项目经理管理办法.doc

中铁四局集团第二工程有限公司项 目 经 理 部 管 理 办 法 二五年十月前 言随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的项目经理部管理办法，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使项目管理办法适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。项目经理部管理办法共5部分17章62节，约10万字。从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。二五年十月二十六日目 录第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作第二节 项目经理部的组建第三节 项目办事处的组建第四节 对分包工程项目经理部组建的要求第二章 项目管理机构的解散第五节 项目经理部的解散第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分 项目经理部责任成本管理工作制度第一章 责任成本管理工作程序与主要控制台帐第七节 责任成本管理工作程序第八节 责任成本管理主要控制台帐第二章 责任成本预算管理第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算第十节 公司编制的工程项目责任成本预算第三章 项目内外验工计价与变更索赔管理第十一节 项目对外验工计价第十二节 公司内部计价管理办法第十三节 工程项目变更索赔管理办法第四章 财务管理与会计核算第十四节 建立资金回笼责任制度第十五节 资金管理第十六节 项目资产管理第十七节 成本核算的控制与经济活动分析第五章 物资管理和材料成本控制第十八节 物资采购验收管理第十九节 材料成本控制第二十节 外协队伍的用料管理第六章 机械管理第二十一节 项目机械管理与控制第二十二节 机械成本核算第七章 工程分包管理第二十三节 分包单位的的选择和引进第二十四节 合同的签订第二十五节 合同的履行第二十六节 分包工程议标程序第二十七节 党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定第八章 收尾项目决算与财务管理第二十八节 收尾项目竣工决算资料的编制与审批第二十九节 收尾项目财务管理第九章 项目考核兑现第三十节 项目经理部考核兑现人员范围第三十一节 项目兑现标准及条件第三十二节 项目办事处考核兑现工作第三十三节 项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理第三部分 项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章 自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节 管理制度建设标准第三十五节 施工技术管理工作标准第三十六节 施工计划与调度管理工作标准第三十七节 安全管理工作标准第三十八节 质量管理工作标准第三十九节 会计核算与财务管理工作标准第四十节 人力资源管理工作标准第四十一节 办公室及有关事务管理工作标准第四十二节 项目涉法风险防范工作第四十三节 公司对项目的审计工作标准第二章 项目办事处业务基础工作制度第四十四节 项目办事处主要岗位职责第四十五节 项目办事处经费包干与控制第四部分 项目管理督导与检查办法第一章 项目管理检查工作组织制度第四十六节 项目管理检查组的组建第四十七节 项目管理检查组工作职责和工作纪律第二章 项目经理部责任成本管理检查办法第四十八节 检查方法及内容第四十九节 责任成本管理制度建设与主要控制台帐第五十节 责任成本预算管理第五十一节 内外验工计价与变更索赔管理第五十二节 财务管理与会计核算第五十三节 物资管理和材料成本控制第五十四节 机械管理第五十五节 工程分包管理第五十六节 收尾项目决算与财务管理第三章 项目经理部其他管理业务基础工作检查办法第五十七节 业务基础工作检查的方法和内容第五十八节 业务基础工作检查结果的处罚和奖励第五十九节 人力资源管理第六十节 安全质量管理第四章 新组建项目经理部、办事处督导工作第六十一节 检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分 附录：第六十二节 各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。第二节 自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。 （二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：1工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室。（在甲方另有要求的情况下，可考虑设置安质部和试验室），操作层可设若干内部专业劳务队（实行合同承包）。定员如下：经理1人党委书记1人副经理2人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人工程部8人工程经济部2人财务部2人综合办公室6人物机部4人内部专业劳务队不少于3支工程造价在1亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为1：2，职工总数不得少于80人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为1：1.5，职工总数不低于60人。 2工程造价在5000万元以上，1亿元以下的工程项目，机构设置也采取“四部一室”模式。定员如下：经理1人党委书记1人副经理1人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人工程部6人工程经济部2人财务部2人综合办公室5人物机部4人内部专业劳务队不少于2支工程造价在7000万元以上，1亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1.5，职工总数不低于60人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人。工程造价在5000万元以上，7000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人。3工程造价在3000万元以上5000万元以下的工程项目，组织机构采取“三部一室”模式，即工程部、财务部、物机部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理1人总工程师兼工程部长1人工程部4人物机部3人财务部2人综合办公室4人 工程造价在3000万元以上，5000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.5，职工总数不低于30人。4工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理兼总工程师1人工程部6人财务部2人综合办公室3人工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理人员外，只配备少量的技术工人，职工总数控制在25人左右。5工程造价在1500万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。（四）项目经理部必须严格执行中铁四局二公司人事劳动管理规范和关于进一步加强劳动人事管理工作的通知，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。项目经理部应按照“先内部再外部”的原则，优先选用公司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。三、项目经理部主要权力、责任、利益 项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。（一）主要责任。1为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。2确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。3确保全面履行甲方合同条款。4认真与公司签订责任成本书。5确保项目安全无重伤及以上事故。6确保项目无大的质量事故。7确保项目进度与按期结算。8确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款。9确保正确实施技术方案和新技术的推广。10培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。11组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。12执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定。13努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。14对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。（二） 主要权力。1施工组织方案初步设计与报批权。2施工生产劳动力组织与解除权。3项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。4施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。5施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。6项目进度结算、资金收取与使用权。7工程分包草案、报批与执行权。8项目施工生产过程中的二次经营权。9公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。10完工项目的财产有偿内部移交权。（三）项目经理部利益。1公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。2项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。3项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。4公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。第三节 项目办事处的组建一、项目办事处的组建1项目办事处是受公司委托，监管作业层实体等单位或个人分包公司、集团公司等资质承揽工程项目，确保其全面履行合同，维护公司利益的管理职能机构。2其主要职能是依据工程分包合同，对分包项目的质量、安全、进度、再分包、结算与资金使用及竣工验交等方面实行监管；按照合同约定扣缴应交公司各种款项；同时保证党群组织活动的正常开展；协调公司和分包人与业主、地方政府之间的各种关系。二、项目办事处组织机构设置与人员配置办事处设主任（对外为项目经理）一名（18岗），工程总监（17岗）、财务总监（17岗）各一名，其他人员配备视项目具体情况而定。第四节 对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，作业层实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主及地方关系。具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。一、内部员工个人承包项目经理部的组建内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。以集团公司或公司名义成立经理部的，应由公司人力资源部下文成立经理部。项目章以及财务专用章由公司派出的项目办事处管理。公司内部员工个人承包项目经理部机构设置和人员配置，公司不做硬性要求。人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。二、作业层实体承包工程项目经理部的组建1其经理部的组建和人员配备由作业层实体自行决定并负责管理的，作业层实体应在项目经理部组建后1个月之内，将项目机构名称和人员配置情况报公司人力资源部备案。2经理部名称前缀“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”的，由作业层实体上报机构成立请示文件，经集团公司或公司批复同意的，方可成立项目经理部，其经理部公章和财务专用章由集团公司或公司统一刻制，公章的管理和使用由公司成立的项目办事处具体负责。第二章 项目管理机构的解散第五节 自行施工项目经理部的解散一、项目解散前一个月，公司成立由人力资源部牵头，相关业务部门参加的项目最终考核评价小组，对项目进行全面考核评价。1考核对象：项目经理部领导班子成员。2考核内容：责任成本完成情况、各项费用上交情况、工程质量、安全、工期、标准化工地建设、精神文明建设、项目经理部员工人均收入情况等。3考核结果的处理：项目考核评价小组考核结束后，应对项目经理部班子成员分别写出书面考核结论，考核后的评价可分为“优秀”、“胜任”、“基本胜任”、“较差”四个档次。考核结论经公司党委确认后，存入干部部项目经理人才信息库，作为以后选任工程项目经理的主要依据。二、项目经理部在项目竣工交付验收签字15天内，应向公司写出经理部解体申请，同时向有关业务系统提出遗留问题报告和善后处理意见。三、成立以项目经理为首的善后工作小组，组员由总工程师、财务、预算、机械、材料组成，研究解决资金、设备及剩余物资的处理，工程价款的回收，财务帐务的移交与甲方的有关遗留问题的交涉。善后工作自项目经理部解体之日起，一般规定为三个月。四、项目经理部工程项目竣工后有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案，以便投标和考核使用。第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散一、项目办事处的解散当工程项目完工后，经公司领导研究决定，由人力资源部下文解散项目办事处。有关未了经济事项，按规定书面移交公司财务部。二、内部职工个人承包工程项目经理部的解散1内部员工个人承包项目工程竣工验收后15天内，由项目经理提出解散申请，公司人力资源部下文予以撤销。2经理部解散后1个月之内，由项目经理负责将有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案。三、作业层实体承包工程项目经理部的解散1作业层实体自行成立的项目经理部的解散由作业层实体根据工程实际情况决定何时解散，但应将解散文件上报公司人力资源部备案。2以“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”名义成立的项目经理部的解散，作业层实体必须以书面形式申请集团公司或公司予以撤销。第二部分 项目经理部责任成本管理制度第一章 责任成本管理程序及主要控制台帐第七节 责任成本管理程序项目经理是责任成本管理的第一责任人，总会计师是分管领导，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。1.进行单项或分部工程的分析划分。项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。及时、认真地对项目进行实际成本测算。对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。3.与公司签订责任成本预算合同书。经理部应做好各项资料准备，协助公司预算合同部进行责任成本摸底和计算，双方在遵循公司制度的基础上，经过协商，由公司下达责任成本书。4.工程分包管理。工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。分包工程控制的重点在：1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。3、要起用两个控制表格：开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。5.物资采购与供应管理。此项工作由物资部、财务部负责。(1)物资采购管理：大宗物资原则上要采取招标或议标来采购，以工程预算价格为上限，参考市场价格，确定一个有利于降低成本的合理采购单价。(2)物资支出管理：针对责任主体和项目控制物资支出。分两种情况：包工包料项目。主要甲供料采取预算标准价格，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。必须坚持物资限额控制台帐、建立分包单位料库与月未物资人员、财务人员共同盘点制度三结合，确认当期物资消耗量与已完工程预算消耗量比较是否异常，防止分包单位大量出售益价物资，套取资金，造成结算价款不能抵扣材料款严重不良后果产生。对包工不包料的项目。财务也要建立分包单位料库，要充分考虑到材料超耗量的控制，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。坚持物资限额控制台帐和建立分包单位料库和月未盘点三结合。工程完工多余物资应退库。(3)财务帐务处理： 料到工地时，分包单位签字确认，月未结算日材料动态提供财务做帐。每周进行简要盘点，支出料单由分包单位签认出帐，月未盘点据实调整帐务。对包工不包料项目其中超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签订后按就高不就低的原则扣款；对包工包料超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签认后按就高不就低的原则，按超出预算价部分补扣款。(4)建立分包单位开累限额发料控制台帐，单项工程开累限额控制台帐，经理部开累限额发料控制台帐和开累物资采购计划与实际采购比较控制台帐，建立开累租用物资结算控制表。6.验工计量与变更索赔。完善过程中的各项计量手续是关键，建立开累中标价值与实际计量比较控制台帐，建立变更索赔资料报批与实际计取比较控制台帐，开累内、外计量比较控制表。7.验工计量、分包结算、物资盘点的截止时间要统一。项目月（季）验工计量、月结算（包括经理部管理人员工资、奖励结算，分包单位费用结算，间接费用开支结算，期间费用结算、物资月盘点与物资支出结算）在截止时间上要统一。以验工计量时间为基准，在该期内的一切费用都应在期内列入成本，统一时间是正确比较项目过程管理成果的基础，也是经济活动分析的基础。8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。9.经济活动分析并提出完善管理措施。开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。第八节 责任成本主要控制台帐一、 台帐内容1.工程技术部门：工程数量控制台帐。2.经营计划部门：变更索赔报批与实际计取对照表；计量结算控制台帐。3.材料物资部门：主要物资限额总控台帐；周转、租赁等物资控制台帐。4.机械管理部门：租赁机械控制台帐。5.财务部门：责任成本总控台帐；现款上交台帐；整体分包工程资金拨付监控表；外协队伍结算付款台帐；现场办公费用控制台帐；领导班子收入登记台帐。二、台帐填制要求 1.重要性说明。本章要求各部门填制的台帐，是经过公司认真筛选，认为只有按台帐进行控制，才能真正起到控制不必要的成本发生的作用，才能反映责任成本管理的动态和静态状况，才能有效地利用台帐反映出的问题，完善和加强责任成本管理，才能保证项目责任成本管理做到位，做扎实。因此，是项目必须做的、必须做好的，而且必须认真、一步一步来完成的。这些控制表格做的好差，直接反映项目责任成本管理水平高低，反映项目责任成本管理是否到位，是公司对项目责任成本检查的重要内容。 2.操作方法简介。完成控制台帐填制是有较大难度的，是项目管理者专业技术水平和综合管理水平的集中体现。要做好此项工作必须认真学习项目经理部管理办法，认真仔细推敲表格间对应关系，反复研究其作用，领会操作程序和方法，最要紧的是要从最基础工作抓起即预算工作抓起。基本操作程序是：依据全部、单项或分部预算数量、单价、金额-依据合同数量、单价、金额-依据实际消耗（完成）数量、单价、金额-动态或静态填制控制表格-定期比较节超-定期提出改善管理意见。 3.责任分工。各职能部门应该明确专人具体负责资料计算、传递、收集、整理、填表及存档工作，部门主管负安排、沟通、指导、督促、检查责任，分管领导负领导责任，项目经理是第一责任人，负有全部责任。第二章 项目责任成本预算管理制度第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。一、编制依据1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量3.公司工程项目内部费用定额4.公司相关的费用控制办法和文件5.实际采购材料价格及其他现场考察资料二、编制过程和方法1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。5.责任成本预算编制完成后预算合同部或预算主管人员要及时组织经理部领导和相关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。第十节 公司编制的工程项目责任成本预算公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取分包差价、下达各项经济责任指标的依据。项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项成本管理措施落到实处。一、编制依据1.与业主签订的合同书、招投标文件、答疑书2.实施性施工组织设计或施工方案、施工图3.市场调查材料价格4.公司工程项目内部费用定额5.公司相关的费用控制办法和文件6.其他现场调查资料二、编制过程和方法通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接成本预算及责任费用两部分构成。特殊情况下也可采用其他方法编制。1.直接成本预算的确定（1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时工程建设情况及其他相关情况。（2）公司责任预算编制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。（3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责任预算应采用的材料单价。（4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工程项目内部费用定额编制直接成本预算。直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和应交纳的税金。2.责任费用的确定（1）项目经理部责任费用主要包括：管理人员收入、办公差旅及通讯费用、交通费用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编制费等。（2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。三、责任成本签订时间 为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或工地调查时）签订。四、营销工作与责任成本相挂钩公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本相挂钩的办法。其中规定：市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例10%为基数，提成为中标总额的2%；每多上交1%，提成增加0.1%，相应减少0.1%，促进市场营销中心投好标。五、责任成本签订的其他规定 1.公司由于经营发展的需要或其他方面的考虑中标的工程项目，责任成本最低不少于3%。2.变更索赔方面：编制期按索赔空间原则上铁路项目按责任成本外另外考虑10%，非铁路项目按责任成本外另外考虑5%预列责任成本上缴比例。3.对于出现重大变更的工程项目，期间公司将另行签订责任成本。六、责任预算的审批与下发1.公司成立责任成本审核指导委员会，成员由公司总经理、分管生产的副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、财务部负责人、工程经济部负责人、企管部负责人、市场营销中心负责人、审计部负责人、监察部负责人组成，总经理任委员会主任，总经济师任委员会副主任。2.公司责任成本预算编制人员将责任成本预算初稿与项目经理部在现场进行沟通，项目部就责任预算反馈意见。对确实考虑不充分的项目，公司责任成本预算编制人员应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目经理部应以书面形式将意见上报公司责任成本审核指导委员会，以保证公司责任成本制定的民主性。3.工程经济部在责任成本预算上会五天前将与项目经理部沟通后的责任成本预算在内部网上公布，征求各部门对责任成本预算的意见，以便及时修正。4.责任成本审核指导委员会及时召开会议，听取预算编制人员的情况汇报，结合项目经理部的反馈意见，通过上会讨论的方式最终确定并以文件形式下发工程项目的责任成本预算和责任成本书。七、对暂未下达责任成本书的项目责任成本指标的规定工程项目责任成本预算的制定时间原则上应在项目开工阶段，但存在部分项目预算编制时机不成熟或其他原因导致开工阶段责任成本预算不能及时制定下发的情况。因此，对暂未下达责任成本书的工程项目责任成本外上交指标做如下规定：1.铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或总指批复验工计价25%计取。2.非铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复验工计价的15%计取。第三章 项目内外验工计价与变更索赔管理制度第十一节 项目对外验工计价项目经理部验工计价工作分为向业主办理的验工计价（外部计价）和向公司办理的验工计价（内部计价）。向业主办理计价的原则和要求是：一、项目经理部成立后，预算合同部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。二、项目经理部工程部要积极配合预算合同部或预算主管人员按时做好验工计价工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料。三、项目经理部预算合同部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。第十二节 公司内部计价管理办法项目经理部向公司办理内部计价需编制计价申报表，计价申报表含公司审批的内部验工计价和责任成本计价两部分内容。一、内部验工计价1.项目经理部向公司办理的内部验工计价，即工程项目按照集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的验工计价，经公司审核办理的内部计价。内部验工计价是确定公司所属各项目完成产值的主要依据，也是公司收取各项目责任成本外上交的主要依据。2.编制依据（1）集团公司指挥部（经理部）批复的验工计价报表或业主（甲方）批复的计量支付资料。（2）各类经集团公司指挥部（经理部）或业主批准的变更设计和费用增减资料。（3）补充合同的工程项目、单价和价款。3.内部验工计价的分类（1）季度验工计价：集团公司设立指挥部（经理部）的工程，根据集团公司指挥部（经理部）批复的验工报表做公司内部验工计价；自行设立经理部直接对外的工程，根据甲方（业主）批复的计量支付单将本季完成的工程量汇总，做公司内部计价申报表。第四季度与年度合并办理。（2）年度验工计价：按经集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批准的全年完成的工程量向公司做内部计价申报表。（3）末次验工计价：工程竣工后，各项目经理部要及时向集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）办理决算及末次验工计价。凡办理竣工末验的工程仍应编制季（年）度计价申报表，即：本季（年）度计价申报数量及价值等于竣工末验数量及价值减去以往验工数量及价值。二、责任成本计价1.责任成本计价是工程项目按照公司下达的责任成本书的规定，确定项目阶段性和总体性责任成本收入和现款上交指标的计价资料。2.编制依据（1）经公司审核的本季或本年内部验工计价（2）工程项目责任成本书（3）项目责任成本管理制度三、计价申报表的编制与审批1.计价申报表的编制（1）内部验工计价应根据集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的计价项目分合同内、合同外填写验工数据，最后汇总。（2）铁路工程验工计价按铁建管1998115号文所列章节填写，公路及其他工程按投标报价的工程量清单所列章节填写，报表必须有章节汇总表。（3）项目经理部按责任成本书规定的指标计算责任成本计价额和上交公司额，在计价申报表验工计价汇总数据填写完成后分“责任成本”和“上交公司”两行填写。（4）对于责任成本书明确规定合同内、合同外上交指标不同的工程项目，责任成本计价也应分合同内、合同外分别计算填写，最后汇总。（5）计价申报表中验工计价和责任成本计价内容均应分本季、本年和开累分别填写。（6）计价申报表应统一使用A4纸，页边距：上2cm，下1.5cm，左2.4cm，右1.4cm，一式五份。2.计价申报表的上报（1）各项目经理部应在每季末、年末次月15日前向公司工程经济部报计价申报表。一、三季度可将报表邮寄至公司工程经济部办理，二、四季度验工计价各单位预算人员需到公司办理。（2）计价申报表上报的同时，需同时上报集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的一份计量原件。（3）不能按时上报计价申报表的单位，需以书面形式向公司预算合同部陈述原因，否则通报全公司，按检查办法的规定给予责任人经济处罚。3.凡有下列情况之一者，不予计价（1）无集团公司指挥部（经理部）签认的验工计价原始资料及附件或无业主（甲方）签认的计量支付原始资料及附件。（2）报表纸张大小不符合要求者。（3）报表内容填写不认真，过于简单者。4.计价申报表的审批（1）项目经理部计价申报表上报后，公司工程经济部应及时对内部验工计价和责任成本计价组织人员认真审核。（2）审核结果经部门领导签认后，报公司分管领导审批下发。（3）审批完成的计价申报表返还经理部两份，公司留存三份。第十三节 工程项目变更索赔管理办法一、索赔种类工程索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和工期延续的要求。目前施工单位常见索赔有：1.设计变更索赔：修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产生的索赔。2.延误索赔：由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生的索赔。3.材料单价上涨、运距发生变化增加费用而产生的索赔。4.因地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力损失而产生的索赔。5.加速施工索赔：由于建设单位要求提前竣工或因建设单位（非施工单位）原因发生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。6.保险索赔：施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在投标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。二、索赔的过程操作各单位领导要高度重视工程索赔，应成立以项目经理为首的、由总工程师、预算人员、技术主管、物资、机械、实验等相关人员参加的索赔小组。项目经理应是工程索赔第一责任人；总工程师应是索赔技术责任人；预算合同部或预算主管人员应是索赔主办责任人；技术主管应是分管项目变更设计索赔责任人。项目经理部应建立索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的索赔观念。1.投标过程中的索赔工作在可能的情况下，项目经理从投标阶段开始介入，以不平衡报价、合理的投标施组等为索赔打下伏笔；中标后，公司市场营销中心应象技术交底一样，向项目经理部移交有关资料，移交内容包括：招、投标文件，答疑书、合同（均可用复印件），业主及地方关系，投标过程中业主口头或书面答复的可供索赔事项等（集团公司组织投标项目由开发中心负责向集团公司收集以上资料并负责向经理部移交）。2.开工前的索赔工作（1）在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，以便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。（2）组织预算、物资、实验人员对料源进行调查取样，在确保质量的前提下，尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂（场）家。当招投标文件或设计提供的厂（场）家难以满足工程需要而发生变更时，料价、运距超招标文件规定等情况要及时办理料差、运费差等索赔。（3）根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。3.施工过程中的索赔工作工程开工后，项目经理部应组织相关人员吃透招、投标文件及合同条款精神，根据责任分工及时办理各类索赔： （1）变更设计：主要提报责任人是技术主管，预算编制责任人是预算主管人员。在施工前，工程技术部门应对工程项目（尤其是路基断面标高）进行复测，分别计算出正负量差。正量差（图纸数量大于实际数量）在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量为准；负量差（图纸数量小于实际数量）应及时填报变更设计、编制变更设计预算。对未能及时填报者，经理部对责任人按经济损失的510%进行处罚。 （2）发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干扰不能正常施工、建设单位提前工期等情况时，经理部技术部门应及时提供相应的工程数量，由预算人员编制相应预算和索赔报告。项目经理部主要领导要及时出面，所有人员都应积极主动、有理有据、方法得当、措施得力地进行索赔。（3）施工保险是建筑市场日趋规范与国际接轨的新事物，目前建设工程承包中的施工保险有：建筑工程一切险、建筑工程第三方险、人身保险。经理部应根据合同投保情况，组织索赔小组成员熟悉承保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的权利义务、索赔与赔偿等具体条款。要认真研究保险单的内容，以便在发生损失时按规定程序向保险公司索赔，提供必要有效的证明单据，尤其要注意索赔时限并保护现场，避免因缺少依据而无法获得保险赔偿。（4）工程竣工阶段，项目经理部要认真办理竣工决算。数量必须与竣工图保持一致。由于决算数量与竣工数量不一致而造成损失，对责任人需进行510%损失金额的处罚，预算合同部门或预算主管人员据此编制决算资料。鉴于目前项目预算人员水平参差不齐，为确保公司整体效益，经理部将决算资料报公司工程经济部方可报建设单位审批。三、索赔工作奖励机制工程索赔是错综复杂的经营活动，尤其是在建筑市场日趋规范的今天，业主反索赔意识日益增强，控制手段更趋严密。因此，各级领导要高度重视，在硬件、软件的配备上给予支持，预算人员要以更开拓的思维、更扎实的工作、更富有成效的公关手段取得索赔成果。并建立责任到人、目标明确、富有成效的激励机制。经公司研究，决定对成功索赔的工程项目实行奖励，具体办法如下： 1.变更索赔奖励的提取：（1）变更索赔奖励按照变更索赔总额的1%提取奖励。（2）变更索陪奖金要专款专用，全部用于奖励变更索赔有功人员，不得挪做他用。（3）项目经理按变更索赔奖金的15%提取奖励（不在考核兑现时扣除）。2.变更索赔收入实行奖励的两个前提条件：（1）必须是建设单位或保险公司已经批复的报告或变更设计单；（2）必须是已验工计价或保险公司已支付的保险金额。3.变更索赔奖金的申报程序（1）每季度各项目经理部将已经计量的变更索赔资料如：变更批复单、变更计量报表和请奖报告报公司工程经济部，经工程经济部审核后报公司领导审批，项目经理部按批复金额提取奖励。（2）经理部在奖励相关有功人员时，需将具体的奖励发放清单报公司工程经济部审批。（3）各项目经理部变更索赔奖励在经理部成本中列支。4.在索赔奖励上不搞平均主义，对有贡献的人员要敢于重奖。奖励重点是有突出贡献的预算人员和技术主管，以激励更多同志以更高的热情投入索赔工作。四、工程索赔及项目清单计价工作纳入公司责任成本管理统一考核管理公司责任成本检查考核要将工程索赔作为一项主要内容予以考核。项目经理部必须具有：招、投标文件（复印件）、答疑书（如果有）、合同，每缺一项罚党政主要领导及负责人各50元，检查后不能及时整改加倍罚款。工程、经营、物资、机械等部门不能及时办理相关变更设计、索赔资料，发现一项，罚责任人50元，情节严重的通报全公司。工程竣工决算资料必须报财务部审核，如未报者罚单位党政主要领导及负责人各500元，并在全公司范围内通报。工程项目结束后，项目经理部应做好收尾清算工作，并及时向甲方办理末次（含索赔项目）的验工计价。已审批决算项目应抓紧办理计价手续，若未能按时计价，公司将对项目经理和相关责任人分别以300元的罚款；造成经济损失的追究责任人的经济责任。五、建立中标项目信息共享制度投标信息与经理部共享，为二次经营或区域经营提供帮助，防止某些报价策略被遗漏，被甲方反利用。中标后的营销信息应由营销部门整理并报知公司有关部门及项目经理部，使他们能够共享投标信息，对应投标策略，采取后继措施，扩大二次经营成果。营销部门还应该对项目经理部的二次经营提供人际关系、后续信息等资源帮助；同时经理部也应该在做好本项目施工和二次经营的同时，认真收集信息，利用即得关系，与营销部门一道，开发区域市场，实现良性互动。第四章 财务管理与会计核算项目财务管理与会计核算应严格按照会计基础工作规范及其他相关的规章制度的规定执行。第十四节 建立资金回笼责任制度1.项目经理和项目总会计师或财务主管对本项目的应收账款负主要责任。项目完工后仍存在逾期应收款项的，在