《管理学基础》综合作业二

揭阳电大 管理学基础 科（专科）综合作业（二） 年级 专业 学号 姓名 评分 一、单项选择题 1经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于 （ ） 。 A确定型决策 B程序化决策 C风险型决策 D业务性决策 2战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组 织总的行动纲领。这就是战略管理的（ ）特征。 A长远性 B全局性 C纲领性 D客观性 3具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合方 案决策，属于（ ） 。 A确定型决策 B程序化决策 C风险型决策 D非程序化决 策 4 （ ）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。 A哥顿法 B头脑风暴法 C德尔菲法 D等概率法 5决策的前提是确定决策目标，决策的终点是（ ） 。 A确定备选方案 B确定最优方案 C实现决策目标 D提高管理效 率 6战略管理的基础工作是（ ） 。 A计划 B预测 C组织 D决策 7战略管理是组织（ ）最重要的职责。 A创始人 B高层管理者 C全体管理者 D股东大会 8市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于（ ） 。 A竞争战略 B公司战略 C业务战略 D职能战略 9目前，决策者用于选择战略的方法有多种，其中最著名的就是（ ） 。 ASWOT 分析 B线性规划法 CBCG 矩阵分析 D盈亏平衡法 10西方早期的管理思想中， （ ）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。 2 A亚当斯密 B查尔斯巴比奇 C费雷德里克泰罗 D大卫李嘉图 11海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（ ）的发 展战略。 A一元化 B无关联多元化 C复合多元化 D关联多元化 12决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最 佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（ ） 。 ASWOT 分析 B竞争战略分析 CBCG 矩阵分析 D行业寿命周期法分析 13就组织的发展战略而言，可口可乐公司采用的是（ ） 。 A一体化发展战略 B多元化发展战略 C密集型发展战略 D稳定型发展战略 14管理学家（ ）从行为科学的角度研究目标管理，提出：工作成果=决策的 质量激发人们履行决策的动机。 AEC施勒 BD麦格雷戈 CR利克特 D彼得德鲁克 15在完全竞争的市场环境中下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中 “看不见的手”的引导，实现（ ） ，从而实现全社会的公共利益最大化。 A资源的再分配 B利益的再分配 C资源配置的优化 D劳动力的合理利用 16销售人员意见综合预测方法主要适用于（ ） 。 A长期预测 B市场预测 C财务预测 D战略规划预测 17关于战略远景的描述，下列选项中， （ ）是不准确的。 A它明确了组织所从事的事业 B它说明了组织的性质 C它明确了组织应承担的社会责任 D它规定了可量化的经济指标 18某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于（ ） 。 A战术性决策 B战略性决策 C业务性决策 D程序化决策 19某企业生产某种产品，固定成本为 15 万元，单位可变成本为 1000 元，每台售 价 2200 元，则该产品盈亏平衡点的产量是（ ）台。 3 A25 B125 C100 D12.5 20某产品有三种生产方案,其成本状况为:甲方案固定成本为 5000 元,单位变动成 本为 100 元;乙方案固定成本为 12000 元,单位变动成本为 60 元;丙方案固定成本为 30000 元,单位变动成本为 30 元。若丙方案为最佳方案，则产量为（ ）台。 A150 B300 C700 D500 21某公司生产某产品的固定成本为 300 万元，单位可变成本 40 元，产品单位售 价为 55 元，那么，当该产品的产量达到 20 万件时，其总成本为（ ）万元。 A11000 B110 C1010 D1100 22某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、 较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示： 那么，用决策树法选出的最优方案是（ ）方案。 A甲 B乙 C丙 D甲、乙均可 23某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下 的损益值如下表所示： 那么，用冒险法选取的最优方案为（ ） 。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙 24常见的风险决策方法有（ ） 。 A冒险法 B盈亏平衡分析法 C德尔菲法 D决策树法 25某公司生产某产品的固定成本为 300 万元，单位可变成本为 40 元，产品单位 售价为 55 元。那么，该产品盈亏平衡点的产量是（ ）万件。 4 A12 B20 C200 D120 二、多项选择题 1目标建立过程中应该（ ） 。 A尽可能量化企业目标 B把目标控制在五个以内 C目标期限应以长期目标为主 D期限适中 2组织的战略远景包括（ ）等内容。 A经营目标 B经营理念 C企业资源 D企业宗旨 3新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战 略属于（ ） 。 A关联多元化 B无关联多元化 C复合多元化 D同心多元化 4关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（ ）等方面，有 一定的关联性。 A生产系统 B顾客基础 C销售渠道 D产品的核心技术 5一个组织的战略体系从上到下可分为三个层次，正确的排序为（ ） 。 A职能战略 B业务层战略 C基层战略 D公司层战略 6定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决 策的方法。主要的定性决策方法有（ ） 。 A盈亏平衡点法 B德尔菲法 C头脑风暴法 D哥顿法 7为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于 （ ） 。 A战术性决策 B战略性决策 C策略性决策 D业务性决策 8由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（ ） 。 A业务性决策 B职能性决策 C战术性决策 D日常管理决策 9“战略”一词原意是指指挥军队的（ ） 。 A科学 B方法 C战术 D艺术 10波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争 战略，它们是（ ） 。 5 A差异化战略 B成本领先战略 C集中化战略 D多元化战略 三、判断正误 1彼得德鲁克在 20 世纪 50 年代中期首先在管理实践一书中提出了目标管 理思想。 （ ） 2著名管理学家彼得德鲁克指出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。 （ ） 3企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际 绩效的标准。 （ ） 4集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。 （ ） 5目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。 （ ） 6战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。 （ ） 7只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与 公司层战略是一样的。 （ ） 8相对于个人决策，群体决策的效率较低。 （ ） 9计划工作是讲求效率的，因此，制定计划时必须考虑经济效益，其他的都是次 要的。 （ ） 10运用头脑风暴法进行预测关键是要取得参与人员的一致意见。 （ ） 四、案例题 1集团的新行业进入战略 20 世纪 90 年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的 K 集团却大 胆地进军彩电行业，在 1996 年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九 名，其传统产品的产销量继续称稳居全国的第一位，其成功业绩引人注目。 （一）行业选择：成败各占一半 从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相 关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。 从行业吸引力程度来看，20 世纪 90 年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大，产 品供大于求，市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电进入市场化时期。在行业总 6 体吸引力不大的前提下，K 集团经过广泛、周密的市场调查，找出一个吸引力较大的产 品市场：大屏幕彩电。这是 K 集团成功的第一位因素，市场产品选择策略。 在开发新产品过程中，K 集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣 势，欲走一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较 高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、 外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。 （二）进入方式：扬长避短 K 集团没有走自建工厂的老路，而是采用了合资生产的方式。经过调查分析，K 集 团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关 系。通过与该电子集团合作生产，K 集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计 划的市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。 （三）南北兼并：巩固市场地位 K 集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业 进入规模竞争阶段。K 集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了 生产规模。 问题： （1）K 集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？ （2）K 集团进军彩电市场面临哪些风险？ （3）为什么说 K 集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用? 7 2准确决策与盲目投资 A 建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005 年停产近一年，亏 损 250 万元，濒临倒闭。2006 年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重 局面，郑厂长认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂 的管理人员减掉 3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑厂 长还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四 统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行 股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣 势，从而严重束缚了企业的发展。面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项 目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。 郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的 86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98 米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技 术改造，结果花费不足 200 万元，就使其生产能力扩大了一倍，目前该厂已形成年产 80 万件卫生瓷、20 万平方米墙地砖、5000 吨特种耐火材料三大系列 200 多个品种的生产 能力。2006 年，国内生产厂家纷纷上高等卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。 对此郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷 的国内市场潜力很大，一味上高等卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了 20 多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产 值的份额已经超过 60%。 与 A 建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是 B 陶瓷公司。20 世纪 90 年代初，该公司曾 是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲 目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。 2002 年，由国家计委、省计经委批准，投资 1200 万元，为该公司建立大断面窑生 产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资 1700 万 元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。