest）,简称“RT”； 2、动素时值表 1910年NADLER针对动素深入研究，再 细微分析动作的形态与影响工时的因素 ，发现相同的作业者，以一定速度进行 作业，每个动素在变动因素范围内应该 有接近准确的时值。由此他研发出世界 上第一个PTS的时值表。 标准工时MTM时值表A.1.xls 二、 PTS法的历史演化 PTS的演化开始于1925年的“MTA”，以身体使 用部位及运动距离为因素，订出动作时值；到 1935年由RCA公司研究出了“工作因素法”简称 WF法，此法在之前基础上订出了非常细微而 准确的时值表。经过工业界的长期验证，迄今 为止仍被评定为最准确的系统，但是WF法非 常繁复，一般使用者都不太喜欢，因此专家再 设法简化；到了1940年由西屋电器公司研究出 了“方法时间衡量法”简称MTM。不久瑞典 MTM协会再进一步简化，研究出了“第二代 MTM”简称MTM-2，这种方法简捷易用，而且 精确度仍维持在很高水平；于1966年由澳洲的 预定时间标准研究学会，研究出了“单元预定 时间标准”简称MODAPTS法，此法可视为PTS 法的第三代数据。 三、 MTM时值表的运用 MTM时值表，是以16MM电影摄象机，针对各 种已经分析成标准化的动作，如形态、距离都 已经细密区分，予以摄像，速度为每秒16框， 取各种动作的起始与截止框数，依之计算动作 基本时间，单位为TMU。（Time Measurement Unit） 1 TMU = 0.00001小时 = 0.0006分 = 0.036秒 1、 MTM时值表内涵 标准工时MTM时值表A.1.xls 2.MTM运用实例 （3R线RCA焊接） 作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头 序左手动作左手符号TMU右手符号右手动作 1伸手取待焊线R10A6.1 2 15.5R35D伸手至零件袋 3 2.0GA抓取RCA头 4将线放入焊杯内M6A4.1 5 5.6P1SE向左手靠拢，并对准待焊线 6移致焊接机烙铁嘴M10A6.0M10A移致焊接机烙铁嘴 7 19.1FMP脚踏开关（脚步动作） 8 23秒 焊接（机器动作） 9将焊接完成品移回M10A6.0 放手 10 7.3E检查焊接情况（眼睛动作） 11放回焊接完成品M6A4.1 合计（TMU） 75.8 正常工时（秒）75.8*0.036+2.5=5.2秒 加10%宽放时间0.52秒 标准工时 （SM）5.2+0.52=5.7秒 四、 MTM时值表的运用 MTM2MTM协会于1965年研究并公布出来的 ，它大幅简化了MTM系统，其精神关键在于 充分的工作改善。 1、 MTM2时值表内涵 标准工时MTM时值表A.1.xls 2、 MTM-2运用实例 （3R线RCA焊接） 作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头 2、 MTM-2运用实例 （3R线RCA焊接） 作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头 序左手动作左手符号TMU右手符号右手动作 1伸手取待焊线GB1010 2 18GB35伸手取RCA头 3将线放入焊杯内PB510 向左手靠拢 4将待焊五物品移致焊接 机烙铁嘴 PB1015PB10将待焊五物品移致焊接机烙铁嘴 5 9F脚踏开关（脚步动作） 6 23秒 焊接（机器动作） 7将焊接完成品移回PA106 放手 8 7E检查焊接情况（眼睛动作） 9放回焊接完成品PA106 合计（TMU） 81 正常工时（秒）81*0.036+2.5=5.4秒 加10%宽放时间0.54秒 标准工时 （SM）5.4+0.54=5.9秒 2（3R线头注塑） 作业：注塑3R线 零部件名称：胶料、3R线 序左手动作左手符号TMU右手符号右手动作 1到线架上取待注塑线材。GB5023 2 10GB10拿模条放在适当位置。 3将线材放入模条内PC56 4将上述移致注塑机模具内PC30 30PC30将上述移致注塑机模具内 5伸手到按扭处 13 GA40伸手到按扭处 6按扭A14 A按扭 7 34秒 注塑作业（机器时间） 8伸手到注塑机取出完工件GB4018 GB40伸手取出完工模条 9放完工品入线架PA2011 10 14GB30清掉模具上余胶和水口料 合计（TMU） 139 正常工时（秒）139*0.036+3.5=8.5 加10%宽放时间8.5*10%=0.85 标准工时 （SM）8.5+0.85=9.3 3、（打DS6018底壳螺丝） 作业：打底壳螺丝 零部件名称：底壳、螺丝 序左手动作左手符号TMU右手符号右手动作 1伸手从流水线取未打螺丝的半成 品。 GB3518 2将半成品放致治具上PA33 3整理内部电子线和PCB板PC421 4 14GB25取底壳 5 10PB3对准盖在上盖上 6 6R握持电批 7从零件盒取螺丝GB2014 8套在电批嘴上PA53*4 注：打四个螺丝 9握住产品R6 10 14*4A按压电批作业 11 6PA10放开电批 12放完工品至流水线PA3515 合计（TMU） 182 正常工时（秒）182*0.036=6.5 加10%宽放时间6.5*10%=0.65 标准工时 （SM）6.5+0.65=7.2 五、 MODAPTS时值表的运用 此法再度大幅简化动作形态和距离，甚至几乎 把两者合并，变成以身体部位来代替距离，非 常符合动作经济原则。因此MODAPTS仅只有 21个数据，非常简单易用。它采用MOD（ Module）为时间单位，不再使用TMU为单位。 1MOD = 0.129秒 （未含宽放）或 1MOD = 1/7秒 （已含10%宽放） 1、 MODAPTS时值表内涵 标准工时MTM时值表A.1.xls 2、 MODAPTS时值表的运用实例 1（3R线RCA焊接） 作业：RCA头焊接 序作业单元符号工时（MOD）备注 1左伸手取待焊线M1G2 3 2右手取RCA零件于待焊线的焊接部位接触好 M3G2P0 5 3双手将待焊品移致焊接机烙铁嘴M2P2 4 4脚踏焊接机F3 3 5（焊接作业） （23）秒 机器动作 6目检产品，并放回 D3M3P06 合计（MOD）21 正常工时（秒）21*0.129+2.5=5.2秒 加10%宽放时间0.52秒 标准工时 （SM）5.5*（1+10%）=5.7秒 2（3R线注塑） 作业：注塑3R线 序作业单元符 号工时（MOD）备 注 1左手取线材放入右手模条内M4G1M3P2 10 2双手将待加工品移致注塑机模具内 M3G2P2 7 3伸手到按扭处按扭M3G0A4 7 4注塑作业（机器时间） 34秒 5取出完工件并放回 M3G1M3G0 7 6清掉余胶和水口料 M3G1M3P0 7 合计（MOD） 38 正常工时（秒）38*0.129+3.5=8.4 加10%宽放时间8.4*10%=0.84 标准工时 （SM）8.4+0.84=9.2 3、（打DS6018底壳螺丝） 作业：打底壳螺丝 零部件名称：底壳、螺丝 序作业单元符 号工时（MOD）备 注 1取未打螺丝件放在治具上M4G2M4P010 2整理内部电子线和PCB板M2G2M2P511 3取底壳套在上盖上M3G2M3P210 4取螺丝套在电批咀上M3G2M2P29打四个螺丝 5握住产品并按压电批作业M2A46 6移开电批M2P02 7放完工品至流水线上M3P03 合计（MOD） 51 正常工时（秒）51*0.129=6.58 加10%宽放时间6.58*10%=0.63 标准工时 （SM）6.58+0.658=7.23 运用综合数据法订定标准工时 注：（此种方法它极需细密的基础科学 研究方法，先要花大量时间去建立标准 元件，而这些元件并不时立即可用的工 作件工序的标准工时。但是综合数据法 非常好用，应该是绝大多数企业明日的 典范）我们将在后续再重点研究。 管理工作中运用标准工时的理念 真正在管理工作上呈现出来的应该是管理基准 。这种基准必须已经考虑到个人差异，以及根 据现实状况调整后的结果。这种基准可能是从 同行业的统计资料得来，也有可能是客户的要 求，也可能是公司内部长期资料统计的结果， 或经过中高阶主管主观调整而来。但这些方式 都不够科学化。所谓科学化手段，就是运用工 程分析的手法，深入细节，排除各种浪费并考 虑可改善之处，终而得到精确、可信赖，而且 可以呈现的结果。标准工时就是这种工程分析 手法的具体代表。 一、标准工时在生产管理上的应用 标准工时应用于生产管理的范围，最明显的是 细排程细排程生产计划，简称细排程（DPS），以 及产能负荷管理（CRP）两项关键工作之上。 1、细排程的基本原理与需求 细排程有两个功能：一是针对整个生产批或自制 件工单的各工序、制程的进度安排；二是针对作 业组中各作业员、机器，通常是一周内的工作安 排。前者是把自制件或自令工单的对象，依照工 艺部门订出的途程表顺序，排出它应有或可能的 进度需求，以达成交期或主排程的目标。 制程工期 = 准备工时+（生产批量 * 单件工时） +宽裕工时 或者 制程工期 = 准备工时+（生产批量 * 单件工时） *（调整系数） 例如：生管员在1/6接到客户订单 “#0601001”，订单量500件，要求交期 2/16。 、制程工期分析： 工单号NO：#0601001 批量：500件 交期：2/16 N O。 工序代 号 制程名 称 准备工时（分 钟） 单件工时（分 钟） 宽裕工时（小 时） 制程日期 小时日 1#1AA402.54253.5 2#2BB300.6813.52 3#3CC150.447.61.0 4#4DD501.2414.82.0 5#5EE253429.44 6#6FF800.549.51.5 、细排程分析： 工单号NO：#0601001 批量：500件 交期：2/16 工序代号制程名称制程工期（日）应开始日期应完成日期备注： #6FF1.52/132/15 #5EE42/82/132/20休息 #4DD22/72/8 #3CC12/52/6 #2BB22/32/5 #1AA3.51/302/3 1/31休息 、逆推法细排程规划甘特图： 日程 工 序 127128129130212223242526272829210 #6 #5 #4 #3 #2 #1 1、产能负荷管理的基本原理与需求 不管是否运用标准工时，初步规划出来的细排 程，应该仅只是理论上的排程，而不一定是可 以实用的进度基准，不能直接传达致车间执行 ，因为我们还需运筹帷幄的深入分析我们的排 程在车间是否真的可行。深入分析的主要两项 工作，首先是复核车间的产能负荷状况；其次 是复核物料的备用状况，如是否有库存，如库 存不够是否来得及够入供用。 产能负荷状况，是指适合去执行该项作业的工 作中心机器或作业员，其可动用数量以及可作 业工时的产能工时，在排程时段是否足够应付 该段作业的需求及负荷工时。如果根本没有那 么多的可用产能工时来应付它，则势必要更改 排程，或者加班，或者干脆委外加工。（其公 式如下：） 实例说明： 工单号NO：#0601001 批量：500件 交期：2/16 产能工时：作业天数*每日工作时间*机 器台数*作业率 （2台机器，每天8小 时） 负荷工时= 准备工时+（排程量 * 单件工时） 排程日期自制件号（ 产品号） 期间排 量（件 ） 准备工时 （分钟） 单件工时 （分钟） 产能工时 （小时） 负荷工时 （小时） 负荷率 （%） 处 理 意 见 1/302/3 AA500402.572108149% 增开一台机器 2/22/6 BB500300.6722838% 可插入其它订单 2/52/7 CC500150.4431125% 可安排插入其它订单 2/72/8 DD500501.2292275% 2/82/14 EE500253101178177% 增开一台机器，并计划加班 2/132/15 FF500800.5431738% 可调配其它订单 二、标准工时在绩效管理上的应用 1、绩效管理的必要性 提升绩效管理主要有三大方向：第一是工艺面 的标准优化和工作改善；第二是管理面的改善 （减少停工待料、机器故障等因素的发生）； 第三是人性面的改善（借奖励机制激励员工干 部积极性、主观性等） 绩效管理绝对应该计量化，避免主观评价。在 车间的工作，一般相当容易计量化。因为标准 工时已经建立，而且可以取信，以标准工时换 算有效产出工时，计算出效率，很容易让人心 服口服。 2、车间绩效的计算公式 车间绩效分析大致可以区分为针对作业员个人的部分、 车间主管的部分、管理幕僚部分。其计算公式为： 毛效率 = 有效产出总工时 / 期间投入总工时*100% 净效率 = 有效产出总工时 /（期间投入总共时 责任 外损失工时）*100% 损失工时率 = 责任内损失工时 / 期间投入总共时 * 100% 有效产出工时=（制程良品数 * 单件工时）+ 准备工 时 以上公式中的各项资料，说明如下： （1）期间投入总共时 是指作业期间的出勤工时总数。注意，不应该是作业员呈报的 作业工时。 （2）责任外损失工时 是指非当事绩效管理对象责任的作业停顿而损失的工时。比如 ：停工待料、未排程、开会停产等这些绝不是作业员的责任，但 主管则不一定能逃脱责任。工厂停电，则绝对不是作业员和主管 的责任。 （3）责任内损失工时 是指当事绩效管理对象责任而产生的损失工时。比如：因作业 员操作错误使机器受损而停修，这是在作业员的责任内。主管未 及早提示仓库备料以致作业员停工待料，这是在主管的责任内。 （4）有效产出工时 生产的目的是产出良品，因此只有良品才可换算有效工时。而 准备工时与单间工时都是标准工时，因为都已经包含了宽放在内 ，作业员理所当然应该办到。 实例说明：（如下图表某班组人员的日报表分析） 作 业 员 出勤工 时（分 钟） 产 良 品 数 准备工 时（分 钟） 单件工 时（分 钟） 有效工 时（分 钟） 责任外 损失（ 分 毛效率 （%） 净效率 （%） 备 注 甲480205 0 240.24341090.4%92.3% 乙480980260.4418887.1%88.6%分析问题 丙480108 0 300.33541273.8%75.6%效率太低，追查损失工时原 因 丁480890220.5467897.3%98.9%给予奖励 戊480120 0 280.33881480.883.3%深入分析问题点 三、标准工时在成本管理上的应用 企业的最直接目的，就在求取利润，而利润又是用售 价或销售收入减去成本与费用的结果。基于长久以来 的形势与习惯，大家都把成本当做是财务会计管理的 事情，很多会计人员也经常以做帐的观念把成本局限 在他们习惯的领域。事实上，成本应该分为标准成本 与实际成本而且要两者相互对比，找出差异加以分析 控制，找出改善的方法，才是意义上的成本管理。其 中标准成本的部分，与科学化的工程分析关联极深。 制造业的成本，主要分为制造成本与销管费用、财务 费用等较少的大项目，除了制造成本与工程分析大有 关联，其它都是会计作业的结果。制造成本又区分为 直接材料成本、直接人工成本、制造费用三大类。显 然人工成本和制造费用必须用到标准工时去建立标准 成本。 1、 直接人工成本的展算 因为产品是由多阶工序组成，每个工序都有自己 的自制件或部品，因此必须依照每个自制件展算 出各工序的标准人工成本，再依SOP综合算出总 人工成本。当然这些都是标准成本范围。 各制程、工序的标准直接人工成本计算公式如下 ： 准备作业工时 * 制程工时工资率 *（1+调整系数） （基本经济批量+单件标准工时） 以上公式中，准备作业工时应该也是标准工时，而 制程工时工资率可以由该制程作业员的平均工资 水平换算而来，那是理论的平均值。基本上每制 程部门多少会有差异，因为有的车间制程要求技 术高，工资率当然也就高。 至于调整系数，是指员工的公定保险即公司负担 部分，以及福利负担等非工资的额外负担，这一 部分没有变成员工直接收入，但还是项目。 1、 制造费的展算（机器设备折旧费和能源费） 设备折旧费、能源使用费计算公式如下： 准备作业工时 * 设备折旧率 （能源费率） （基本经济批量+单件标准工时） 工作改善的方向与科学化理念 要做任何事情都会发生成本，而我们当 然希望成本为最低，效率却最高，由此 创造更好的价值。因此改善就是必然的 事情。改善的目标主要有五项：消除浪 费、提升产量与工作效率、减少制程品 质不良损失与困扰、提升产销竞争力、 安全上的改善。 1、 进行工作改善的六步骤 科学的工作改善其实很简单，只要依循下列六 个步骤，很扎实地去做，一定会达到效果。 步骤一：选定改善主题的对象 步骤二：观测及记录现状事实 科学方法总是教人按部就班，不要妄想一步 登天，因此也不赞成一旦找到改善对象，就猴 急地构想改善方法。它要求我们先弃除主观， 用细心观察现状，包括作业流程与操作条件， 加上细节的动作，而且事无巨细地记录下来。 步骤三：检讨现状并质疑，找出问题点 这个阶段最重要的就是质疑。科学的起始就 是怀疑。首先质疑要做的动作，用5W1H手段 进行深入的检讨，用特性要因图或其它图表方 式有系统的记录下来。 步骤四：针对问题点，构想改善方法 这个阶段最需要学识、经验以及创造力思考 。其中需要优先改善的对象标注出来，逐一检 讨。运用工作简化法进行构思，形成一些可能 的改善方法。工作简化法指“剔除不必要的动 作，合并可以合并的工序，重排工位工序，简 化不能剔除、合并、重排的动作”。 步骤五：建立实施计划 有了改善方案，没有人去推动、执行、督导 ，不按“PDCA”管理，照样不能成功。 步骤六：推动及检讨成效 要不断检讨改善方法仍有改善的余地，如有 需进一步构想改善。依照“PDCA”管理循环进 行。 2、 工作改善必须运用科学理念与手法 工作改善的进行阶段我们再深入运用一 些科学理念和手法，可以使我们思路更 周密，构想更完整，当然也更有效。主 要理念和手法有：“5Why”、“特性要因图 ” 5个Why深层分析法 阶段 主管发问 技术员解答 第一个Why 为什么机器会出故障而停机？ 因为机器负荷太重。 第二个Why 为什么机器会负荷太重？ 因为两边轴缺油而磨损，使阻力 大。 第三个Why 为什么轴承会缺油？ 因为打润滑油的泵损坏打不起油了 。 第四个Why 为什么会损坏？ 因为泵的轴心经常容易磨损。 第五个Why 为什么轴心容易磨损？ 因为没装滤油网，油中有杂质损 坏轴心 特性要因图分析法 维修员技术不足(C) 预防保养机制不良 未落实 一级保养 未制定定期 置换机制(B) 故障维修时间长 等待零件时间长 (A)缺乏库存 采购期长 故障发生多日