一个骨灰级hr的自述

一个骨灰级 HR 的自述：我是如何从 HR 菜鸟蜕变成 HRVP 的 导读：关于苦逼 HR 的成长，小编深有体会，谁又不是这样过来的呢，开始时甚至不知道 该怎么学习 HR、该向谁学习 HR，除了傻兮兮的跟风去报个考证班。认真阅读本文，对您 的 HR 生涯一定会有所帮助。 最近在客户这边做 HR 整体咨询项目，突然间冒出了一个想法：比较一下过去 13 年我做 HRM/HRD/顾问讲师之路中我的角色、思想和动作的变化，比较一下自己过去十几年面对 不同 HR 环境和任务的处理手法，一是总结，二是给大家提供一点经验的素材。当然前提 是，我过去所服务的公司基本上都是民营企业，小的刚开始起步二三十人，大的上万人。 HRM 菜鸟阶段 2001 年 1 月 8 日，公司当时经历了从 20 多人到 100 多人的快速成长，决定成立人力资源 部 ，我被任命为公司第一任 HRM，那时候我基本上没有系统学过人力资源，就连管理学 基础理论也没有（大四选修了一门管理概论的课）。 上任后，老板分配的第一件工作就是做考核，当时真的不知道到底要考什么，怎么考，于 是去网上搜，找资料，弄了一个“德能勤绩” 的方案，一个岗位十张表，老板也支持（他也 不懂），于是就发下去了，填了一堆，收上来一统计，但发现结果不好平衡，于是加权、 平衡等等 那个阶段的 HRM，我定义的是菜鸟级 HRM，助理的水平做 HRM 的事，摸着石头过河，老 板让干啥咱就干啥，快速找资料，快速干，至于到底为什么这样干？怎样干有效率不知道， 反正先干了再说，后来发现 HR 知识和管理知识超级欠缺，就疯狂听课学习，从 2001- 2003 差不多每周周末都在上课，累计超过百天。到后期做工作有了一些思路，考核也在 研究 KPI 和 BSC，但说实话现在看起来还是跟随策略，真正的 HR 老大是老板，我只是执 行而已。 从 HRM 跨越到业务总监阶段 2004 年，从 HRM 转到业务，最大的感受是从业务角度看人力资源部，感觉不到支持，最 主要的功能就是按时发工资，还有就是帮助招聘人，其他的就没有什么了；业务部门更关 注的是业绩如何实现，客户怎么找，怎么搞定，人力资源部如果不能有效支撑业绩实现， 很多工作做了还不如不做，只能给部门经理找麻烦。 集团 HRD 阶段 2006 年 3 月，各种机缘巧合我到了一家集团公司做 HRD，这时候开始感觉的重点是推动 HR 模块化管理和 HR 项目实施，做了绩效、任职资格、店长培训、分总培训、E-HR 上线 等项目，同时开始关注部门经理的 HR 管理能力提升，辅导经理考核打分、开发任职资格 标准、评价员工等工作。 到了后期，2007 年 7 月份开始更关注组织业绩实现 ，帮助集团总经理调整人力资源结构， 设计考核机制，选拔/培养高级干部等工作，这个阶段最大的感觉 HR 的职能就是服务领导， 做好领导的“人事秘书”角色，HR 可以做一些前瞻性工作。 初级顾问阶段 2008 年 10 月开始创业，最开始做讲师，2009 年开始做咨询项目，从另外一种视角看待 人力资源，做任职资格、绩效体系设计、薪酬体系设计、面试资格人机制建设、课程规划 与开发、干部管理等一系列的项目，这段时间最大的沉淀是把如何把一个 HR 项目做的标 准化，保证速度和效率，将各类操作的流程和模板标准化。 在这个过程中，人力资源各个模块的逻辑性已经完整建立，各个模块之间全部打通，逻辑 没有问题，但最大的问题是如何和公司业绩实现对接，这块做的比较少，思考了很多。 HRVP 级顾问阶段 2010 年开始研究价值链，研究业绩实现，特别是研究系统的绩效考核实现逻辑，从一个 组织运营角度去思考人力资源、思考组织业绩实现、思考核心能力提升、思考组织人效提 升，这段时间接触更多的公司的 BOSS/VP，沟通他们对 HR 的理解和需求。 这段时间最大的思维跨越，就是如何站在运营角度推动公司的人力资源体系建设，如何导 入价值链、梳理短板，通过不同的 HR 项目组合实现目标，作为外部顾问如何辅导人力资 源部实施项目，调动各个部门经理的力量完成