管理沟通(领导者的沟通技巧).ppt

第五讲 领导者的沟通技巧 一、避免个性冲突 n与属下，同事或上司发生冲突的个性，会妨碍 日常的沟通。 n作为一个管理者，你必须努力解决你和工作伙 伴在个性上的冲突。 n对于某些人，这是不可能的事。但还是有些沟 通的方法能让问题不再恶化，并避免在正确的 讯息无法传达时使情况更复杂。 n当你必须和某个与你有个性冲突的人沟通时， 请考虑以下的建议： n不要讨论个人的事务。讨论你在工作上的需 求。 避免谈论那些你明知自己会有不同意见的主题 ，例如政治，个人价值观，或自己的个性。 n把要谈的主题依次写下；把说过的话记录下 来，这可以避免对说话的内容起争执。 n找一些理由恭维对方。这会让他感到惊奇， 可能会刺激他更高兴你的合作。 n下达命令时，态度要坚定。不要留下讨价还 价的余地。例如要说：“这件事必须要这样做！ ”而不是：“我想这样做最好” n如果对方有明显的敌意，那最好把话直接挑 明：“我知道你不喜欢和我一起做事，但如果我 们能停止这些不必要的争执而将事情做好，对 我们两个人都会比较好。” n任何情况下，都不可以对对方做人身攻击。 随时保持专业的态度，专心一致地把工作做好 。 二、清剿谣言 n由于私下流传的谣言从来无法证实，也 没有人会承认谁先造谣，想要以追查来 源，从而扼止其流传必然会失败。 n管理者最好的办法是提供权威又有效的 资讯，让员工能够信赖。 因此，注意公司正在流传什么谣言是很重要的。忽略 搜集到的错误谣言也许很容易，但这种方式比较没有 建设性。无论你花了多少次强调员工应该注意资讯的 来源，对于办公室谣言的兴趣和受其影响毕竟是人的 天性。如果你能聪明的话，就应该查出现在到底在流 传哪些谣言，并从管理人员那里查出真相。如果办不 到这点，你应该告诉他们你所知道的，并向他们保证 ，如果谣言是真，他们一定会从你那里得到正式的告 知。 n要记住，对付办公室的流言时，不可以 等到员工来问你知不知道。一旦你发现 员工之间有谣言正在流传，并受其影响 ，你必须主动出击以控制情况。 三、让沟通流畅的小秘诀 n清楚该说什么，不该说什么。 应该：当员工做错事或令人无法接受时，你应该立刻（但私下） 告诉他。 应该：掌握公司的流言，努力澄清。 应该：让员工知道公司的事情，即使他们没有直接的利害关系。 应该：在做重要的决策之前，必须花时间搜集相关资讯。 应该：在向员工宣布消息之前，事先复习一次，让自己能够回答 员工所提出的问题。宣布时让员工了解决策背景的理由。 不应该：想用讥讽方式改变员工的行为或逃避问题。 不应该：认为你自己已经用布告栏把沟通的事情做好 了。 不应该：有重要的事情告诉员工时，却忘记事先准备 。 不应该：允许员工在接听电话时不必记下留言并与留 话者确认。 不应该：加入员工，一起批评新的管理政策。 不应该：忘记了作为主管，你应该尽力保护员工的利 益。 n什么不该说 表达看法的方式和内容一样重要。在解决纠 纷时，一定要三思和谨慎。以下一些一定会激 怒您共同解决问题的句子： “你不明白。”没有人喜欢这么被人说。这可能立刻会被 听成：“因为你太笨了，所以你不明白。” “我要”说实在地，别人可不在乎你要什么。 “这么做行不通。”应该说：“你是否考虑到”然后再 提出另一种方法。 “我不要，我拒绝，不绝对不要。”这些字应该是用在吃 不下东西的时候。 “你怎么可以这样。”这样会让对方有罪恶感，没有人会 喜欢的。 “这根本不是重点，根本毫无关联。”也许你是对的，但 也要让对方把话说完，再设法拉回主题。 “你这样会比较好。”没有人会相信，你比他自己更了解 怎么才符合他的最大利益。 “我从未听过这种说法。”这并是表示它不值一听。 当情绪高涨时，绝对要注意自己的言词。交涉时避免 刺激性的语言，可以达到好的结果，也可以在交涉完 成时仍然保持友好。 n成功交涉的小秘密 n应该：对自己的立场保持开放的态度。 n应该：听听别人的说法。如果你不同意，想想有没有 别的方法可以让两个人都满意。 n应该：随时保持礼貌及尊重。 n应该：为你的立场做充分的准备。把问题做彻底的研 究。 n应该：明白什么是可以改变的，什么不可以。 n不应该：运用职权协迫别人。 n不应该：期望别人会关心你的需要。 n不应该：想被视为赢家。这会让别人显得像是输家， 那你就别指望他会喜欢你了。 n不应该：因劝服对方让步而洋洋得意。 n不应该：害怕说出自己的意见。只要有事实作为基础 就别怕。 留意你的沟通态度 保持亲和 要让交涉顺利进行，你就要相信自己的信念，并在 语言中表现出自信。主题和事实很重要，但会影响结 果的通常是说话者的个人魅力。交涉当中应注意的其 他个人特点有： n不情绪化。随时保持沉稳，冷静，镇定人们会自动被这种人 吸引而听取意见。 n真诚。别人能相信你说的话吗？如果一 被人认为是个守信用的人 ，没有人会疑虑与你做生意。 n自信。对人表现出你的信心，显示你有全部的事实和证据。如果 你不懂的事情，不妨承认，再尽快找出答案。 n弹性。如果你希望别人改变意见，你自己也必须具有弹性。如果 你肯放弃一些东西，别人才会同样回报一 。 n亲和。即使是最严肃，最重要的问题，也可以用友善而无意的方 式讨论。对信念保持坚定，但要把个人的情感排除在讨论的主题 之外。 n处理冲突的小指示 n应该：排定加班及出差表前，要先资讯员工。 n应该：私自讨论纠纷，给员工先讲话的机会。 n应该：以期待未来合作的语气结束谈话。 n应该：分配工作时要考虑员工个性上的差异。 n应该：让员工以自己的方式做事，假设结果令人满意 的话。 n不应该：害怕向员工道歉。那是很符合人性的。 n不应该：因为顽固而阻碍了对部门最有利的决策（不 论是你或是员工顽固）。 n不应该：讨论意见差别时做人身攻击。 n不应该：忘记把冲突的事件记录下来，以作为未来的 借鉴。 n注意聆听的技巧 你知道如何成为一个好听众吗？良好 的聆听并不是与生俱来的，有一些方法 可以帮助你训练聆听的技巧，例如： n 听完所有的话，不要打断说话者。 n 增加你的词汇量。如果你不了解说话者用字和用词 ，你会听不懂很多东西。 n 分辨重点。问问自己：“主要的意思是什么？” n 在理解说话者的意思时，要考虑到他的背景或所 指为何。 n 必须注意非语言的线索，例如肢体语言和面部表 情等等。 n提出不受欢迎之决策的小指示 n应该：在做重要决定之前，必须花时间搜集相关资讯 。 n应该：在向员工宣布消息之前事先复习一次。 n应该：让自己能够回答员工的所提出的问题。 n应该：让员工了解决策背后的理由。 n不应该：逃避问题，采取令员工震惊的措施。 n不应该：加入员工，一起批评先的管理政策。 n不应该：忘记了作为一个主管，你应该了尽力保护员 工的利益。 n自我询问 n 虽然自我询问可能会拖延时间，但作 为一个决策者与主管，你必须这么做。 因为你所做的决策会对别人造成影响； 此外，对自己的决策做建设性的批评， 可以让计划有一个好的开始。因此，不 论事情有多急迫，你都应该问自己下列 问题： 这会达成我想要的结果吗？ 我是否做了足够的试验与研究来支持这 项决策？ 在这种情况下，是否有其他选择？ 在进行之前，是否征求了他人的意见， 而这些人应该是谁？ n沟通清楚的策略 在监督与指导时，清楚的沟通是很重 要的。以下是帮助你尽量做好沟通的技 巧： 排列先后顺序。排列先后顺序不只是在行动时 很重要，在和别人说话时也非常重要。一定要 知道如何把重点强调出来。 澄清误会。大部分的办公室争执起于误解而不 是真正的意见不合。在误解演变成严重的问题 之前，先将它澄清。 解决悬宕的问题。常常会有“隐藏的问题”阻碍 沟通。不要让问题悬而不决，因为它们不会自 动消失，只会恶化和扩大。 提出新资讯。大多数人都需要看到新证据才能 改变想法。一定要把你所有的资讯说出来。 n注意印象。注意你在他人眼中所造成的印象。 避免具攻击性的表情，手势与肢体语言。特别 要注意你的声调。 n澄清所说过的话。如果别人好象不太了解，就 要再加解说。用同样的方法验证你所听到的话 。不要想事先预测对方会说些什么，也不要在 人家还在说话时就提出反驳。 n表示兴趣。以眼神向说话者表示，你很注意他 所说的话。 n先想一想。暂停一下，说话前先想一想。给人 的第一印象是没有第二次机会的。 n有没有问题？ n 在向员工描述应该如何进行工作，或在指派 新任务之后，主管通常会问：“有没有问题”？ 员工通常会回答：“没有。”然后主管就走了， 高兴地以为沟通情况良好。然后，在工作做得 并不满意时，主管就会责怪员工心不在焉。但 是执行效果不佳可能正是因为沟通不良。 n 主管应该要员工复述一遍刚刚说的话，而不 是要求提出问题来结束对话。他应该以非诘难 式的口吻要示员工把指示阐释一次，以确定信 息已经传达。 n 必须提出这种要求几次，决定于几个因素： 分派任务的难度、员工的经验、员工过去的表 现、目前面临的状况，运用你的判断力，决定 何时需要复述，要记住一个准则：错最好错于 谨慎。 四、面对问题员工 n许多时候，工作场所的冲突都可以追溯 到一、二个难缠的员工。有时候，除了 将他们解雇之外，别无他法；有时候可 向这些员工表示他们应该如何改进行为 和态度。以下七个规则，可以帮助你以 建设性和专业性的态度处理这些员工。 n 不要发脾气。生气是最无用的情绪。如果发现自己 在生气，赶快停止并问问自己为什么。冷静地告诉员 工怎么回事，要求他做解释。只有在听过员工说出理 由之后，你才能理性地解决问题。 n 详细了解情况。在知道所有的事情之前，不要责 怪员工。一般说来，证明的责任是在你身上。只因疑 虑就做出处罚不但不公平，还会糟到报复。 n 要一致。除非你一致地对所有的员工执行规则， 否则你不能期望规则会被遵守。除非员工知道什么是 被允许的，什么又的不被允许的，你就无法维持纪律 。 n 集中注意于工作表现。即使你觉得员工的 行为不道德，作为一个管理者，你应该注意的 是工作表现，而不是员工的人格。做些事情， 帮员工改善行为，使员工的人格更加健康。但 要记住，你是一个管理者，不是治疗师。 n 选择适当的反应。在办公室发生冲突，并 没有一致的解决方法。必须视情况的严重性， 以决定如何反应。 n 私底下解决歧异。 n 保留记录。把纪律问题和冲突的事情发生 写下来。这份记录在以后做决策时会很有用。 n追根问底 n 如果你的问题被人家三两下就应付过 去，你知道怎么做吗？下下是在对方想 结束时，还能让沟通继续下去的方法。 n他说：这里没有人可以帮你的忙。 n你说：那可以帮我的人是谁？他什么时候在？ n他说：我不知道。 n你说：怎样才能知道？ n他说：那不是我的工作。 n你说：你可以问一问你的主管吗？ n 这段话显示，被问的人不是不想说，就是根本不知 道。最后一个问题可以让你达成目的。此外，在问问 题时，不要用责备的口气；相反地，你应该激励对方 帮你解决问题。 n把工作做好需要知道些什么 n 接下一个新工作时，你必须知道与之相关之 人的名字，然后尽量了解每个人所扮演的角色 ，这些人对你的要求，以及你能请他们做什么 。 n 找对人问问题，会对你的成功或失败产生很 大的影响，同样地，你所问的问题也一样。以 下是一份问题表，用来确认别人对你的要求： n谁是我应该问的关键人物？ n如果完成这份计划，公司里有哪些人会得利？ n这份工作的最后期限为何？ n我要向谁报告？ n我要和谁合作？ n我必须使用什么装备？如果使用，是否需要什 么训练？ n以前是怎么做的？ n你对我的期望为何？ n确保做对工作 n 分配工作时，要确保员工了解该做些什么。 一定要叫员工以自己的话将任务复述一遍。为 了确保工作会做好，你要问他： n终止期限符合实际吗？如果不，要多久才行？ n你有工作的所有必要工具吗？ n你认为还需要些什么东西？ n你对于要使用的设备习不习惯？ n你需要额外的训练或指导吗？ n你认为可能会遇到什么困难？ n你对我的要求有什么疑问吗？ n改善聆听技巧的四个步骤 n 任何好的面谈都会告诉你，聆听是非常重要 的技巧。事实上，大多数人之所以在口头沟通 时失败，是因为他们不会聆听。 n 以下四个步骤集中在如何聆听、要听些什么 ，以及如何改进沟通过程。 n 积极听取对方所说的话。 n 提出问题。针对问题，问与讨论有关的问题。先 复述对方的上一句话，再接着说自己的东西。 n 试着庭除弦外之音。对于对方的感觉要敏锐，观 察他的情绪与肢体语言。注意说出来的东西与没说出 来的东西有什么不同，努力找出问题所在。 n 保持客观。保持客观通常是指超越自己的观点， 去领会别人的想法和意见。这并不表示接受对方有权 利提出不同的意见。聆听与领会不同的观点，能让你 成为更敏锐更成功的听众，帮助你改善沟通能力。 n自我倾听测验表 n 你是一个好听众吗？想要成功地进行交涉，你就 必须是个好听众。以下是沟通学教授艾瑟G格兰 以及伊利欧A普德所规划的自我倾听测验表。这张测 验表的目的是要让你清楚自己的倾听能力，以及会造 成影响的因素。 注意：要做两遍。尽量真实地回答问题，再运用 于最近的几次会议上。在做第二遍时，把你仍然认为 正确的答案以（+）记号标示，把你不再同意的答案以 （-）记号标示。 n 我经常想同时听好几个人说话。 n 我喜欢别人只给我事实，然后由我自己加 以诠释。 n 我有时常假装注意别人说话。 n 我认为自己很擅于判断别人不经语言说传 达的意思。 n 我通常在别人还没有说出来以前，就知道 他要说什么。 n 我通常以转移注意力的方式结束我认为无 趣的对话。 n 许多人觉得当我们有意见分歧时，我能了解 他们的想法。 n 我通常在别人还在说话时，就立刻加以回 应。 n 我通常在别人还在说话时，就立刻加以回 应。 n 我在人家还在说话时，就开始做出评价。 n 对方的说话方式时常让我无法忍受，因而 开始争论。 n 我通常会要求别人把话说清楚，而不是去 猜想他的意思。 n 我很努力地去了解别人的观点。 n 我经常只听我想听的话，而不管人家说的 究竟是什么。 n 我常以点头、皱眉或其他方式，让说话者 知道我的感觉。 五、解雇员工 n温和的让他走 n 你所做的最不愉快的决定，可能就是开除 一个员工了。通常在做这种决定之前，你总会 花很多力气，让这名员工改善他的工作态度， 除非这名员工有令人岔怒和不可原谅的行为。 （例如偷公司的东西，或蓄意危害他人的安全 。）同样的，员工可能会因为被开除而受到伤 害。 n 开除时的会谈并不是证明你的观点或为自 己辩护的好时机。不要在会谈中责骂员工，而 应该尽量表现出公事公办及毫无私人恩怨。 n 虽然有人喜欢在快下班的时（也许是周末 ）开除员工，但这也是让员工得知噩耗的最坏 时机。如果在一星期开始或中间的日子，并且 在早上告知，员工才有时间整理东西、向别人 到别、问问题，而不用等到下个星期或第二天 了。 n 同样地，早点告诉员工，才不会让他觉得 你在占他的便宜。毕竟他知道你早已做好决定 了，他就不会以为你在通知他之前，还要让他 做完最后一点工作。 n 在开除员工的同时，要让他知道他被解雇 后所享有的福利，或是尚未使用的休假等等。 帮员工和人事部门约个时间讨论这件事，并把 时间告诉员工。 n如果你要和员工讨论导致他被开除的行为和记 录，也不需要把所有的因素都列出来。 n让员工说出他被解雇的感觉，但不要觉得有必 要为自己的立场辩护。可能的话，就到员工的 办公室，或是在他开始恶形恶状或想办法改变 你的决定时，你可以随时离开的地方。 n除非你真的打算改变解雇员工的决定，否则， 千万不要讨论这件事。这只会让员工产生不切 实际的期望，并让会谈时间不必要地延长。 n会谈结束时，你应该对员工找到更好的、更合 适的工作表示希望及乐观。然而，不要让员工 对自己已被开除有任何怀疑。有些主管过于担 心让员工太难过。以致说了老半天，员工还不 明白自己已被开除了。对你的决定要坚定，但 表达时要温和。 n心平气和地进行团结交涉 n 让员工参与决策过程可以增加你对员工反应 的了解。然而，当员工把讲座带离主题时，就 可能产生紧张关系。作为一个主管和团体的领 导者，你通常得负责把讨论带回主题。以下是 能让你容易做到的方法： n使用黑板或图表，让大家知道主题为何。 n要每一方代表陈述他们的意见。 n界定各方都同意之处及相同点。 n把真正的差点独立出来。 n开始脑力激荡，以发现新的看法及解决之道。 n以幽默或暂时休息的方式化解紧张气氛。 n让大家知道，一定要达成一个各方都满意的解 决方式，没有人是输家，也没有人是赢家。 六、与老板沟通 n向老板抱怨与你和员工讨论工作表现殊 无二致。然而，有几个规则可以用于前 一种状况： 当你在生气时，绝对不要和老板说话。冷静下来， 必要的话就先离开，绝对不要怒气冲冲进老板的办公 室。 计划好要说什么。如果你不习惯面对老板，你会 过于紧张而忘记想说的重点。 趁老板不忙的时候要求约谈。虽然这是很基本的东 西，但很多员工都不晓得时机的重要性，不知道老板 也有自己的事要忙。 要先体会老板的立场和看法。显示出你了解他的职 责和工作，自己也是公司的一分子。 用“我”开头的句子表示你的感觉，要说：“我觉得 我没有受到肯定”，而不要说“你没有肯定我的工作”当 被 要求解释立场时，不要显得防卫太强。 提出积极的建议。阐释你对未来的看法，说明应该 如何达成。 要求后续的会谈，评鉴是否有所进展。 n有效沟通的小指示 n应该：清楚陈述，避免不必要的术语。 n应该：事先规划要说些什么。 n应该：与员工或主管说话时，要确定时机适当。 n应该：立场稳固之后再说话。说话之前，先把资料搜 集清楚。 n应该：确定听众了解我所说的东西。结束讨论之前， 要求他们回应并加以澄清。 n不应该：假设你的听众和你利益相同。想想该如何让 听众关心你所说的东西。 n不应该：假设让个人的感情介入专业事务中。注意你 的肢体语言，避免显出敌意或引起听众的不快。 n不应该：总是以为听众能够了解你主要的想法。 n不应该：发现新的资讯或是新的观点，却害怕改变。 要记住，沟通是双向的。 n不应该：回答你还没有准备好的问题时，承认自己的 疏忽，向对方说明你会再加以研究，下次回答他。 n做一个好听众 n 沟通是一个双向的过程。要成为一个 成功的沟通者，就要先成为一个好听众 。以下是五个作为一个听众可以改进之 处： n 不要打断别人的说话。人们很容易因为说话被打断 或被转变主题而感到不快。 n 不要带着先入之见加入讨论。作为一个好听众，应 该知道必须压制偏见，尽可能针对目前的状况做出回 应。 n 注意别人说了什么，而不是人家怎么说。注意内 容，不要在意形式。 n 要放开心胸。不要因为被责备而反应过度。有些 人，特别是来自不同种族与社会背景的人，可能会使 用所你所不习惯的语言。 n 明察秋毫。作为一个主管，你要花大部分的时间 与人互助。沟通成功与否，取决于你对员工、同事和 客户的了解有多少。 n让沟通具有说服力的小秘诀 n应该：给员工资讯，让他们因为对自己有利而赞同你 的构想。 n应该：与他人沟通时，要有好的倾听习惯。 n应该：以例证或统计资料支持你的说法。 n应该：当计划必须要求员工做大幅度改变时，让他们 参与计划的制定。 n应该：尽量了解你的听众。 n不应该：在还没有让别人对你的计划感兴趣时，就期 望他们和你有一样的利益。 n不应该：在没有让员工相信这是一个良好的计划时， 就运用你管理者的权力，强迫员工去做某些事。 n不应该：当有人提出合理的反对时，还是不愿意改变 自己的想法。 n不应该：针对不重要的问题，在办公室与人发生争辩 。 n不应该：许下无法实现的诺言。 主持小型会议 n 为了与工作小组沟通，你可能必须举行会议。你必 须在非正式的气氛下推销你的构想。这样你的员工才 能轻松地说出自己的想法。这对你赢得最终的支持非 常重要。然而，主持小型会议还有其他要点，所谓非 正式，并不表示你可以毫无准备。适用于推销构想的 会议之秘诀，也可以适用于小型会议。 n 一开始，你必须界这会议的主题和目的，也就是你 想达成什么东西。尝试说服时，你的目的可能是促使 行动，或是把资讯告诉大家。要得到这些资讯，你必 须和最可能有这些资讯的人预先聚会。这种研究会议 可能要开几次。一旦收集好需要的资料，就可以想办 法让员工合作，支持你的构想。 n 为了支持自己的构想，你可能必须找一、两个专家 或有类似经验的人出席。考虑那些最有可能被影响的 员工，他们的需要可能为何，这样才能预知员工对这 个计划的反应；还要准备回答他们的问题，回应他们 的疑虑。 n 如果你需要员工在聚会时提出意见，就先提醒他们 准备。不要忘记在会议之前提醒你想要他们到场的员 工出席。此外，还要记住，会议的人数越少，而他们 仍然满意的话，所有的人都满意的机会就越大。所以 ，虽然你一定要让所有的人都知道开会，但你可以把 出席者限定在你想直接报告或和计划有切身关系的员 工。 n 最后，开会时必须保持弹性。把问题和你的构想提 纲挈领地说出，再给员工机会表达他们的看法。如果 有人一直不参与讨论，或有人主宰了讨论过程，就要 温和的加以提醒。一次只让一个人发言。你要的是他 们的支持和看法，所以你就静静地做着，让他们提供 你所要的东西。 n一对一面谈的小秘诀 n应该：当你的员工或同事商谈时，试着运用主动积极 的倾听方式。 n应该：当你想要对员工做出建设性的批评或谴责时， 要私下找他们谈。 n应该：预先写下你准备与他们商谈的要点。 n应该：在告诉员工你的意思时，顺便给他们一个明确 的离子做参考。 n应该：当员工有不当的行为时，给他们一个机会为自 己解释。 n不应该：当员工不赞同你的意见时，做出反抗的防御 架势。 n不应该：永远以一成不变的方式处理问题，而不针对 不同的情况做出不同的反应。 n不应该：做出不公正的裁决。 n不应该：过度利用自己的地位，强迫员工接受自己的 意见。 n不应该：言辞闪烁不清，失去说话的中心。 n坦白说话小指南 n应该：向面工透露坏消息时要诚实。 n应该：在向员工透露公司的事务之前，要先得到上司 的许可。 n应该：注意在办公室流传的谣言，尽力清除。 n应该：当有坏消息时。要对员工表示同情。 n应该：在讨论严重的情势之前，要先掌握充分的资讯 。 n不应该：因不爱护员工，从而阻碍了作为主管的职责 。 n不应该：执行纪律时对人不对事。 n不应该：拖延讨论坏事情太久。 n不应该：根据个人的感觉做困扰的决定。 n不应该：与一个员工讨论另一个员工的事。 n举行激励性会议的小秘诀 n应该：为会议设定过程，并切实遵行。 n应该：把会议限制在特定的主题上。 n应该：注意个人在会议场所扮演的角色。 n应该：给员工准备会议的时间。 n不应该：把那些对会议的主题没有兴趣的人包括进来 。 n不应该：以原本可避免的坏消息开始会议。 n不应该：忽视会议是一个可以想出方法改善生产力的 机会。 n不应该：拿给员工一个通盘制定好的计划，应让他们 能在完成最后的决策之前，也有贡献的机会。 n不应该：让强势的员工领导团体么反对你。在开会之 前就要先让他们站在你这一边。 n轮到你了 n 大多数人在对一群人说话时，多会感 到紧张。但一点点紧张并不会妨碍你做 好报告。 n 轮到你说话的时候，请尝试运用下列 十点建议来增强你的信心。 n 不要死背。把你想说的话重点式地列出，写上可以 激起印象你关键字。 n 改变你声调。用抑扬顿挫的方式强调重点，让听 众对你的话保持兴趣。 n 不要急噪。虽然你很快结束，但也不要草草略过 重点。在适当的时候要说慢点，其他时候则说快点无 妨。 n 看着听众。试着估量他们的反应。如果他们四处 张望，就表示你失去他们的注意力了。试着走向听众 以控制状况。 n 使用短句与短语。 n 开头要有力。用有力的开场白抓住他们的兴趣。 方法包括： 说一段故事或秩闻趣事； 使用令人好奇的句子； 提出有趣的图表； 要求他们挑战你的说法。 n 结尾要有力。让听众在会议结束之后还能对你所说的东西回 味再三。 n 使用视觉辅助式工具。 n 强调重点。 n 起立！说出！结束！坐下！这是国际司仪协会的建议。 意思是，你要自信而清楚地把话说出来，重点一讲完就结束，安 静坐下来，不要多说废话。 n设定工作议程 n 定期举行的员工会议，刚刚开始可能是相互沟通的 好机会，但到后来却变成主管宣布事情的时间。想让 会议产生效果，就试试教育学博士温蒂李伯夫所提出 的PPS法。 n PPS 法是指问题(Problems)、规划(plans)、分享 (sharing)。这是一个在开会前设定的议程的简单规则 。开会时要留下一段时间，让所有员工参加讨论下次 会议的议程。采用登记发言制度可以消除员工的不耐 烦，避免他们争先恐后，还可以鼓励他们在开会前思 考要说些什么。 n 分享资讯必须在一开始就进行。这是把新 消息告知大家的好时机，包括秩闻趣事、业绩 以及新近发生的事。这个时候所提供的咨询可 以引导出更进一步的计划。 n会议的问题部分进行如下： n 有一个人把问题提出来，然后大家发问。 n 有几个人把问题重述一遍，确定在场的人 已经了解问题所在。 n 大家开始讨论解决问题的方法。 n 有问题的人挑出一、两个解决方法做进一 步研究。他要在下一次的会议时提出进度报告 。 n 议程中的规划部分可以是对人或对事。许 多有趣的团队计划都是从规划时演变而来的， 在会议结束时指定给某个成员去做。 n 在PPS的会议中，主管的角色与平常不同。 开会时，主管要与其他成员处于平等地位，他 要和别人一样登记发言。虽然需要调适，但种 方法可帮助大家思考，为共同目标合作。这是 值得追求的目标。 n建立咨询网络的小秘诀 n应该：与公司其他部门的人员建立了颇为良好的关系 。 n应该：努力去了解谁是公司中的专家。 n应该：把你的通讯录随时放在手边，并时常加以更新 。 n应该：利用公司的研究部门或一些你能找到的辅助机 构，如公司图书馆或商业组织。 n不应该：把你当时认为不重要的人给你的名片随手丢 弃。应该将它们保留下来，以便日后之用。 n不应该：接下一个新任务时，不与你自己的主管事先 详细沟通清楚。确定自己了解这种工作的要求。 n不应该：不愿询问专家的意见。专家就是要去请教才 有用。 n不应该：让自己的资料夹混乱不堪，以致找不到所要 的咨询。 n不应该：当你需要人帮助时，去迟疑不肯去向一个职 位比你低的员工请教。 n做好报告的六个步骤 n 写一篇报告是公司中咨询搜集工作的 一部分。你如何确定你所写的报告简洁 又有说服力？ n 以下是罗伯曼德门在？主管管理 的一篇文章上所推写的六个步骤。 n 首先，他说，要界定问题。在写下每一个字之前， 都必须想清楚下列的东西：“这篇报告的目的是”“ 这是所谓的问题句”曼德门先生说：“可以扣紧整篇文 章的主轴。” n 其次，曼德门说道，你必须做个工作计划。这个计 划要反映出完成报告所必须花费的时间，以及你所要 讨论的问题。想好最后成果的广度、深度、长度及格 式。 n 第三个步骤是搜集相关的资料。为了达到这个目的 ，你必须做访问，或阅读报纸、杂志。在这个阶段， 你必须发展出你的想法，便于下个阶段做修正。 n 在第四个步骤中，你必须处理所收集的资料。曼德 门说：“一旦你收集到资料，就要加以分析、综合，列 出你的发现，提出暂时性的结论。” n 第五个步骤是，开始发展你的结论。为了达到这个 目的，你必须检视自己的发现。这常会让你得到出意 料的结果。“把你要谈的意见的先后顺序排好，让它们 与问题陈述保持一致，在适宜的时候提出可行的选项 ，以最能让人接受的方式表达。” n 当你完成上述的准备工作之后，就小心地下结论。 你可以在写完后先拿给同事参考，他们的意见可能会 有用处。 n 不要以为你可以做第六个步骤列印出来并加以 分发除非你对最后的结果很满意。也不要忽略美 观的重要性，这可能对追终的结果非常重要。不过， 曼德门说：“一个古老的比喻说的很好：正确的穿着不 一定会为你打开良机之门，但错误却永远只会被人拒 之于千里之外！” n自我倾听测试答案 n不应该 不应该 不应该 应该 不应该 不应该 应该 不应该 不应该 不应该 不应该 应该 应该 不应该 不应该 管理沟通（专题） n申诉和抱怨：巧妙地开口说话 n避免消极的陈述方式。想出更具有积极性的办法来 表示你的关注。比方，你可以考虑比较一下这些消极 的说法及其具有积极意义的代替形式： n消极形式 积极形式 n当的时候，我真恨不得 如果，那不是更好吗？ n你为什么不能？ 如果我们，那会怎样呢？ n这样做太傻了 换一种形式来做，如何？ n这样做永远不行，因为 我还有一个想法，你或许愿意 考虑一下 n 用消极的方式讲话只会给人留下你总是以最消极的 方式看问题的印象。这样做不会导致合作；它只会引 起人们避免与你共事。 n 人们对那些用绝对口吻讲话的人也感到格格不入。 如果你发现自己养成了这一不良习惯，就要努力克服 。采用这一口吻是由于你想强调自己的观点，可结果 往往适得其反。比方说，考虑比较一下下列绝对口吻 的表现形式以及它们的代替形式： n 绝对口吻 非绝对口吻 n 他总是说 我曾经听他说 n 这事儿无法干成 我们有时会遇到问题 n 人人都认为 许多人似乎认为 n 我们必须用这种方法做 有一个方法可以考虑 n当你以积极的和非绝对的口吻与人交际时，你会得到你所寻求的 反响。 n 在使用积极的申诉方法时要采取的步骤是： n 教育你自己。明白对方的观点，了解他或是她是如 何看待这个问题的。然后询问对方并形成对话。 n 尽可能全面地看问题。要认识到从你的部门看到只 是整个问题的一部分。 n 不要仅仅发出抱怨：要提出一个或几个解决方法来 寻找机会提出有利可图的改进建议。 n 如何对待他人的申诉 n 确保听明白对方的意思。当你听到一种抱怨时， 或许事实上对方所抱怨的是另一层意思。你需要通过 在适当的时候提出问题来弄清楚对方的真意。 n 例：你部门中的一位员工每天得花上好几个小时在 一台计算机上操作。她走进你的办公室抱怨她的工作 太困难。终端系统反应太慢，工作负荷太大，没人知 道在那儿一坐就是几小时有多难。你重复了她的话：“ 那么你是说工作困难？”这位员工马上纠正说，“不，我 是说感到乏味。” n 提出假定性的解决方法。通过对方的建议可能的 解决办法，鼓励他们以积极的方式自己思考。这种方 法比自己揽下问题或把你的解决办法强加于人更为可 取。 n 例，另一个部门的经理遇见你，向你抱怨说，你部门 的员工工作太慢。结果：他的部门难以