海尔业务流程再造课件

海尔业务流程再造 制作人：方保玉 公司背景 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创 新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展 成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球 化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。海尔已跃升 为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（ Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 面临的挑战 加入WTO的挑战 新经济的挑战 家电行业过度竞争的挑战 “大企业病”的规避 中国加入WTO，国内企业的产品不会 更快地在世界畅通无阻，因为国外大公 司会阻滞中国产品进入国际市场的速度 新经济首先带来了观念的挑战，没有 订单的企业无法生存。对企业来讲， 在新经济的时代，如果生产没有订单 的产品，就等于生产库存 目前国内家电企业正在进行着过度的无序竞 争。 海尔实施国际化战略面临的如何回避“大 企业病“的发生和流程效率与国际化企业 接轨的问题。 一：新经济要求速度 路 速 高 息 公 不同年代企业发展的主题： q80年代质量 q90年代流程重组 q新经济时代速度 现在 信 二：新经济要求个性化 打 价 格 战 打 价 值 战 个性需求 单一产品 个性产品 产 品 研 制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 高效率 个性化 如何解决这些问题？ 张瑞敏问到： “石头怎样才能在 水上漂起来？” 这个故事，形象地说明了张瑞敏 进行企业业务流程再造的初衷之一。 业务流程再造(简称BPR)，就是从顾客的需求出 发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻 底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合， 使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进 一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 流程再造思路 2 1 把原来各事业部的财 务、采购、销售业务全 部分离出来 再将企业内部原先分散、各自对外的各种资 源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商 流)、采购（物流)、结算(资金流)体系 3 建立海外推进本部、商流推进本部、 物流推进本部、资金流推进本部 整个企业变 成一个环环 相扣、运行 有序的链 条。 商流革命 生产计划 按生产计划批发零售配送还 用 户 专业线 定 单 配 送 用 户 制造平台 传 统 再 造 商流与销售渠道的“市场链”整合 从产品到商品的流动过程即为商流， 包括售前、售中、售后三部分，商流由海 外推进本部和国内推进本部二大部分构 成。海外商流与国内商流整合程序和机制 基本相同，只是海外商流面对的国际市场 ，国内商流而对的是国内市场。 商流与销售渠道的“市场链”整合 一.是业务流程 的整合。 二.是搭建商务 操作平台 三.是推出市 场链整合机 制。 清楚地规定了每一 步的标准、责任人 及操作的规范，这 样大大提高了订单 的执行效率 统一对外洽谈的贸易 平台，指导海外投资 的建厂平台，整合集 团资源的产品平台、 企业介绍平台 海外推进本 部内外均采 用了市场链 的激励办法 ，对外同各 产品事业部 签订采购合 同以明确责 任 对内，同 各市场经 理、商务 人员签订 承包合同 市场链， 明确各人 的指标和 激励标准 物流整合 原材料半成品成品库存商业库存 水位 沉淀 传统方式 整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产 线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料 又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费 物流整合 整合后，物流人员首先整合观念，物流的目 标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行 了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个 小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契 约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮 整洁，呆滞物资减少了50%。 国际化分供方JIT采购JIT分拨物流JIT配送 信息化后 用户 变革前的组织结构 海尔集团为传统的事业本部制结构，集团 下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品 不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资 材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科 研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同 时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、 技术、文化、保卫八大职能中心。 变革前的组织结构图 企 划 处 海尔集团海尔集团 财 务 中 心 营 销 中 心 人 力 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 冰箱电工 本部 技术装备 本部 空调电子 本部 信息产品 本部 冷柜电热 本部 洗衣机 住设本部 国际商社 三菱 重工 海尔 武汉 海尔 空调 事业 部 超市 事业 部 电热 事业 部 资 财 处 销售 公司 财 务 处 劳 人 保 法 律 办 科 研 所 质 管 处 设 备 处 检 验 处 一级利润中心 二级利润中心 成本中心 组织结构调整 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个 事业部的采购、销售、财务和进出口业务全 部分离，整合成独立经营的商流推进本部、 物流本部、资金流推进本部，实行全集团范 围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所 有支持业务资源如研发、人力资源开发、技 术质量管理、信息管理、设备管理等，形成 独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职 能。 变革后的组织结构图 海尔集团海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 开 发 中 心 规 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 广 本 部 资 金 流 推 进 本 部 制 冷 产 品 本 部 空 调 产 品 本 部 洗 衣 机 产 品 本 部 信 息 产 品 本 部 技 术 装 备 本 部 厨 卫 电 器 本 部 三 菱 重 工 海 尔 武 汉 海 尔 空 调 事 业 部 商 用 空 调 事 业 部 职业中心 支持流程核心流程 产品本部推进本部 通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零 p实现以空间消灭时间从大批量生产转为 大批量定制 p实现以时间消灭空间，以过站式物流消 灭为库存采购和生产的问题。 p实现产品的即时变现，形成有现金流支 持的利润。 零库存 零距离 零资金占 用 流程再造给海尔带来什么 流程再造成果数字展 1998 2003 物流 分工方优化2236家721家 仓库面积24万平 方米 2万平方 米 库存资金周转 速度 30天7天 商流营运资金占用12.4亿 元 0元 营销网点2万余个3.4万余 个 时间 部门 海尔业务流程再造的启示 1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求 和满足客户的个性化需要。 2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业