深圳机场的物流规划书.ppt

* 信德: 關於XXX航空物流園區 建設意見參考 Copyright 2001 by Accenture 這份文件是埃森哲公司為XXX市機場股份 有限公司所準備，未經埃森哲公司許可不得 向協力廠商透露或用於其他目的 2 目錄 I.埃森哲對項目的理解 II.埃森哲的觀點 III.埃森哲公司簡介 3 機遇一：XXX市地處珠江三角洲經濟圈，交通運輸網路輻射XXX全省；XXX市商貿環境 成熟，提出海陸空物流戰略 n鹽田/蛇口/赤灣集裝箱碼頭、 黃田國際機場、京九/京廣鐵路 使XXX具有發展物流的得天獨厚 的地理條件 nXXX省產品占全國生產總值約 10%，進出口額占全國1/7強， 有著巨大的物流服務的潛在市 場 nXXX市提出建設區域性物流中心 城市、兩大類型、物種類別和 八大園區的構想，其中航空物 流園區主要為航空物流的到發 組織、國際貨運代理、保稅服 務等提供服務空間 nXXX是中國第一家集海陸空聯運 三位一體的航空港，也是中國 境內唯一一家可以提供過境運 輸方式的空港 nXXX在中國民航批准的四大航空 貨運中心之一，政策條件有利 XXX地處XXX省海陸空運輸的重要樞紐位置 資料來源：中國資訊行 4 管理外包合約 便利的地面交通 資本紐帶 機遇二：香港與內地機場貨運物流分工合作 資料來源：中國資訊行 香港機場XXX 面向東南亞和歐美的國際航 空貨運航線 面向東南亞和歐美的國際航 空快遞專線 支線航空貨運/快遞 地面轉運 XXX與香港機場分工合作示意 XXX與香港機場的合作可以為XXX帶來資本和先進的管理經驗，並且使XXX可以參與到國際貨運的主動脈中 5 因此，XXX業務增長迅速，自身能力也不斷提高 資料來源：中國資訊行，上市公司年報、中報 XXX貨郵輸送量示意（19972001預計） 單位：千噸 年均增長率（CAGR）：30% 2000年XXX股份有限公司配股說明書 表明，XXX將在未來2-3年內建成： nXXX國際快件監管中心 nXXX貨運中心 nXXX國際理貨中心 nXXX國內航空貨運村 nXXX國際航空貨運村 這些航空貨運和快遞相關的基礎設施 建設將使XXX地面貨運處理的能力大 大增強，為發展成為華南地區的貨運 樞紐港和國際快件集散/分撥中心打 下基礎。 6 挑戰一：珠江三角洲三個國內機場和兩個特別行政區機場搶分華南地區物流流量蛋糕 ，XXX面臨激烈競爭 珠江三角洲地區國際機場示意 n珠江三角洲的經濟規模和貿易 量不如上海機場所在的長江三 角洲經濟圈，但是卻聚集了廣 州、XXX和珠海三個機場欲建立 物流中心 n香港機場由於擁有一連串的物 流支援服務，本地龐大的轉運 市場及卓越的地理位置，致使 其在未來仍能在亞洲乃至全球 保持航空貨運中心的地位，致 使XXX難以一躍成為國際航空物 流中心，必須致力於國內物流 市場的開拓 n廣州機場地處三角洲腹地，是 國家確定的“十五”計畫三個樞紐 港之一，年輸送量達110萬噸， 是XXX的三倍，對於XXX建立國 內航空物流中心構成正面挑戰 XXX的航空物流策略必須與競爭對手有明確的區分，避免重複建設、惡性競爭 資料來源：中國資訊行，中國民航總局 7 挑戰二：XXX相對年輕，又不在國家三個樞紐機場之列，建立航空物流園區需要大量 資金投入和長期的人員技能培養 n中國民航總局將北京機場、上 海機場、廣州機場定為”十五“期 間重點建設的三大樞紐機場 nXXX於1991年正式通航，至今有 十年歷史，在這十年間，國際 、國內航空貨運業務量和複雜 程度都有很大增長，對於XXX相 關人員的專業技能提出很大的 挑戰 n物流園區將不同程度的具備地 面運輸、儲存、裝卸搬運、包 裝、流通加工、物流資訊處理 、結算、物流系統設計諮詢、 需求預測等功能，這與機場原 有的貨運協調功能有很大不同 ，物流園區建立這些能力需要 資金和人力資源的巨大投入 資料來源：中國機場，中國資訊行 “十五”計畫重點建設的三大樞紐機場示意 8 貨主需要更加可靠的供應鏈方案 綜合服務商和貨代向供應鏈管理方向發展 綜合服務商和郵政服務擴展網路容量和送貨範圍 貨代控制和管理航空運能但無需擁有資產 貨代在行業中的更為整合並更加專業化 承運人通過縱向聯盟業務來加強其相對于貨主和 綜合商的地位 橫向聯盟增加承運人網路覆蓋 非資产性的資訊仲介如互聯網仲介提供從訂艙， 發票到合同管理等服務 承運人通過新的產品特性和良好品牌來避免服務 的一般商品化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 資訊媒介 信息仲介 服務範圍與複雜性 小型 (150lbs) A-to-A 門到門 供應鏈管理 貨主1 2 4 2 航空公司 7 貨代5 6 8 8 9 3 綜合服務商 郵政服務 行業背景：航空貨運價值鏈正在發生深刻變化，對於貨主關係的爭奪導致航空公司、 貨代公司、綜合服務商等紛紛從事物流業務的開發 信息管理需求增強 貨運類型 9 行業背景：機場功能延伸可以在行業演進的過程中扮演重要的角色，因此XXX建立航 空物流園區是極具戰略眼光的舉措 機場貨站航空貨代 速遞代理 鐵路/公路聯運海關/聯檢 銀行/保險/財政稅收 航空公司 速遞操 作點 速遞分 揀中心 速遞公司 支線轉運 系統 航空物流園區為 航空運輸和物流 企業提供資訊交 換和金融、清關 等服務的一站式 服務 協力廠商物流 通關 操作配送 10 機場功能延伸至為航空物流相關企業提供增值服務需要強大的資訊系統支援，XXX意 識到這個需求，正在積極尋求資訊系統集成服務 資料庫服務 應用系統服務 應用系統介面 機 場 應 用 系 統 協 力 廠 商 物 流 企 業 航 空 公 司 快 遞 公 司 海 關/ 聯 檢 銀 行/ 保 險 使用者介面（電話/傳真/互聯網等） n這樣的系統集成項目極為複雜 n介面工作的複雜度體現在各企 業/機構的系統多數是自行開發 的應用系統，導致資料交換缺 乏標準的協定和介面資料定義 n應用系統服務的複雜度體現在 航空物流園區為各種企業提供 的服務流程有別於常見的運輸 、倉儲等業務的標準流程 n資料庫服務的複雜程度體現在 不同應用系統對於資料的存取 方式和要求各異 統 計/ 稅 務 11 1. 公司使命 (WHY) 2.優先發展的業 務 （WHERE） 3.成長目標 :(WHO) -綜合性的 -各業務領域的 4.競爭優勢 （WHAT） 5. 關鍵能力 6. 如何 （HOW） 業務設置: 策略聯盟 自製/收購/聯盟(網路) 業務流程和主要流程的行業最佳業務實 踐 技術資訊戰略方針 組織定義: 宏觀結構 -人員規模/主要能力 7. 行動方案(WHEN) 8.預期成果 項目1 項目 2 項目 3 項目n 業 務 目 標 運營目標 在企業戰略引導下的業務定義、範 圍和覆蓋面 市場定位 公司的獨特能力 共用的企業價值 業務和市場組合 優先發展的業務和優先服務的客戶 有增長潛力的業務領域和客戶 財務目標 (Net Interest Charges， Operating Expenses，Operating Result，4，Operating Revenue) 戰略目標 (市場份額，運力，機型) 內部目標(Scheduled Service, Charter Service, All Service, Freight Tonnes Carried, Available Tonne-Kilometres, We) 客戶 (市場分類，CSI) 人員資本 價值定位 與競爭者的區別 產品/服務 市場定位 (品牌、定價) 產品種類和產品生命週期規劃 我們認為XXX的物流園還缺少明確的戰略規劃和業務經營模式，這將導致整個業務計畫的虛 設 12 關鍵成功要素的確定 競爭力矩陣 規模和成熟度 n市場規模 n市場成長率 n技術的重要性 n產品組成 競爭程度 n競爭對手數量 n可能會進入市場的競爭對 手 n供應商能力 n客戶能力 n競爭對手競爭力優勢 優勢 用於: n業務發展目標: 目標業務 目標領域 競爭優勢 n主要行動 n業務重組/購並帶來的增長能力和其 整合的難度 n經濟收益 n聯盟 關鍵成功要素 n價值定位 n運營模式 機場的物流園的 競爭力定位 市場份額 機場的物流園 競爭力定位 業務組合分析 業務/部門優勢 4 11.522.533.544.55 部分發展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投資 全力發展 一般來說，我們應用“競爭力矩陣”來選擇和確定企業的業務計畫 13 從目前埃森哲的初步的研究和得到的資訊來分析，XXX的物流業務設計並不是真正意義的物流園 ，而是機場場地的租賃 國際快件海關監管中心 國內貨運區 國內貨運村 國際貨運村 聯檢綜合樓 保稅倉庫 保稅加工貿易區 多功能倉庫 南航SZ基地 國際貨站 加油站 DHL UPSFedex Airport海關檢查 SZ Airport Admin Bldgs. Road Sea Port Industrial Parks 14 業務模式的確定為資訊技術的規劃奠定了基礎 為什麼? 項目沒有清楚和一致的與 業務需求相聯繫 不斷變化的業務需求和優 先順序需求 費用超支, 計畫被延遲 ,IT項目品質不高 架構問題 -“一次性” 的方案 -使用介面代替集成系統._ 軟硬體、資料冗餘 不能方便地提供使用者不 斷提高的服務內容 什麼？ 保證策略性的IT投資來獲得最優的業務價值 怎麼辦？ 審核戰略計畫，通過管理 層的評審來確定需要進行 的IT項目 從業務運作層面來考察， 確定運作模式，再確定實 施的IT項目 識別、定義並確定在今後 三年IT專案的機會和優先 順序 制定應用開發和技術架構 的發展計畫 定義時間表和所需的人力 資源 項目A項目B項目C項目X IT預算 IT需求 IT規劃 . . 公司戰略 業務規劃 評估策略性影響 15 埃森哲公司有一套完整的方法論來支援資訊技術的規劃 IT規劃 2.0 瞭解行業IT未來的發展趨勢 有哪些業務要求可以通過IT實現？ 3.0 確定IT組織架構和管理流程 如何進行IT管理以保證IT高效有序地支援企業業務發展？ 1.1確認業務需求和對 IT要求 什麼是機場的物流园的業務 和對IT要求? 1.2 確定IT未來架構 對於支援業務目標所必須的IT架 構是什麼？ 1.3IT現狀評估 現有的IT能力和架構是怎樣的？ 4.0資訊系統規劃 現有的環境比較將來的目標 有何不足，如何彌補這些不 足? 該方法反映了企業短期和長期目標的平衡 16 目錄 I.埃森哲對項目的理解 II.埃森哲的觀點 III.埃森哲公司簡介 17 埃森哲作為全球最大的管理和IT諮詢公司，希望進一步瞭解XXX物流園區建設的有關情 況，同時就資訊系統的實施提出幾點意見供XXX有限公司管理層參考 資訊密集型的企業在構建階段面臨三個主要風險： n資訊系統實施後沒有有效的市場需求 企業業務模式或者戰略方向有誤 n在資訊系統實施中現金流量不足 資源需求計畫欠缺 n在系統實施中由於功能定義不清晰導致實施失敗 不瞭解目標客戶需求或者 沒有進行明確細緻的資訊系統功能定義 因此，埃森哲建議企業在大規模實施資訊系統之前務必做到： n具有包括市場評估、策略陳述、投入產出分析、風險分析的商業計畫書 n根據業務能力和客戶的要求製作模組層級的資訊系統功能定義文檔 18 埃森哲總結眾多大型資訊系統實施專案的得失教訓以後，提出了如下專案實施方法論 ，以盡可能的説明客戶成功完成資訊系統實施 管理園區建設週期 管理階段性系統實施專案組合 管理單個系統實施專案 系統功 能需求 分析 資訊系 統設計 資訊系 統實施 資訊系 統投入 運作 確定戰 略方向 制定操 作策略 設計業 務模式 業務 環境 評估 管理應用系統軟體組合 操作資訊系統 19 策略規劃階段需要回答：航空物流園區如何盈利、園區如何區別于競爭對手、園區對 於包括資訊系統功能在內的能力要求等問題 認可操作策略認可戰略方向認可評估結果 領導層認可對園 區業務模式的商 業論證 園區建設 項目傾動 定義業務能 力需求 Define and Integrate Business Architecture 評估現有業務能力 定義提供的 服務種類、 範圍和目標 服務水準 制定運營層 面的行動指 南 制定整個 園區的戰 略（如何 區別于競 爭對手） 制定園區各 個業務單元 的策略（如 多功能共用 倉庫） 定義在目 標業務領 域的價值 創造機會 確定業務發 展的領域（ 如國內航線 快件轉運） 瞭解XXX內 部能力和業 務環境 理解XXX（ 集團）的戰 略意圖 管理園區建設週期 管理單個系統的設計和實施 業務環境評估戰略方向操作策略業務模式設計（Business Architecture） 重複以上步驟直到業務能力框架的規劃滿足策略方向的要求 找出業務能力的差距 重複步驟直到業務能力和行 動目標相匹配 投入投入投入投入投入 陳述對目標市場的價值訴求投入產出分析 制定行動計畫 勾畫業務 功能組合 藍圖 確認商業 計畫書內 容 瞭解市場需 求和競爭者 行為 20 而這些問題的回答如果不符合市場實際或者沒有得到回答將產生非常嚴重的後果 物流園區如何盈利？ 物流園區如何區別于 競爭對手？ 物流園區需要具備哪 些能力？ 物流園區建設專案的 投入產出如何？ 物流園區的戰略定位 是什麼？ n物流園區在XXX集團的整體戰略中處於什麼地位 ，承擔什麼樣的職能？ n物流園區在XXX市的物流整體戰略中處於什麼地 位，與其它物流園區關係如何？ 如果定位不清晰，可能導致與XXX和XXX 市的其它相關機構分工不明確，資訊流 、現金流無法暢通，並且航空物流園區 本身功能缺乏設計依據 n物流園區的收入來源有哪些？ n物流園區服務於哪些企業？ n物流園區提供哪些服務以取得收入？ 片面追求高起點，導致建設成本很高而 回收投資的途徑很有限並且回收期漫長 ；如果不能瞭解將來園區服務專案的成 本收益結構更無法作投入產出分析 n物流園區與香港、澳門機場的物流服務功能如 何分工、協作？ n物流園區與廣州、珠海機場的物流服務功能如 何分工、協作？ 往往導致重複建設，結果是價格競爭， 設備閒置；回答這個問題時一定要準確 估計各種可能的服務將來的市場需求是 多大，並準確把握其它機場的發展策略 n物流園區提供的服務需要什麼樣的能力（裝卸 、倉儲、分拆、包裝等）？ n需要什麼樣的資訊系統支援？ n如何獲得這些能力（招聘、收購、合資）？ 關鍵能力沒有按時到位，而很多投資自 建的能力又與企業的需要不能吻合 n物流園區的投資回報率如何？ n哪些是影響投資回報水準的最關鍵因素（敏感 性分析）以及主要的風險因素？ 往往會樂觀估計將來的收入，而對於運 營成本估計不足，同時對於建設投資估 計不足，因而影響對將來資本成本的估 算；如果投資回報水準對某個外在變數 特別敏感（比如入住園區的企業數、園 區的貨物流量）則這個變數低於預估的 水準將成為致命的風險 問題描述可能的後果 21 具體到物流園區的資訊服務功能，埃森哲建議園區領導不妨先就資訊服務的不同層面 作出選擇 物流資訊處理層次的服務指的是物流園區的資訊系統具有 資料交換、資料處理的功能模組，園內企業可以通過加入 虛擬社群的形式使用這些模組的功能 物流資訊處理服務 提供多種物流資訊處理功能 物流解決方案服務 提供物流解決方案 資訊基礎設施服務 提供資料儲存、局域網基礎架構、互聯網接 入和EDI實施服務 物流解決方案層次的服務指的是物流園區為園區內的企 業提供整段業務流程的外包電子解決方案 -資訊服務金字塔示意 - 在這個層面物流園區僅提供資料存儲和資料交換的 實體層基礎架構，園區內的企業可以在這個公用的 物理平臺上構建或者配置各自的資訊系統 22 特別的，埃森哲公司建議XXX航空物流園區在建立包括資訊系統在內的各項業務能力時 採取循序漸進、隨業務增長梯次發展的模式，而不要片面強調一步到位 業務發展的跳 躍式前進 技能漸進發展的 平臺 採購其它企業的服務 可以由外部企業提供的業 務能力 機場的其它業務單位需 要具備的配套能力 XXX（集團）具備的能力 需要資本介入具備相關能 力的企業 參資、控股企業的能力 XXX自身具備的能力 物業管理 機場地面運作 資訊介面、交換能力等 新的企業加入 園區、新的服 務種類開發等 現有能力新獲取能力 長期需要具 備的能力 園區的遠景目標 核心技能 補充技能 “IT系統的設計人員不可能預先知道園區內現在和將來的所有企業對於園區的IT需求” 23 在XXX航空物流園區的策略規劃階段以後，可以進行園區資訊系統的設計和實施 系統功能需求分析資訊系統設計資訊系統實施資訊系統投入運作 領導層認可對園 區業務模式的商 業論證 局部演示系統實施 重複以上設計步驟直 到確認系統功能符合 業務流程的需要 重複進行這些步驟直到系 統上線 進一步完善 園區需要提 供的服務內 容概念模型 選擇實施人 員，設計人 員工作制度 設計和安排 所需的物理 設施 設計詳細業 務流程、關 鍵系統介面 、使用者介 面 軟體功能設計* 設計技術體系 架構（包括程 式執行架構、 系統操作架構 和開發架構） 確認以上設 計內容 系統實施隊伍 到位 構建並測試技 術體系架構 系統測試/新的 服務功能試點 運作 正式提供新的 園區服務功能 批准系統操作和 維護人員投入工 作 採購並安裝物 理設施 構建並測試軟 體功能和性能 監測系統* 投入投入投入投入 選擇合適的 套裝軟體 選擇需要資訊 系統支援的功 能 如果自行開發軟體模組可以不做 此項工作 * 這一項工作有三種不同的展開方 式，取決於是購買套裝軟體還是 自行開發軟體 管理單個系統的設計和實施 投入 管理園區建設週期 實施計畫 批准系統實 施和測試階 段開始 批准系統上線 24 例如，倉儲管理與自動化系統的設計與多功能倉庫需要滿足的業務功能、倉庫操作的 業務流程密切相關 舉例 25 再比如，倉庫的運輸管理系統如何設計與園內物流企業的資訊系統有很強的關聯 ERP庫存管 理/客戶發票 模組或者 其它運輸企 業/貨代的單 證處理/貨物 跟蹤模組 倉庫管理系統 運單輸入 支付 計畫 執行 運輸企業 多功能倉庫運輸管理系統 物流企業財務系 統 運單 Plans Actuals 確認後的運單 Planned orders Actuals Tenders (LTL/parcel) Accept / reject tenders Actuals Proof of delivery Proof of delivery Accruals / payables GL codes / confirmation of payment EDI Invoice Confirm receipt 舉例 26 另外，航空物流園區的系統功能設計也要充分考慮到與航空貨運公司/快遞公司的業務 流程，清晰定義園區資訊系統欲與之實現無縫連接的環節 行程計畫 承運商/貨代網路通訊協定 核價 和其它承運商清算 訂艙 定價 地面運輸企業航空公司 分揀中心 （HUB） 單據傳送 合同/訂艙單管理 服務準備銷售售後服務合同管理提供服務 銷售 收款 客戶服務 市場分析 承運商網路 執行確認 服務 標準 服務協定 總資料庫 航班調度 監控 調度清算運作計畫執行 27 埃森哲對XXX航空物流園區的建設抱有很大的信心，願意並且有能力為XXX提供策略規 劃和IT系統功能需求定義階段的專業服務 系統功 能需求 分析 資訊系 統設計 資訊系 統實施 資訊系 統投入 運作 確定戰 略方向 制定操 作策略 設計業 務模式 業務 環境 評估 整體規劃專案 業務規劃專案 IT規劃專案 從市場調研開始，系統進行策略規劃和資訊系統需 求定義 如果XXX航空物流園區已經有很明確的戰略定位， 並且處於對市場需求、競爭形態以及行業趨勢的理 解已經回答了園區整體如何區別於競爭者、在哪個 細分市場競爭以及如何服務於XXX市總體物流規劃 和XXX集團總體策略這三個戰略問題，埃森哲可以 對此進一步細化，從操作策略的制定入手進行規劃 如果XXX航空物流園區對於戰略問題已經有了明確 的回答，並且在IT系統原則、園區設施規劃、業務 能力要求和獲取方式、財務和人力資源計畫等策略 問題也有了明確回答，埃森哲可以對此進一步細化 ，從規劃高層次業務和管理流程、IT系統功能模組 體系入手提供專業服務 或者 或者 長期的經驗表明，埃森哲儘早介入能夠為客戶創造更多的價值，使得IT系統能更好的實現戰略意圖，體現戰略 優勢，而不僅僅是保證系統基本功能的實現 28 目錄 I.埃森哲對項目的理解 II.埃森哲的觀點 III.埃森哲公司簡介 29 n全球領先的管理及資訊技術諮 詢公司 n在全球48個國家中設有約150 家分公司 n在亞太地區內 12 個國家及城 市設有15家分公司 n在上海、北京、香港特別行政 區和臺北共設有 4 家分公司 埃森哲是世界最大的管理和資訊技術諮詢公司，2000年全球營業收入達103億美元 全 球 收 入 （ 億 美 元 ) 上海：85名諮詢人員 北京：75名諮詢人員 2000年按銷售收入排名為各管理諮詢公司的首位 30 與其他管理諮詢公司相比，埃森哲公司能夠提供從策略設計到資訊系統實施的全方位服務 埃森哲的整合性諮詢服務 系統實施和管理 系統管理 流程/技術 發展戰略組織戰略業務運作模式資訊戰略 變革管理系統設計 戰略服務變革管理 研究實施 説明客戶獲得競爭優勢和進行業務的優化 使客戶業務和利潤增長，並使其股東價值最大化 一體化高價值 服務體系 31 資料來源:The Gartner Group 公司遠景的覆蓋面公司遠景的覆蓋面公司遠景的覆蓋面 挑戰者領先者 局部全域 實施能力 CSC Ernst & Young Deloitte & Touche Oracle SHL Systemhouse AMS KPMG DMR Arthur D. Little Unisys HP Booz Allen EDS IBM McKinsey Price Waterhouse Gemini ConsultingCoopers & Lybrand 1997年全球業務流程重組能力比較 挑戰者領先者 局部全域 1997年諮詢和發展能力比較 SHL Systemhouse CSC EDS Price Waterhouse Ernst & Young Digital IBM/ISSC HP Cap Gemini Unisys Microsoft Perot Coopers & Lybrand KPMG Booz Allen Deloitte & Touche AMS Oracle 挑戰者領先者 局部全域 實施能力 1998年商業系統集成能力比較 IBM EDS DEC Systemhouse Perot Price Waterhouse Bull Fujitsu AT&T NYNEX Deloitte & Touche Coopers & Lybrand KPMG Control Data CSC Cap Gemini Unisys HPSHL Systemhouse E&YTSC AMS Siemens 實施能力 行業觀察家一致認同Accenture最具資質提供最佳的整體解決方案 32 在每一個專案中，埃森哲公司將彙聚來自策略服務、變革管理、業務流程和資訊技術 各個領域的專家，與客戶一起協同工作，共創未來 人員組織 業務流程 資訊技術 策略服務 供 應 鏈 管 理 電 子 商 務 客 戶 關 係 管 理 企 業 資 源 解 決 方 案 . . . . . . 政府機構 產品製造產業 通信和高科技產業 金融服務行業 資源產業 . . . . . . 企 業 內 部 管 理 產品製造產業 交通運輸 機械製造 汽車 造船 電子和家電製造 消費品 醫藥 零售 33 從2001年起埃森哲制定了新的戰略 n公司的戰略是通過自身業務網路的建立來全面滿足客戶的業務需求，其中包括管理及資訊技術 諮詢、企業經營外包、聯盟和風險投資 管理諮詢 資訊技術諮詢 企業經營外包 聯盟 風險投資 埃森哲通過自己的業務培育中心和各種類型的服務，包括戰略和業務架構、客戶關係管 理、供應鏈管理、人員績效和財務和績效管理，來向客戶提供完整的解決方案。 埃森哲充分利用自己的技術研究和革新服務的能力, 全球的解決方案中心和人員的精湛 的技術能力, 通過自己的解決方案設計服務, 向客戶提供應用最新技術的解決方案。 埃森哲通過傳統的外包形式(outsourcing)或新經濟時代的基於互聯網的網路外包 (netsourcing)的形式向客戶提供業務和資訊技術外包服務。 埃森哲和各領域領先的公司，以及新建立的技術公司建立合作關係，來向客戶提供一系 列的解決方案以滿足他們的業務需求。 Accenture TechnologyVentures是埃森哲的全球風險投資部門，它和創業者一起建立對 行業產生轉變的成功企業，取得了巨大的經濟回報。 34 埃森哲的物流諮詢業務是全球最大，公司在全球19個分公司擁有600多名專職的物流顧問 Chicago Cleveland Boston New York Atlanta Dallas San Francisco Los Angeles Paris London Frankfurt Melbourne So Paulo Toronto Washington, D.C. Caracas Tokyo Singapore Hong Kong Shanghai Beijing 在2000年財政年度，埃森哲在物流和供應鏈管理方面獲得11億美元的收入 35 埃森哲對物流服務行業的理解：物流領域的下一個發展趨勢是第四方物流（Fourth PartyTM Logistics） + 更高層次的功能整合 +更廣範圍的自主運作 埃森哲率先在物流界提出了第四方物流的理念，並對其內容進行了界定和商標註冊 內包 內部物流運作 客戶 業務績效聯盟管 理 客戶 協力廠商物流服務提供者 4PL 外包 客戶 協力廠商物流服務提供者 服務提供者 36 Accenture建設發展了數個業務集成中心，以研究和推行針對解決特定行業或特定流程問 題的最新方法、技術和解決方案 提高物流能力以提升競爭優勢 Atlanta, Georgia 最新資訊技術的戰略制定和實施推廣 Palo Alto, California Sophia, France 食品雜貨行業的發展趨勢 Chicago, Illinois London, England 在流程製造業的機遇和最佳業務實踐 Atlanta, Georgia 在重工業和高科技行業達到領先的 客戶服務水準 Chicago, IL 為商品零售商成功定位 Chicago, Illinois 37 n 在過去7年中，我們聘用了在物流戰略和需求鏈運營方面非常有經驗的專業人員。這 些專業人員分別來自： - 專業物流諮詢公司 - 主要行業 - 著名的大學和商學院 n 我們在下列領域積累了深入的專業能力： - 需求鏈管理 - 採購 - 需求計畫 - 物流網路戰略和管道選擇 - 運輸 - 倉庫設計和運作管理 - 供應商/物流合作關係 - 全球物流 - 應用運輸技術 我們的物流戰略業務已經獲得了深入的專業能力和廣泛的實踐經驗，並持續快速發展 38 Accenture通過為全球領先的客戶提供物流諮詢來提升自己的行業能力 電子/ 高科技工業品/鋼鐵零售航空運輸/物流 化工和能源 代表性客戶 nApple nAT&T nCanon nCompaq nITT nLucent Technologies nMatsushita/ Panasonic nMicrosoft nMotorola nNEC Technologies nSamsung nSony nSumitomo nTexas Instruments nXerox nAllied Signal nBosch nCase Corporation nCaterpillar nGoodyear nJohn Deere nFiat New Holland nLTV Steel nSiemens nTimken nTRW nUnion Carbide nVolvo Construction Equipment nWestinghouse nWal-Mart nKmart nSears nDayton Hudson nTarget nThe Limited nThe Gap nSaks Fifth Ave nBest Buy nSports Authority nJC Penney nKroger nRevco/CVS nDominicks nA & P nCircle K Stores nWalgreens nSafeway nWaWa nBrussels Airport Terminal Company nBritish Airport Authority nSpanish Airports(AENA) nMidway Airport nAmsterdam Airport nBNSF nCaliber Systems nBritish Airways nUnited Airlines Cargo nSAS Cargo nLufthansa Cargo nDHL nExel nUPS nFederal Express nRyder nMobil nExxon nBritish Petroleum nDuPont nHoescht nW.R. Grace 消費品 nCampbell Soup nCoca-Cola nColgate Palmolive nFrito Lay nGeneral Mills nGillette nHersey Foods nJohnson & Johnson nKraft nLevis Strauss nM&M Marrs nNestle nPepsico nPillsbury nProcter & Gamble nQuaker Oats nSara Lee 39 在行業協作上的領導/參與 n美國生產庫存控制協會 (APICS) n物流管理理事會 (CLM) n國際大型零售商聯合會 (IMRA) n物資處理和管理協會 (MHMS) nNAWDEC n全國零售聯盟 (NRF) n快速回應 (QR) n倉儲教育和研究理事會 (WERC) 教育和研究合作 n佐治亞州技術物流學院 (TLI) n為CLM的NAFTA研究 n物資處理學院(MHI) nWERC大型批發研究 n和西北大學/斯坦福大學合作的消費驅動需求網路研究 n全球電子研究 出版物 n協力廠商物流公司資訊系統能力的開拓 ( 與WERC合著) n快速回應成本/收益研究 (與VICS委員會 合著) n供應商合作研究 (和NRF合著) n統一代碼理事會的橫向戰略技術規劃 n1993年及之後的歐洲物流理念 (與CLM合 著) n無線電頻率倉儲應用技術 (與WERC合著) n大型商業分銷管道 (與WERC合著) n物流手冊 n歐洲物流研究(CLM贊助) n新北美洲的供應鏈管理發展方向 Accenture通過與學術界和業界的合作，研究確定未來主要發展趨勢，定義供應鏈管 理的最佳業務實踐 40 物流外包資歷 代表性客戶範圍 Nike Equipment（歐洲）制定長期的歐洲分銷戰略 分銷和運輸管理外包 BP Exploration （南美）制定南美的物流服務戰略 American Honda Motor Co. （北美）降低北美業務物流成本的舉措，及跨所有業務單位和產品的服務共用戰略 Thames Water / Connect 2020（英國）建立一個由Thames Water和Accenture合資的物流公司 -Connect 2020 Fiat New Holland（歐洲）建立一個由New Holland和Accenture合資的公司 -New Holland Logistics,這家 公司管理歐洲售後服務配件的分銷業務 Apple（美國）物流外包的開發和實施 RyderRyder、IBM和Accenture公司的全球聯盟 Canon USA協力廠商戰略聯盟 北美分銷業務外包 埃森哲不僅提供物流管理諮詢，還積極參與物流管理實踐，通過與業界領先的協力廠 商物流公司建立合作夥伴關係，提升了全球物流外包資歷 41 AMR公司（AMR Research） 2000年12月“埃森哲的供應鏈服務：行業中首屈一指” n“埃森哲的供應鏈服務設定了業界的標準，別的諮詢公司都應以此來衡量 他們的工作。” n“埃森哲有深度和廣度，又能抓住業務的關鍵點，能把客戶導向正確的方 向。” n“更為令人信服的是實施項目的深厚基礎，包括通過為大量現有客戶服務 積累的經驗，與眾多技術供應商的密切合作，對新出現的供應鏈廠商的 投資以及在研究和發表成果方面體現出來的生氣勃勃的超前意識。” n“不要揀芝麻而丟西瓜：如果你要的是最好的服務，就非它莫屬。” 42 運輸管理研究院（Institute of Transport Management） 2001年4月10日“埃森哲 : 2001年最佳供應鏈諮詢服務” n“由於其選擇供應商的技巧，專業人才，最前沿的技術，對市場的透徹瞭 解，以及突破常規思維，對於任何一家有供應鏈諮詢需求的公司來說， 埃森哲都是最佳的選擇。” n“埃森哲的供應鏈管理業務優化中心在為客戶提供最好的解決方案方面 起著重大的作用。” n“各業務優化中心專注於特定的領域，因而可以根據客戶各自的需求，向 他們提供深入的解決方案和全面的資訊。” n“埃森哲在電子商務方面又先走了一步，以其協調同步的供應鏈理念，它 開發了一個有豐富內涵的供應鏈管理工具，用以整合涉及眾多參加者的 供應鏈上的各個環節。” 43 IDC公司和GartnerGroup/DataquestReviews對埃森哲供應鏈管理能力的評論 n“埃森哲供應鏈管理理念比許多業 界的同行都先進，它知道一個企業應 該不斷創新才能在目前的市場上生存 。因此它為未來而創造新的業務能力 。IDC相信這種轉移將埃森哲置於競 爭者之前，我們將看到很多公司會竭 盡全力追趕它的腳步.” n“它的供應鏈管理諮詢業務的專業人員廣 受尊重，業界知道他們中的大多數是知行 合一的好手.” IDC 2000年9月 GartnerGroup/Dataquest, 2000年10月 44 企業項目概覽 n埃森哲説明客戶完成航運資料與使用者付款流程的整合，以減少人工資料 登錄 n埃森哲為客戶設計IT架構，以完成老的資訊系統向新的開放系統轉換 n為客戶制訂“門到門”運輸服務的策略，以及應該提供的服務內容 n定義系統開發環境來開發PRA* n提高系統開發員的生產力 n定義概念性系統架構 n為客戶提供有關集成後勤服務的市場評估, 所涉及的工業領域為汽車, 製藥 ，高技術/電子和零售 n內部能力評估 n差距分析與建議 n説明客戶進行IT部門的重組，這是KLM的FOCUS2000計畫的一個重要組成部分 。這個計畫的目的是每年節省5億美元並增加收入2億5千萬美元 Air Express International Air New Zealand Airfreight LTD. Asiana Airlines Co. Cardig Air KLM Royal Dutch Airlines 空運服務領域的經驗 PRA:埃森哲投入1億美金設計開發了PRASystemTM(passenger revenueaccounting)，該系統被全球25大航空公司中的五家採用 45 企業項目概覽 n為客戶制訂核心業務 n制訂新業務模式 n制訂電子商務策略 n為客戶制訂業務發展策略 n提供市場發展趨勢分析，競爭性成功因素和不同類型的財務模式 n為客戶實施一套新的管理軟體系統，從而提高貨物運輸的有效性和SAS對市 場的適應能力，並且降低了成本提高了競爭力 Lufthansa Cargo Polar Air Cargo SAS Cargo United Airline United Parcel Service of America Inc. n為客戶制訂了業務模型，業務要求和其績效評估標準。這個專案涵蓋了客戶所有的 業務能力。埃森哲提供的服務涉及到組織結構的所有方面，流程改變和技術改革 n説明客戶重整業務流程從而使客戶獲得極其重要的有關計費、移動、付款和市場 的資訊，並且説明客戶降低運營成本保持市場競爭力 空運服務領域的經驗（續） 46 我們在世界各地已完成和正在開展許多物流戰略項目。 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 澳大利亞最大的食品製造和分銷集團 由於集團下屬許多不同的業務單位，專案旨在 研究分銷管道合理化的可行性 説明客戶進行客戶分類以制定新的物流遠景 定義了四個業務情景。正在進行確定最佳方案 的研究 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 營業額達20億美元的電腦和電腦設備的分銷商 適應業務的快速發展和客戶對服務品質期望的提 高 分析分銷網路以評估優選客戶的價值 通過運作5-6個分銷中心節省了1700萬美元。發 現了在現有條件下的服務改進機會 案例分析- 針对客戶內部的物流 Accenture的資歷 Accenture在協力廠商物流領域的經驗 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 680億美元資產的電子業巨頭 降低物流/運輸成本 設計並優化運輸的主要承運計畫和方式 年運輸成本減少35%，即減少500萬美元 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 澳大利亞林木產品製造商 研究從工廠直接到下游客戶的其它分銷管道的 發展能力 建立網路模型測試不同的分銷仲介組合情況 模型量化了其它戰略對稅前利息前收入的影響 47 案例分析-針對協力廠商物流和航運公司 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 澳大利亞一家綜合性的航空快遞物流公司 明確如何能提供成本效益比更優、更量身定 制式的物流服務 運用客戶需求/行為分析法，而非運用同行業 類似物流需求分析法，對客戶進行分類 客戶正在考慮根據基於需求/行為的客戶分類 進行業務重組 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 澳大利亞物流服務公司 明確如何在供應鏈管理市場上定位 客戶 專案目標 專案方法 專案成果 航空快遞公司的物流部門 明確應重點拓展的物流服務市場 説明客戶使用客戶解決方案矩陣圖分析物流 服務市場，並明確值得重點拓展的市場業務 及相關戰略 客戶正致力於拓展Accenture建議的市場業務 研究分析市場形成和發展的主導力量及在新 的環境中成功所必需的對策 建議客戶考慮發展成為綜合性物流解決方案 提供商所需的技能 我們在世界各地已完成和正在開展許多物流戰略項目。（續） Accenture的資歷 Accenture在協力廠商物流領域的經驗 48 . 企業項目概覽 UPS Fedex n專案進行中，尚未公開(每年給埃森哲公司2000萬美元的諮詢專案) n項目進行中，尚未公開 Exel nExel公司與埃森哲公司簽定了10年的合同，由埃森哲公司为Exel公司提供會 計服務的外包 n為協助Exel實施了內部星級管理系統(ERP) n埃森哲為Exel公司實施了財務會計系統，實現了無紙張管理，大大地降低了 Exel公司的物流成本 TNT nTNT郵政集團是一家全球性的信函，貨品快遞和運輸服務公司，其業務遍及 歐洲和亞洲，涉及多個行業。這家公司擁有20430輛運輸車和39架飛機，服務 遍及200多個國家和地區。1996年並購了TNT公司, 並對其業務進行重組, 讓 TNT公司除了郵政、快遞和物流之外的服務上市，這家公司稱為TNT Post Group TPG，埃森哲受聘協助該公司進行重組的諮詢活動 PIL- Pacific International Lines n埃森哲公司受聘協助PIL公司進行市場分析，內部診斷和客戶服務評估，在 此基礎上提出了改進現有服務的工作 Ryder nRyder公司感到自己缺乏國際經驗，面臨著股票價格下落的危險，因此聘請 埃森哲協助其建立國際供應鏈管理的能力或選擇一家在供應鏈管理方面有較 強能力的貨代公司 n埃森哲公司通過大量的調查為其選擇了三家戰略合作夥伴，並對其業務和財 務狀況進行全面分析 Accenture在協力廠商物流領域的經驗 49 企業項目概覽 DHL n埃森哲公司協助DHL確定其2005年的物流服務內容和實施計畫 n確定DHL在亞洲的客戶服務內容 n協助DHL進行競爭力分析 n確定DHL客戶服務“星級計畫” n確定“星級計畫”所需的投資和能力需求 n協助DHL公司完成了電話銷售系統和呼叫中心的可行性分析 n實現呼叫中心與財務部應收帳款系統的連接 n協助DHL公司設計和開發一套數位管理系統，來代替原有的以“紙張文 件管理”為基礎的服務系統 n實現“無紙化”管理 Accenture在協力廠商物流領域的經驗 時間 2000 DHL1999 DHL1998 n協助DHL完成了集成計費系統DHL1996 DHL n協助DHL進行整個系統資訊系統的有效性和效率提高的評估，來服務 於各地區的業務 1997 50 Accenture在物流服務領域的經驗 企業項目概覽 AEI IberfreightAccenture與AEIIberfreight一起變革運營流程和管理風格從而使其變得更高效 APL Limited/American President companies, LTDAPLLimited為了升級或置換現有應用系統硬體，需要隊以下問題有一個全新的解決 方案：在遍佈全球主要終端上基於獨立的“AS/400”運行的應用系統中接地設備的維 護和維修 Bergesen D.Y.A/SBergesen D.Y.A/S要求對其資訊系統作大規模的升級。這包括以下工作：在其 船隻上建立郵件系統、新的財務和購買系統和更新其預算及財務計畫系統。 Empresas Pinto Basto Commercial, LtdaEmpresas Pinto Basto Commercial, Ltda原先使用UnisysMapped系統來管理其業務 。Accenture為其開展了資訊技