以变革入驻市场,营销企业黄金时代

以变革入驻市场，营销企业黄金时代 银川市烟草专卖局（公司）贺兰分公司 杨杰 2013年5月，国家烟草专卖局凌成兴局长指出：要思考、 谋划、实践“ 三大课题 ”，即：烟草行业改革的 红利在哪里、发 展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里。 “三大课题” 是凌局长站 在行业长远发展的战略高度，依据行业面临的新形势、新变 化、新挑战、新机遇所提出的重大命题。其充分体现了国家 局党组对行业未来发展的系统谋划和理论思考，事关行业的 科学持续健康稳定发展，为此全行业上下掀起大讨论热潮。 一、 “三大课题”下的“势”与“时” “三大课题 ”无疑是行 业的一次思想解放运 动，谋划实践 三大课题，不仅要求我们要明确改革的红利、发展的潜力和 追赶的目标，更深层次的意义在于立足于当前实际，了解行 业的“ 势” 与 “时”，以此 寻找方法经验，破解 发展瓶颈难点，推 进企业持续健康稳步发展。所谓“势” ，作 为特殊行业， “国家利 益至上”意味着就是“ 多盈利多缴税”，这是烟草行业的根本 职责，从凌局长调研各地烟草看，未来的“ 势” 依然没有改变， 而且更加强化。所谓“ 时” ，就是着眼当前的 发展实际，这个实 际体现在三个方面。一是面临四大挑战没有减弱，控烟舆情 下，卷烟产销安排和烟叶收购两项指标计划管控，已经是全 行业工作的“ 政治红线 ”，不得突破，两烟的增速 势必放缓。体 制变化风险，铁道部分家，下一个又是谁？十八届三中全会 决定关于国有资本继续控股经营的自然垄断行业，实行政 企分开，政资分开，特许经营、政务监管为主要内容的改革 号角即将吹响，烟草行业垄断饭能走多远。二是我们将赢来 “以税利贡 献的华山 论剑” 的时代，途径无非三种，增加 销量、 提升结构和拓展海外市场，对于银川烟草来说，实现的途径 就是增加销量和提升结构，当前，受到政府政策的积极影响， 如城市化进程扩张、两区建设等内外拉动，经济前景向好， 促使销量的潜力是有的，但是总体来说，销量增幅已经放缓， 也就是说销量带来的利税增长空间已经相当有限，那么，唯 有提升结构这一途径。但是，结构提升会面临这样几个瓶颈 问题，第一个是它受制于经济发展、受制于消费水平，必然 有一个度，需要循序渐进，不能拔苗助长，固泽而鱼，但是一 旦和税利捆绑，商业企业无法减缓结构提升的速度，届时会 出现新的市场问题。三是目前我们的低端（指四五类烟）消费 者数量总体来说最为庞大，这些品牌规格处在行业单项税利 基准线之下。第二个从凌局长到各地的调研报道分析看，今 年，对利群和黄鹤楼明确提出了单品牌销售收入过亿的目标， 那么，截止目前，品牌格局的千亿阵营发生了变化，对商业 企业而言，面对共同的命运和职责，品牌营销战略应当发生 变化，商业企业的主动权已经逐渐走向衰弱，另外，就银川 市场而言，黄金叶、泰山、七匹狼等品牌与全国增幅出现的 逆势，该如何抉择。最后，虎局长一直强调，要着眼支撑银川 3 烟草发展品牌阵营，面对行业品牌规模和地方畅销品牌的冲 破，面对行业大的势与时，作为没有商品拥有权的商业企业 的我们，企业的发展值得我们每个烟草人深思。 二、 “三大课题”下的方法论 面对十八届三中全会决定，市场化改革和市场化资源 配置的形势不可逆转。作为银川烟草，我认为要坚定不移的 以需求为导向，牢牢的掌控、做精我们的市场，以大踏步的 变革入驻我们的市场，来营销我们企业的后黄金时代。个人 有以下四个方面的想法和措施，一是市场先机的分析调控， 这方面主要解决把握和响应市场的问题，二是营销资源的合 理配置，这方面主要解决人财物的问题；三是岗责匹配的权 责运行，这个方面解决权利义务的问题；四是激励考核的绩 效管理，这个方面主要解决保障机制问题。 （一）先发制人，市场先机的分析调控 所谓市场先机，我个人认为体现在两个方面，一个方面 就是在于市场信息的及时扑捉，另一个方面在于市场货源的 及时供应。这个方面，我们现在已经开始探索试用，但是灵 便型不强，系统实时响应存在局限性，没有形成系统综合的 东西，具体就是缺少数据的集成和大数据分析利用。比如， 我们的市场信息研究分析利用是缺失的，现在主要应用的数 据一个就是历史销售数据，一个是社会存销比，当前的零售 终端系统采集的信息、消费者档案建立的信息、局部市场变 动信息等的收集利用不好。营销的前提是市场信息采集和市 场信息分析利用，没有及时的市场信息，即便我们现在货源 供应了，但是面临着调与控的被动，如何调、如何控？我们 的标准和形式还是相对单一的，这样我们如何发现需求，满 足需求，如何创造机会，抓住机会，利用机会，市场机会是稍 纵即逝的。另外，市场货源的及时供应，涉及方方面面，北京 基本实现了市场化的卷烟供应，出现了卷烟可以退货的市场 决策，对比银川，现在依然在市场及时性上存在问题，通过 近今年我们是被市场牵着鼻子走，客户经理对客户需求采集， 受到一些限制，没有办法即时满足需求，造成了显性需求的 白白流失。所以，个人认为，这是当前我们要思考的问题，也 是“第一之变”，具体来说，就是要构建大数据分析处理中心， 通过数据的有效支撑，建立时时的市场信息采集机制和市场 分析机制，时时进行各项数据汇总集成，以此确保后台对前 台的信息分析支持。就是要建立快速的响应机制，灵活客户 周转策略制定，实现货源的及时性调整，切实解决响应市场 问题。当然，市场信息采集机制和市场分析机制、快速的响 应机制的建立从时间上不仅仅是一朝一夕，从空间上不仅仅 是一角一隅，从内容不仅仅是一人一物。它需要全方位、立 体式保障、促进，这就需要把原有的机制和制度进一步完善。 （二）克敌制胜，营销资源的合理配置 营销不能赤手空拳打天下，需要资源支撑。但是，企业 5 也是要讲成本的，最小的投入换取最大的收益，这是企业永 恒的追求。因此，资源的配置也要建立在市场化去向上，资 源的配置并不是简简单单的就行整合，而是要效用最大化， 也就是牵扯到企业发展的人力资源、物质资源、资金资源要 合理科学配置。对内来讲人财物的科学设岗、人尽其才、物 尽其用。对外来讲就是卷烟资源的配置如何市场化、如何需 求化、如何在现有专卖体制、行政垄断、计划经济下的特殊 运作向以需求为导向、市场为基础、把按订单组织货源工作 深入推进市场、切近市场，走市场化的经济垄断模式下的卷 烟资源的合理配置，从而促使客户满意，这是“第二之变”。 个人的初步想法是，对内而言，一是能否拿出一部分岗位， 打破现在业务口的限制，实现定期的竞争上岗，让想干事能 干事的员工脱颖而出，建立健全干部能上能下的评价机制， 。 二是沿用现有机制模式，拓宽挂职锻炼的范围，如在基层可 以单设一名副经理或者副局长，营销中心和专卖科的专业化 岗位进行挂职锻炼和干部交流，薪酬级别不变，为培养切近 基层、切近市场来培养干部。三是拓展业务科室深入市场、 、 研究、掌握市场的能动性，建立营销、专卖、物流专业化岗位 定期走访市场的交流指导制度，加强与一线和基层单位的互 动交流。对外，能否拿出畅销的规格，先期在进销存系统扫 码准确的客户当中试点完全按需求进行供应，等所有的机制、 制度建立健全后，在进一步扩大试点范围。通过这样完全满 足供应，一定程度经过一段时间的调整，零售客户预期会更 加理性，市场会趋向更加平稳，我们把握市场、调控市场将 更加精准。因为只有在客户理性购进的前提下，市场所反映 的信息才是真实的。 （三）攻守兼备，岗责匹配的权责运行 我个人在这里的提法是权责，而不是责权。有权才有责， 从人的角度出发，每个人都是经济人，都会把自身的利益放 在第一位，所以，要先讲权利。只有先给予什么样的权利，才 能要求达到什么样的责任。当前，一线业务人员面临权力太 有限，存在无权有责困境，没有相应的权利支撑责任的有效 落实。同时，一方面我们的权责改革仅仅在一线人员方面， 物流实行计件式，营销专卖实行职级评聘，但作为机关人员 却并没有相应的改革。这也是造成目前员工有情绪原因之一。 另一方面，针对专卖和营销的职级评聘，并没有打破干的多 扣的多矛盾。虽然进行了分级，但是深层次的问题依然没有 解决，这是“第三之变”。这个方面，个人的想法，一是要进行 全员的岗位价值评估，以能者多劳多得的基础思想评价贡献 价值，以此解决科学合理的分配问题。二是推行机关人员的 改革，建立职业等级和技能认证模式，同时赋予相应的任务 指标，以统一的标准和岗位贡献价值激发机关人员潜力。三 是进一步打通一线员工发展通道，一个方面是对专卖营销而 言，落实职级评聘、推行分级管理，也是打通发展通道的方 7 式，这就要求配套的制度、工作目标、标准、要求和履职尽责 的考核都要有明确的界定，体现分级的差异性，实现辖区价 值与人员职级的对等。另外一个方面，落脚点在于收入通道 上，收入永远都是员工关注的主题，当前的职级评聘，面临 的现实就是新老员工能力竞争问题，对于一些老同志而言， 知识水平有限，但是老同志有老同志的贡献，所以，能否考 虑试行年限工资加岗位工资加绩效工资的薪资管理，破除老 同志的后顾之忧，刺激工作的积极性，从而加深对企业的持 久忠诚度、归属感。四是推行项目化管理。以营销工作为例， 考虑把品牌培育、终端建设和重点工作作为几个营销单元和 单独的运行项目，打破辖区与辖区的限制，成立由几名客户 经理组织的项目管理小组，走竞标的形式，负责对各单元工 作统筹开展，施行项目经理制。这样小组有总体的目标，至 于总体目标如何分解、如何推进、推进达标，完全由项目小 组自主进行，管理层只负责过程追踪和结果验证，这样，权 责更加明晰，资源配置更加合理，效率也将实现最大化，员 工的成就感也就充分的体现出来了。 （四）一劳永逸，激励考核的绩效管理 这个方面，在前面已经简要的进行了阐述。这个部分的 标题，我用的是“一 劳永逸” 四个字，意思并不是一好定 终身， 而是职工所有的付出，所有的工作、业绩，都需要科学、公平、 公正的绩效体系来评价、管理。俗话说，成也绩效、败也绩效， 我们现有的考核体系，已经做了很大的改进，包括融入了数 理统计的方法，一定程度了杜绝了人的个性干扰。但是，环 境不同、基础不同，所面临的问题不同，考核的针对性和实 效性还是不强，这里牵扯一个考核手段问题、考核标准问题、 考核目标、导向问题，这是激发和激励所有岗位人员能动性 的基础条件。简单的打个比方，以某一个客户经理为例，在 一年的工作当中，可能销量任务没有完成，但是在年底的满 意度测评中，这个区域的得分最高，说明这个客户经理在具 体的营销业务工作当中存在缺失，但是客情关系维护的很好， 而满意度是作为否决项的，出现此种情况，作为绩效考核部 门，如何评价。所以，这就是前面所说的科学、公平、公正