银行风险预警咨询项目访谈总行保理业务中心纪要.doc

银行风险预警咨询项目访谈总行保理业务中心纪要 参考文档 总行信贷管理部文档信息创建日期2014/08/08作者银行风险预警咨询项目团队版本历史版本编号版本日期描述修订人V1.02014/08/08新建常春艳、刘田林、李俞林目录 第 11 页 / 共 11 页 1会议概要42会议纪要52.1组织机构及发展战略52.1.1保理业务历史、现状及规划52.1.2保理业务定位及方针52.1.3保理业务发展策略62.2风险预警管理现状62.2.1预警相关部门职责62.2.2预警管理现状问题72.2.3内外部数据使用情况72.3项目期望和要求82.3.1组织架构方面82.3.2系统建设方面82.4其他相关内容93会议遗留问题和事项104待提供文档清单115会签页121 会议概要会议主题银行风险预警咨询项目需求会议时间2014年08月08日 下午15：3017：00会议地点富华大厦A401记录人吴瑾、郭建亭、阮阳、朱江、王九思访谈对象银行总行保理中心与会人员行方：保理业务中心：沈国勇、郭大海、戴丁信贷管理部：邱蓉、李俞林德勤：吴颖兰、刘田林、于宁、李雪娇、王九思安硕：汤惠芬、何根喜、常春艳、吴瑾、刘诗雅、李航、阮阳、郭建亭、朱江议题1、保理业务中心组织机构、战略目标的介绍2、保理业务中心风险预警管理现状交流3、保理业务中心的期望与对项目的要求2 会议纪要在本次业务访谈中，重点就保理业务中心的组织架构、风险预警管理工作现状进行了交流，同时，也听取保理业务中心对风险预警咨询项目建设的期望和要求。2.1 组织机构及发展战略2.1.1 保理业务历史、现状及规划保理业务中心成立于2013年9月，但银行自90年代中期开办保理业务，主要经办华为、中兴等企业设备出口海外形成的应收账款。十几年来，公司保理业务一直分散在总行公司部、国际部、投行部。由于缺乏集中规模化的保理中心运作机制，导致2013年全行保理业务量仅占全行信贷业务规模的1%左右，远远落后于浦发银行以及平安银行，并间接对银行的其他业务产生巨大的影响。总行成立保理中心后，保理业务规模显著提升， 2014年上半年保理业务量445亿，较去年全年306亿的保理业务量有大幅提升，客户数量达到840多户，经济效益为2.94亿，较去年同期增加116%。目前，专业化经营模式没有启动，保理业务仅作为产品大部分由分行来销售，分行业务绩效上半年前五名分别为总行营业部、苏州、郑州、杭州、武汉。整体来看，除了市场原因，也与分行自身的组织推动和经营有关。未来三年内，比照国际同业的做法，争取成立银行的保理专业公司，借鉴汇丰和民生的模式，扩大银行保理业务规模。2.1.2 保理业务定位及方针保理业务从性质上讲，属于综合性金融服务，的保理业务更偏向于融资功能，为规避风险，行内年初布置相关计划已明确由总行引导分行在特定领域开展业务，在相对安全，市场有持续性的，有规模的领域开展。主要五大领域有： 租赁保理：租赁下的应收账款转让业务。上半年业务规模60多亿，下半年预计达到200多亿。 围绕城镇化建设的工程保理：工程保理的市场很大，背后实际付款人是各地的政府财政，可靠性更高。 围绕战略客户、核心企业开展的保理业务：主要是反向保理。 政府采购保理：去年政府采购规模突破2万亿，银行在与省市级财政合作上具有明显优势。 国际保理：银行国际保理业务规模仅次于中行。保理业务开展原则是要发挥银行现有客户优势和特色业务优势，鼓励分行在落实总行政策的同时，结合区域特征来开展有特色的保理业务。例如，本行拥有强大的客户优势，体现在至少与80家央企有多年合作关系，同时，还具有机构业务、投行业务、国际业务三大业务优势。2.1.3 保理业务发展策略 区域策略保理业务按照区域划分为长三角、环渤海、珠三角、中部、西部，年初下发任务时，先将总体计划分解到不同区域中，再将区域计划分解到区域中的各个分行。全行的40多分行被划分成五大区域，重点区域为长三角、环渤海，次重点区域为珠三角、中部，最后是西部。上半年总体经营情况长三角最好，环渤海与珠三角比较好，其次是西部。但珠三角的表现仍与预期有一定差距，初步分析是与该区域所处经济环境有关。 行业策略行业方面，先从应收帐款入手，上半年从三万多对公授信客户中提取3598户应收帐款在5000万以上的客户名单，将名单分解至分行，提示各分行围绕该名单中客户拓展保理业务，此种做法一定程度上有利于风险控制。鼓励分行优先选择应收账款相对健康，增长相对合理的行业开展保理业务，如装卸制造、电力、医药、建材以及化工。2.2 风险预警管理现状2.2.1 预警相关部门职责总行保理中心下设二级部门风险控制部，目前有4人，负责贷后的操作风险控制，主要工作如下： 规范保理业务合同文本：目前已经完成7个合同文本，另外还有10几个业务操作规程、管理办法，计划在今年三季度完成。 编写保理业务手册：包含产品介绍、风险控制、案例参考。 配合保理系统建设：计划今年8月底实现应收账款管理上线，今年10月底实现1+N保理上线。 业务培训：邀请行业专家、同业专家对4个区域开展专门培训，部门领导也对珠三角8家分行进行现场培训，提升分行人员对保理的认识。针对钢贸行业也进行了重点培训。2.2.2 预警管理现状问题 预警管理情况 与风险板块定期沟通，共享风险预警信息。 每季度在内部管理平台录入风险工作的相关事项，对保理的授信情况做一次检查。 每半年向合规部报告保理业务暗访情况。 每个月跟踪保理不良贷款，督促分行加大对不良贷款的关注。 开展保理业务风险专项检查和抽查工作。 贷后管理情况保理业务风险主要表现为操作风险。目前所有操作主要集中在分行层面，包括对账、催收、台账管理、尾款管理等，根据分行的业务情况决定，采取不同的方式集中。日常的贷后5级分类由支行来完成。对于信用风险管理，目前仅尝试按行业，区域，期限、模式等来统计分析相关数据，根据统计结果提示分行注意组合层面的风险管理。考虑到操作风险也会影响到信用风险，各种风险之间也会进行风险传导，故此也将产品交叉违约风险与信用风险结合起来考虑。 困难和挑战： 系统未开发完成。 分行保理业务分散在多个部门，未能集中管理，增加风险预警管控的难度。 业务还未上规模的分行对于集中管理在初期会有抵触，主要是成本收益不匹配。2.2.3 内外部数据使用情况目前使用的内部数据主要来自CRM系统、保理业务系统和应收账款管理系统。通过CRM系统，可以搜索到风险收益等相关信息，主要集中在集团客户，中小客户相关数据没有录入系统；通过保理业务系统，可以掌握业务相关的数据往来，尾款，逾期、商业纠纷等信息，了解到客户相关信息；通过与第三方合作推出的应收账款管理系统，管理应收账款信息。 目前使用的外部数据主要是第三方系统的数据，如Wind资讯、邓白氏等，部门每年会提出外部数据需求给资产负债部，由资产负债部统一采购。2.3 项目期望和要求2.3.1 组织架构方面风险管理改善依赖于组织架构的改善。 规模化一定要强，总行应把分散在三个部门的保理业务整合在一起。 以客户为中心，把贸易、金融类产品融合在一起，规避产品交叉风险。同时，贸易无国界，市场一体化，也对国际贸易融资业务提出整合管理要求。 现金管理业务即是业务，也是风险控制的手段。现金流的管控应该依托于贸易、金融类产品，掌握现金流从而帮助降低产品风险。 分行层面，业务集中在分行端操作，融资后的监管极其重要，需要专门人员来进行监管。 对保理业务流程进行梳理，明晰预警机制岗位职责。2.3.2 系统建设方面在项目建设时应重点关注以下内容： 行业信息、市场信息：通过研究行业信息选择客户，可以链接Wind、彭博资讯以及研究所的行业报告。 工商信息：包括注册地、法人、营业范围等。 财务信息：取自财务报表。 社会信用信息：如人行征信信息、地方政府信用平台信息等。 其他信息：结算往来信息、授信执行信息、收益绩效信息。在项目建设时应重点解决以下问题： 风险未做分级管理，无法根据信号的风险程度及重要性进行选择性推送。 风险信息分散，缺乏整合应用。 信息更新不及时，需要对客户信息变更进行及时处理。 要获得更多真实、可靠、可用的风险管理数据。 要通过客户的渠道信息，系统化的收集预警指标。细化到追踪客户应收账款的流水以及还款时间的记录，体现“预”警管理的要求。 要分析保理产品特点，针对保理业务全流程管理，提炼预警指标，和账户、客户、财报对接。2.4 其他相关内容 指定保理中心与项目组的联系人明确联系人为戴丁和一位具体做业务的同事。3 会