有效沟通和成功销售的经验整理

有效沟通的四个基本法则沟通失败的根本原因在于，缺乏对沟通实质和目的的了解。所以非常有必要了解彼得德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。法则一:沟通是一种感知禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”法则二：沟通是一种期望对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已然发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。法则三：沟通产生要求一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。法则四：信息不是沟通公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。用目标管理有效沟通除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法： 一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。 一个杰出推销员的秘笈 如果说到如何成为一名合格的推销员的时候，恐怕很多人的第一反应就是“口才”，能言善辩，口若悬河，谈吐诙谐，幽默机智等等，似乎都是人们既定概念中一个成熟优秀的推销员的外在表象，而如果有人忽然告诉你说，沉默地倾听是一个推销员不可或缺的，而且唯其如此才能成为一个真正的杰出的推销员的时候，你会做何感想呢？ 我最初下海经商的时候，正是中国IT业起步的阶段，刚刚对世界敞开大门不久的中国，对一切高新技术充满了渴求，使得IT业在中国发展的最初阶段几乎完全是以一种卖方市场的情形出现的，而最初的IT用户多为政府部门和国有企业，不像现在的IT业，多半都是个人终极用户。因为销售对象的相对固定和单一性，我们那时经营上的手段也是相对简单，一般只要维持住几个基本的大客户，再加相对充足和稳定的货源，就可以高枕无忧了。每每回想起那个时候，我总是会开玩笑似地说：“那简直就是闭着眼睛赚钱。” 当中国的IT发展到第六、七个年头的时候，竞争激烈，许多经营者把过去单纯局限于政府部门和国有企业上的目光转向了IT产品的终极用户，也就是个人买家。家庭和个人用户与以往的政府和企业用户简直是大相径庭，过去招徕客户和巩固客户的那一套做法，在家庭和个人用户面前，完全失去了功效，诸如请客送礼、打通关节、行政指令种种手段，如今一概地不灵了。面对那些掏自己腰包，把辛辛苦苦节省下来的那点积蓄拿出来购买电脑的小客户们，你很难不让他精打细算，毕竟那是实实在在地在花他自己的钱，再有钱的人这个时候也多半会变得锱铢必较起来。 最初展开家用电脑业务的时候，我手下那些做惯了“大生意”的销售员们似乎一下子都摸不着头脑了，许多曾经自诩为销售高手的销售员，竟然一个星期内没有完成一单生意。一时间，沮丧、怀疑、消沉之气弥漫，公司上上下下，包括我自己都开始怀疑我们拓展的这一经营领域是否有些偏差。 一个月过去了，月底的时候，公司照例召开了全体员工业绩表彰会，当负责经营的副总经理宣读各个部门业绩的时候，家用电脑部惨不忍睹的业绩让这个刚刚成立的部门从经理到销售员一概地垂头丧气，没脸见人。看着那些昔日曾经的销售精英们如今如此光景，我也不免有些痛惜，但出乎意料的是，在表彰每个部门当月的杰出员工时，家用电脑部竟然是一个资历最浅、学历最低的新员工，公司的全体员工，尤其是家用电脑部的推荐员们，顿时一片哗然。 “其实，我也没什么特别的推销技巧。”会后，我把这位刚刚知道名字的新员工叫到了办公室，面对比他年龄还小的总经理，这位复员军人出身的新员工小胡紧张得脸都红了。那天，我和小胡聊了整整两个小时，其间我一直试图打消小胡的拘谨，启发他谈出点有建设性的销售技巧的经营来，以便让我那些曾经的销售精英们能够借鉴、重振旗鼓、再创辉煌。可是，最终我却失望了。这位高中毕业后当了五年部队的卫生员，复员后又在街道办事处坐了几年办公室，直到一个多月前才踏进商场的小胡虽然抛却了拘谨和距离，倾心而谈，把他的感受和作为毫无保留地告诉了我，却让我一头雾水，不得要领。 “少说，多听”，结束谈话的时候，我这样总结了他的所谓经验。“是的！”小胡很认真地点点头。小胡说，因为是初次搞销售，面对客户，他总是在心里不自觉地把自己放在一个相对低一些的位置上，生怕原本不算丰富的专业知识和推销技能在客户面前难以应付，造成尴尬。所以，他总是尽量保持低调，除了必要的对商品的介绍和描述外，不去夸夸其谈，更没有左右客户想法的举动和言辞。多数的时候，只是静静地倾听，倾听客户的要求，倾听客户的想法，甚至倾听客户不自觉中带出对于生活、工作、乃至个人问题的种种见解、意思乃至牢骚怨艾。“我并不参与意见，最多是陪了笑脸点点头，可是，我看得出来，他们其实并不需要我表示什么，他们只是想有一个诉说的对象。”小胡说。“换句话说，他们需要的只是你的倾听”。我有些不解，却又有些心动。 接下来的一段时间里，我特地到完用电脑部去考查，很快就发现，许多自视甚高的销售员们，总是抱着一种教诲消费者，指导消费者的态度去对待客户，因此在推销的时候，不免滔滔不绝，夸夸其谈，尽管骨子里的愿望是好的，但表现出来的却颇有些盛气凌人，让客户很不舒服，及至最终生意泡汤；而小胡因为初涉此道，加之学历又低，在气势上不自觉地就收敛了许多，专业知道的相对匮乏，又让他不敢在客户面前更多地表现，生怕“露馅”。想不到，因此倒是