供应商管理与物料控制（非常经典）.ppt

STRONG 供应商管理与物料控制 Supplier & Materials Management 主讲:张志奇 思创管理咨询 STRONG 供应商管理导论 外注战略 如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述 如何制定物料需求计划 目录 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作 STRONG 供应商管理导论 新环境下的战略观念转移 uu 新战略模式新战略模式 uu 新竞争观念的产生新竞争观念的产生 全球信息化网全球信息化网 络和国际化竞络和国际化竞 争市场日益形争市场日益形 成。成。 技术进步和需技术进步和需 求多样化使产求多样化使产 品周期不断缩品周期不断缩 短。短。 我国制造业我国制造业 所面临的巨大所面临的巨大 压力（压力（QCDSQCDS ）。）。 满足顾客需求满足顾客需求 ，提供，提供“ “个性个性 化产品化产品” ”。 l个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； l 运作模式的再造：供应链管理； l 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之 间的竞争； l 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。 STRONG 设设 计：德国计：德国 无无 线线 电：新加坡电：新加坡 发发 动动 机：澳洲机：澳洲 燃燃 油油 泵：美国泵：美国 变变 速速 器：加拿大器：加拿大 转向系统：美国转向系统：美国 金属薄板：日本金属薄板：日本 组组 装：韩国装：韩国 轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国 实战案例实战案例: : 让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业 STRONG l l 8080年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。 l l 9090年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞争所代替。 l l 入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。 交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。 uu 中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化 uu 日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比 2020世纪世纪9090年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商 平均每平均每 2 2 年向市场推出一个新车型年向市场推出一个新车型 ，而同期的美国制造商推出同等档，而同期的美国制造商推出同等档 次的车型却要次的车型却要5757年。可想而知美年。可想而知美 国汽车制造商在市场竞争中该有多国汽车制造商在市场竞争中该有多 么的被动。么的被动。 STRONG l l 市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。 l l 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 l l 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内 满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。 uu市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝 uu战略眼光的转移战略眼光的转移 实施供应链管 理，克服自身 造血机能的不 足。 达成供应链 战略伙伴关 系，进行协 作运营管理 。 努力实现“双 赢”战略，寻 求降低运营成 本的途径。 核心环节管理 供应商管 理。 STRONG 供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于2020世纪世纪8080年代中期，年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的优化。 供应商管理导论 了解供应链 什么是供应链管理？什么是供应链管理？ STRONG 供应链示意流程供应链示意流程 供供 应应 商商 制制 造造 商商 分分 销销 商商 配配 送送 中中 心心 零零 售售 商商 消消 费费 者者 实物流实物流 信息流信息流 l l 强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产 l l 最快速度，最低成本，最优品质最快速度，最低成本，最优品质 l l 响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客 STRONG 供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。 n n供应链管理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？ n n降低物流费用（成本）降低物流费用（成本） 供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要 是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为， 在实施供应链管理的企业之间在实施供应链管理的企业之间 ，有关生产，销售，库存，配，有关生产，销售，库存，配 送等信息和数据各方均可共享送等信息和数据各方均可共享 ，有利于成员根据市场信息，有利于成员根据市场信息， 调整生产，配送，销售等活动调整生产，配送，销售等活动 ，从而降低渠道风险。，从而降低渠道风险。 STRONG l l 实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 l 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系， 减 少谈判签约费用。 l 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施， 确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。 n n 降低交易费用降低交易费用 STRONG l l 供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。 l l 先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，QRQR，JITJIT，CRPCRP，等，等 l l 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 l l 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。 n n 提高经营效率提高经营效率 STRONG 实战案例：实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效 n n 宝宝洁洁公司供应商管理的收效是这样描述的：公司供应商管理的收效是这样描述的： l l 客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看1919天降至天降至6 6天。天。 l l 年库存周转次数从年库存周转次数从1919次增加到次增加到6060次。次。 l l 配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了4%12%4%12%。 l l 客户定货数量增加了客户定货数量增加了30%30% STRONG n n 戴戴尔尔公司实施供应链管理取得的物流效果公司实施供应链管理取得的物流效果 l l 成品库存为零。成品库存为零。 l l 零部件仅有零部件仅有2.52.5亿美元库存量亿美元库存量( (其赢利其赢利168168亿美元亿美元) )。 l l 年库存周转次数为年库存周转次数为5050次。次。 l l 库存期仅为库存期仅为7 7天。天。 l l 增长速度增长速度2 2倍于竞争对手。倍于竞争对手。 STRONG 现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别 相同点：相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运 输，输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。 信 息 内部单一管理 全体成员共享 不同点：不同点： 传统物流传统物流 现代供应链现代供应链 范 围 单一的物流活动 整体供应链 难 度 较 小 较 大 环 节 简单，只限个体 复杂，供应链全体 效 益 内部优化，效益小 渠道优化，效益大 STRONG l l 对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 l l “ “大而全，小而全大而全，小而全” ”的经营思想。的经营思想。 l l 相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。 l l 投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。 供应商管理导论 供应商企业经营战略砝码 n n “ “纵向一体化纵向一体化” ”经营思想的形成经营思想的形成 STRONG n n “ “纵向一体化纵向一体化” ”的劣势的劣势 高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客客 户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使“ “纵向一体化纵向一体化” ”战略已战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。 n n “ “纵向一体化纵向一体化” ”的弊端的弊端 克服移动壁 垒成本 增加经营杠 杆 降低变换的 灵活性 不同的管理 要求 企业核心经 营机制分散 STRONG n n 未来的制胜策略未来的制胜策略 1 1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 4 打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。 5 5 集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。 n n 超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营 l l 生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是反映的态度就是敏捷。敏捷。 l l 采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求“ “双赢双赢” ”。 STRONG 实战案例实战案例: : IBMIBM的供应商的供应商埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。 l l 新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 l l SCISCI系统公司负责装配。系统公司负责装配。 l l 另另一一营销供应商处理全部定单。营销供应商处理全部定单。 l l IBMIBM的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。 STRONG 实战案例实战案例: : 国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例 l l 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 l l 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） l l 一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。 l l 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 l l 全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。 STRONG n n 供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛 l l 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。 l “纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链 管理模式 l 理解企业供应链之间关系的真正内涵。 STRONG n n 供应商管理行为供应商管理行为 l l 新型供应商管理新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。 供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。 突出供应质量。突出供应质量。 巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。 供应商管理导论 关于供应商管理 l l 先进的供应商管理先进的供应商管理 正式的供应商认证。正式的供应商认证。 制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。 包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。 理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。 l l 世界级供应商管理世界级供应商管理 供应商自我认证。供应商自我认证。 关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。 战略性配合。战略性配合。 系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。 同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。 STRONG n n 供应商管理的目标供应商管理的目标产供销一体化产供销一体化 l l 产供销整合特点产供销整合特点: : 以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产密切配合生产, ,销售和物流。销售和物流。 再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。 消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。 改善采购计划流程改善采购计划流程, ,缩短信息流。缩短信息流。 n n 供应商管理的意义供应商管理的意义 利润杠杆效应利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润 。 资产收益率效应资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。 信息源的作用信息源的作用-信息资源共享。信息资源共享。 对效率的影响对效率的影响-制造效率的体现。制造效率的体现。 支持战略支持战略-企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。 STRONG n 什么是“外注” “外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率, 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。 “外注战略”供应商管理的起点 “外注战略”的兴起 n n “ “外注外注” ”为何迅速发展为何迅速发展 l l “ “外注外注” ”管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工 与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。 l l 2020世纪世纪2020年代年代, ,美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。 l l 2020世纪世纪6060年代起年代起, ,标准化标准化, ,全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。 l l “ “外注外注” ”是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。 STRONG n n “ “外注外注” ”管理模式产生的条件管理模式产生的条件 l l ITIT为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起, ,带动了整个社会经济带动了整个社会经济 的迅猛发展的迅猛发展, ,社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。 l l 相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟, ,形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。 l l 竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展, ,市场扩大市场扩大, ,促使专业化发展。促使专业化发展。 n n“ “外注外注” ”的特征的特征 作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经, ,有如下特征有如下特征: : 并行的作业 分布模式。 具有更大的 对应力,应变 性。 信息技术的使用 实现与外部资源 的整合。 专注核心竞 争力的发展 。 STRONG “ “外注外注” ”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注 意力更多地放在企业的意力更多地放在企业的核心竞争力核心竞争力上面上面, ,充分发挥充分发挥 企业的自身优势企业的自身优势, ,集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保 持竞争优势持竞争优势. .而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务, , 则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。 “外注战略”供应商管理的起点 “外注战略”的决策分析 STRONG n n “ “外注外注” ”的优势的优势 l l 利用“外注”战略,企业可以集中有限资源,建立核心 竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。 l 利用“外注”战略可以减少公司的规模,精简机构,克 服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。 l 能与合作伙伴(降低)分担风险。 l 首先,建立战略联盟,利用优势资源,缩短开发,设计,制 造,销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。 l 其次,合理利用企业原有资源,降低投资风险。 l 在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利 于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。 l 共同开发新产品,实现共同承担风险目的。 STRONG 实战案例实战案例: : 戴尔公司的戴尔公司的“ “外注外注” ”效应效应 n n 集中自己的有限资源集中自己的有限资源, ,主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域-即即 按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求, ,为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统 的解决方案的解决方案. .而把生产而把生产, ,运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务“ “外外 注注” ”给专业公司去完成给专业公司去完成, ,并与他们建立起战略联盟并与他们建立起战略联盟 关系关系, ,使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球PCPC市场霸主。市场霸主。 STRONG 实战案例实战案例: : 某电子产品企业实施某电子产品企业实施“ “外注外注” ”的效应的效应 厂房面积减少了厂房面积减少了25%25%； 部品在库面积减少了部品在库面积减少了51%51%； 部品在库天数由部品在库天数由2828天减少到天减少到1313天；天； 员工人数由员工人数由17001700减少到减少到900900人人. .综合效率上升综合效率上升20%20%； 制造周期由过去的制造周期由过去的5 5天减少到天减少到2 2天。天。 STRONG n n 关于关于“ “外注外注” ”决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识 认为企业应该实行“外注”,不 应生产，这样可 避免支付生 产产品的成本。 纵向一体化可以避免向供应 商支付利润额。 企业应该生产,而不应该“外 注”，以此逃避市场变化。 STRONG n n “ “外注外注” ”可能使企业信息流失可能使企业信息流失, ,泄露企业机密泄露企业机密 企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报 ( (技术技术, ,设计设计, ,市场市场) )等等, ,一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应商或分销商, , 就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。 实战案例实战案例: : 惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战 “外注战略”供应商管理的起点 “外注战略”的风险分析 STRONG n n “ “外外注注” ”可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润 某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取“外注” 方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视,使制造商 的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格 歧视可以获得的利润。 实战案例实战案例: : 涂料化合物的故事涂料化合物的故事 n n “ “外注外注” ”可能会增加协调难度可能会增加协调难度 没有合适的协调很容易出现“瓶颈”现象.纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭. 这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的 控制。 STRONG n n “ “外外注注” ”可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足 为了共同的利益为了共同的利益, ,企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一 些合作项目些合作项目, ,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是 企业和供应商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向, ,同时另行开发新同时另行开发新 供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。 实战案例实战案例: : 某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应 n n “ “外注外注” ”有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会 “外注”给低成本的供应商,或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。 l l 因此,“外注”的同时保留企业一定的生产能力,发展 深层次的整合竞争能力很有必要。 STRONG n n 从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略 l l 采购管理与降低成本。 l 采购战略与企业资源管理和市场变化。 l 供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。 l “采购是企业的利润之源,质量之本,效率之始”。 l 如何从企业整体利益出发。 如何选择适宜的供应战略 STRONG n n 采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响 l l 制造业中的采购金额(原料,零配件,机器设备等)往 往平均占据了总销售额的50%，换句话讲,如果通过 采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。 如何选择适宜的供应战略 降低成本的采购战略 n n 降低采购成本的方法降低采购成本的方法 l l 集中采购方式: 用较大的采购量作为价格谈判的筹码。 l 整合采购数量:集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以 采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。 l 利用价值分析:产品设计简化,替代性材料,二元化购 买,付款方式最优等。 STRONG 实战案例实战案例: : 某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应( (元元) ) 改善前: 销售额:100元，生产成本:采购50元,其他40 元,税前利润:10元 改善后: 如果将利润率增加10%的话,那么销售额应 增加多少元?采购成本应降到多少元?采购 成本节省%?哪两种方法好?为什么? STRONG n n 传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略 l l 采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价 格优势,以此保证供应的连续性。 l 分配比例采购对供应商加以控制。 l 短期合作关系,寻找新的供应伙伴。 如何选择适宜的供应战略 双赢战略的运用 STRONG n n 从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变 传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处: : l l 与供应商之间缺乏管理上的合作。 l 缺乏柔性采购供应。 l 对应能力不足。 l 需求响应速度慢。 n n 挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理 l l 准时化思想的提出。 l 提高采购的柔性和市场相应能力。 l 信息共享。 l 变事后管理为实时控制。 l 实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。 STRONG n n 实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产, ,零库存生产的要求零库存生产的要求 供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采 用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企 业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过 程的“零”化管理。 l l 零缺陷-品质保证。 l 零库存-最大限度的减少成品,部品的在库数量金额。 l 零纳期-缩短交货期限。 l 零故障-设备效率最小化。 l 零纸张-信息管理电算化。 l 零事故-安全生产的概念。 STRONG n n 从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变 转变前: 采购目的是为了补充库存,即为库存而采购. 采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产 品变化了解甚少,因而缺乏主动性。 转变后: 供应链下的供应商管理模式,采购活动以订 单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。 n n 订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点 l l 战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。 l 同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。 l 采购-制造直纳化,减少不增加价值的活动。 l 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。 l 合理协调供应商计划,保障上,下链的有效衔接。 STRONG n n 从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路 双赢关系模式是一种竞合的关系,这种 供需关系最先在日本企业中采用。它强 调的是: l 合作的双方共同分享信息。 l 协调相互的行为。 l 最终达成利益(效益)共享。 n n 双双赢赢关系模式的特点关系模式的特点 l l 制造商应给予供应商协助,负有帮其 降低成本,改善质量,技术开发等责任。 l 建立相互信任的战略伙伴关系。 l 长期的信任合作取缔短期合同。 l 信息反馈与沟通活用。 n n 建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路 l l 信息交流与共享机制。 l 供应商的激励机制。 l 合理的供应商评价方法和手段。 STRONG n n 推行物流一体化的原因推行物流一体化的原因: : l l 企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。 l 企业很难使每一功能调整到最佳状态。 l 从“总成本”的角度出发。 l 增值的实物流和必要的信息流的需要。 如何选择适宜的供应战略 一体化供应战略 n n 与供应商的一体化协同战略与供应商的一体化协同战略 l l 预测协同-中长期经营目标传达给供应链上的成员。 l 库存信息协同-企业将物料库存情况与供应商共享。 l 采购计划协同-采购计划下达便于供应商供应安排。 l 采购定单的执行协同-便于调整,检查执行情况。 l 产品设计协同-供应商第一时间的技术开发配合。 STRONG 实战案例实战案例: : 丰田公司推动供应商一体化的实践丰田公司推动供应商一体化的实践 l l 高级管理层会议。 l 质量奖。 l 技术开发资助。 l 一对一的帮助。 l 供应厂商协会等。 STRONG n n 三个不同时期的管理理念三个不同时期的管理理念 l l 批量生产时期-“库存是企业的财产”。 l 过剩经济时期-“库存是企业的墓场”。 l 精益生产时期-“零库存”。 准时化采购体现了“零库存”的管理概念。 如何选择适宜的供应战略 准时化采购原则 n n 以订单为驱动进行采购以订单为驱动进行采购 l l 传统的采购模式中,其目的就是为了补充库存，即为 库存而采购。 l 供应链管理模式下,“零库存”已成为采购活动的最 终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成 本,提高物流速度和库存周转率有着决定因素。 STRONG n n 准时化采购准时化采购(JIT(JIT采购采购) ) l l 准时化采购思想: 在适当的时间,适当的地点,以适当的数量,适宜的质 量提供给适当的产品。 l 准时化采购目的: 彻底消除库存和不必要的浪费。 STRONG n n 准时化采购要点准时化采购要点 l l 创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。 l 精选少数供应商建立战略伙伴关系。 l 制定确保准时化采购策略达成的计划。 l 推进示范活动。 l 搞好供应商的培训,确定共同目标。 l采购过程中的质量控制。 l实现配合准时化生产的交货方式。 实战案例实战案例: : 福特汽车公司的福特汽车公司的JITJIT之路之路 20世纪20年代批量生产主导经济效益 20世纪70年代进入困境 20世纪80年代实施JIT STRONG n n 它的改善特点有以下几个方面它的改善特点有以下几个方面: : l l 公司内物流系统的改善-安全库存,直纳进料等。 l 包装作业的改善-容器,位置标准化管理。 l 运输系统的改善-时间别,混载运输。 l 供应商强化管理-合同,日报,供需计划管理。 上述改善你不妨一试上述改善你不妨一试 STRONG n n 全球采购市场已经形成全球采购市场已经形成 l l 商品在各国之间飞速流通。 l 经济全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里 生产”。 l 供应链和采购的全球化越来越重要。 如何选择适宜的供应战略 全球采购战略 n n 全球采购战略的特点全球采购战略的特点 l l 供应链管理模式与国内供应链基本一致。 l 采购范围全球性覆盖。 l 网络式采购被广泛使用。 l 初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商 发展，(国际配送,国际供应商,海外加工等)。 STRONG 实战案例实战案例: : 我国汽车行业的全球采购战略实施我国汽车行业的全球采购战略实施 l l 2002年长安汽车,发动机零件供应商大会上,公司总 裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，122个 配套企业因此取消配套资格。 l 中国“一汽”重新组合采购部,借助于与德国大众13 年的合作基础联合开发,全球采购,与国际采购接轨。 STRONG n n 企业实施供应链管理的步骤企业实施供应链管理的步骤 分析企业目前所处的供应链 供应链的比较 供应链再造 成员的选择 结成战略联盟 建立供应链信息系统 供应链管理开始运转 评价供应链的物流绩效。 如何选择适宜的供应战略 实现供应链战略 STRONG n n 分析企业当前所处的供应链分析企业当前所处的供应链 分析企业自身的物流现状， 对上,下游企业的分析。 n n 供应链的比较、再造与成员选择供应链的比较、再造与成员选择 与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链. 物色适宜的供应链成员。 n n 形成供应链战略联盟形成供应链战略联盟 缩短配送前置时间； 提高配送可靠性和及时配送率； 降低库存水平； 减少产品质量问题； 稳定.具有竞争性的价格。 STRONG n n 建立供应链管理信息系统建立供应链管理信息系统 产成品供应链全过程的监控。 虚拟库存的管理。 有效支持直纳的物流业务。 支持配送，包装，加工等增值业务,记录每次账目情况。 电子商务。 n n 供应链的绩效评价供应链的绩效评价 订货周期， 配送频率。 配送可靠率，送货完好率。 订货状况信息，单据质量。 配送差错率，货物残损率，信息准确率。 库存周转率，存货可获性，订单完整性等。 STRONG n n 供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提 l l 供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。 l 供应商的业绩对制造商影响越来越大。 l 通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。 双方合作关系等活动整合供应链。 如何选择适宜的供应战略 实现供应链战略 STRONG n n 具体的目标具体的目标: : l l 与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。 l 能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。 l 力争以最低的成本满足顾客。 l 淘汰与开发并举,不断推陈出新。 l 维护，发展，稳定的供应商合作关系。 STRONG l l 供应商是否严守公司制定的行为准则。 l 供应商是否具备基本的职业道德。 l 供应商是否具备良好的售后服务意识。 l 供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。 l 供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。 l 供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。 l 供应商是否具有良好的沟通和协调能力。 l 供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。 l 供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。 以上是企业评价供应商的最低标准。 你的企业做到了吗? 如何选择适宜的供应战略 供应商的评价内容 STRONG 步骤1: 分析市场竞争环境 产品市场开发,企业产品需求,供应链组建的必要。 步骤2: 建立供应商选择目标 目标的实质性,实际性管理。 步骤3: 建立供应商评价标准 l供应商的业绩.客户满意度 l设备管理 l人力资源开发 l质量控制，技术开发 l成本控制 l交货协议 步骤4: 建立评价组织 采购/质量/技术/生产/工程等部门,高层管理的认可。 步骤5: 供应商参与 少数关键的供应商,从设计评价开始 步骤6: 评价供应商 调查，收集供应商的信息，决策后选择 供应商 如何选择适宜的供应战略 供应商评价的操作步骤 STRONG l l 纳品质量量化指标(不良率.返品率.LOT合格率)等。 l 采购成本量化表现数据(原价节俭率.购买单价)等。 l 实力量化数据(加工能力，设备能力)等。 l 效率量化数据(生产性.人当生产量.可动率)等。 l 服务性量化数据(A/S率，顾客满意度)。 l 稳定性量化数据(生产均衡率，平均效率)。 l 供应弹性量化数据(定纳率管理，L/T管理，库存周期)。 n 其他数据管理: 认证方面,质量管理体系 订单方面 开发设计,工艺流程等 如何选择适宜的供应战略 供应商评价的主要方法 STRONG n n 影响供应商选择的主要因素影响供应商选择的主要因素: : l l 企业业绩 l 业务结构和生产能力 l 质量体系 l 企业环境 如何选择适宜的供应战略 供应商评价体系的设计 STRONG n n 业绩评价业绩评价: : 成本分析，交货质量，运输质量。 企业信誉，企业发展前景等。 n n 业务结构业务结构/ /生产能力评价生产能力评价: : 技术合作，人事简况，财务状况。 设备状况，制造生产状况等。 n n质量体系评估质量体系评估: : 质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。 质量检验系统，质量资源管理等。 n n 企业环境评价企业环境评价: : 政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社 会文化环境等。 STRONG 实战案例：实战案例：某企业供应商评价指标（生产部门）某企业供应商评价指标（生产部门） STRONG 实战案例：实战案例：TCLTCL公司的供应商评价公司的供应商评价 建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成目标等； 建立评价组织: 各级评价小组10个； 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商； 评价内容: 部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等； 评价方法: 月/调查，年/现场。 STRONG l 而对上游的供应商管理则是一个盲点。 l 而且影响着整体供应链成本节减。 l 这将是制造业企业管理的重点之一。之一。 如何控制供应商 n n 飞速发展的经济时代飞速发展的经济时代, ,营造市场竞争的氛围营造市场竞争的氛围. . l l 制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。 l 对下游的营销渠道和开发较为重视。 STRONG n n 实现价格控制实现价格控制 l l 价格是由市场的供求关系决定的。 l 原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。 l 对于供应商,价格意味着销售额.利润.让步。 l 对于制造商,价格意味着它的成本。 如何控制供应商 供应商控制的目的成本控制 n n 保证产品质量保证产品质量 l l 产品质量是企业的生命。 l 供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。 l 对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。 l 购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助 使其达到有效控制产品质量的目的。 STRONG n n 实现物流成本的节减实现物流成本的节减 l l 物流管理与物流成本的控制是双方行为。 l 建立行之有效的物流体系。 l 根据信息反馈功能提高物流效率。 l 管理方法的活用化: 定纳管理/订单管理/看板管理/直送管理/混载管理等。 n n 有效的控制损失有效的控制损失 l l 损失控制是现代制造业的重要管理点, 它实际上管理的是一种效果,是通过控 制供应商而代来的在控制损失方面的效果。 l 契约损失控制。 l 市场风险控制。 STRONG n n 制造商与供应商利益的七大矛盾制造商与供应商利益的七大矛盾 l l 成本与利益的矛盾。 l 同时降低库存的矛盾。 l 数量折扣与多项买出的矛盾。 l 供货周期的矛盾。 l 严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。 l 免费与收费的附加服务的矛盾。 l 用后付款与预付款和货到付款的矛盾。 方法一方法一: : 完全竞争控制完全竞争控制 n n 改善对策改善对策: : l l 避免单一采购。 l 二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。 STRONG n n 完全竞争控制的目的与运用完全竞争控制的目的与运用 l l 控制成本。 l 信息完全化。 l 完善竞争机制,创造良好的市场环境。 l 采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。 把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。 方法二方法二: : 合约控制合约控制 n n合约控制的目的合约控制的目的: : 使生产成本得以节减，加强企业合作关系。 STRONG n n 合约控制的缺陷合约控制的缺陷: : 不利于供应商降低生产成本。 不利于供应商提高产品质量。 n n 合约控制的具体运用合约控制的具体运用 l l 中性的控制方式。 l 建立和维护双方的关系和利益。 l 应用和约控制时,双方的具体条件.情况应把握 l 盲目乐观.急功近利均不可取。 l 时间管理与内容管理。 STRONG n n管理输出控制的目的管理输出控制的目的: : 便于信息的共享。 技术管理的支持。 物流控制。 方法三方法三: : 管理输出控制管理输出控制 STRONG 生产部门: 现场管理者及操作骨干向外注业体移动 成立外注管理部门。 品质部门: 外注业体检查人员常驻,控制品质。 设备部门: 全部进口设备提供,生产与检验。 现场改善: 专业的改善担当给予生产效率，品质改善。 资材管理，物流整合等方面的支援。 实战案例实战案例: : 某电子企业的管理输出效应某电子企业的管理输出效应 STRONG l l 建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的。 l 现代企业管理中,选择哪种控制方式和激励手法往 往是很困难的。 l 我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。 方法四方法四: : 建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制 实战案例实战案例: : 美国美国. .日本和韩国的供应商控制模式日本和韩国的供应商控制模式 n n 美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实 现的，其激励方式以竞争淘汰为主。 n 而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权 控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核， 奖励扶持，基本管理为主。 STRONG 实战案例实战案例: : 某合资企业对供应商的激励机制的尝试某合资企业对供应商的激励机制的尝试 设立每月一次的质量奖(个人别)。 设立每季度一次的质量改善奖(业体别)。 定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。 外注品目的增加扩大,付款等级制管理 优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。 STRONG n n 物料管理的意义物料管理的意义 l l 直接影响生产系统运作的顺畅与否。 l 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制， 企业资金的周转，场所空间的利用等。 l 物料管理是生产活动的基础管理。 物料控制概述 物料管理的核心和职能 STRONG n n 物物料料管理的精髓管理的精髓 实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。 l 不断料: 不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。 l 不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料 呆在仓库中不用。 l 不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料: 就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。 STRONG n n 物物料料管理的职能管理的职能: : 就是追求就是追求5 5“ “适适” ” 适时: 需要的时候,能及时供应所需用的物料。 适质: 保证供应物料的品质符合标准。 适量: 满足生产需求的量而不造成呆滞。 适价: 价格适宜,获取相对合理成本的物料。 适地: 物料供应源地点适当，距离短，纳品快。 STRONG n n 物料管理部门的组织物料管理部门的组织 l l 中大型制造业: 可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。 l 中小型企业: 可归属厂长管理。 物料控制概述 物料管理系统的构筑 n n 物物料料管理的基本功能管理的基本功能: : l l 日常管理: 主要有用料分析，需求计划，采购作业， 仓储管理的作业等。 l 改善管理: 重点是物料利用，损耗控制.成本削价。 STRONG 实战案例实战案例: : 物料管理运作图物料管理运作图 订单订单 销售计划销售计划 生产计划生产计划 用料计划用料计划 采购计划采购计划 进料验收作业进料验收作业 仓储管理仓储管理 出出. .入库作业入库作业 用料用料标准标准 购备购备时机时机存量存量管理基准管理基准 ( (控制控制) ) STRONG n n 物物料料管理中常见的问题点管理中常见的问题点 l l 计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。 l 短期订单多。 l 用料分析失误.未能配合生产计划。 l 供应商未能如期交货。 l 物料品质问题。 l 库存过多,积压资金。 l 呆废料多,未定期清理。 l 帐物不符,作业依据失误。 l 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。 l 物料利用不足,用料损耗过多。 l 收发料缺乏制度规范。 STRONG n n 物物料料管理不良之损失管理不良之损失 l l 显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 你看的见吗? n n 潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难 l l 呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。 l 用料浪费,使成本无法控制。 l 搬运增多,增加管理上的浪费。 你认为还有哪些潜在的浪费? 你管理的物料或采购部门应怎样克服这些? STRONG n n 物料控制物料控制: : 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催。 物料供给之协调。 物料管理效率分析。 呆料处理。 物料控制概述 物料管理项目要则 n n采购采购: : 直接材料，辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划之制订与执行。 n n仓储仓储: : 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 废料处理。