《加入wto对我国零售业所面临的问题与对策》

引 言1 一、 家美乐连锁超市现状分 析1 （一）家美乐连锁超市发展状况 1 （二）新经济形势下家美乐面临的挑战和机遇 2 二、连锁超市的核心竞争力3 （一）核心竞争力与连锁超市核心竞争力概念 3 （二）国内外零售企业竞争取胜的法宝核心竞争力 3 （三）连锁超市构建核心竞争力的作用和意义 4 （四）家美乐缺乏核心竞争力的现状和存在的问题 5 三、家美乐连锁超市核心竞争力的构建6 （一）家美乐连锁超市核心竞争力的构建框架 6 （二）家美乐连锁超市核心竞争力构建应注意的几个问题 8 四、提高我省零售企业核心竞争力的策略9 结 束 语9 参 考 文 献10 加入 WTO 对 我国零售业所面临的问题与对策 浅谈家美乐连锁超市核心竞争力的构建 【内容提要】 入世后,我国政府将逐步取消外国零售业进入中国市 场的一切限制，从而表明，全面的对外开放新格局即将形成。本文 针 对我省家美乐连锁超市的现状，尤其是在入世后面 临的挑战与机遇， 提出家美乐连锁超市要想在竞争中取胜，必须加 强核心竞争力的构建， 并着重从战略意图、战略结构、核心竞争力构成要素的开 发、整合及 更新等方面提出了核心竞争力的构建框架。 【关键词】 家美乐 连锁超市 核心竞争力 构建框架 引 言 中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为 主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有 很大的改善。说明中国零售 业进入了一个新的发 展阶段，正在形成自己 的“ 航空母舰 ”，可以迎接加入 WTO 后外资 企业涌入所带来的冲击； 也说明连锁超市在国内得以蓬勃发展，在短短的十年内走过了从萌芽 到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国 连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，中国连锁超市要 与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力构建和不断提升 自己的核心竞争力。当然核心竞争力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主 动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、 信息技术的作用。 一、家美乐连锁超市现状分析 (一) 家美 乐连锁 超市发展状况 家美乐连锁超市有限公司创立于1998年，经过几年的发展，目前已成为以大卖场、便 利店、主食厨房等零售业为主，兼营制药、餐饮、广告咨询、影视娱乐等多种业态的大型 民营企业集团。公司目前拥有固定资产4亿元，员工一万余人,现拥有开店21家，年销售额 近18亿元。多年来，集团秉承“善待顾客、善待厂商、善待员工”和“不停地改变到完美” 的经营理念，运用现代流通技术、先进的管理理论和经营模式，形成家美乐“善于发现问 题和解决问题” 、 “开心购物家美乐，有礼有戏有氛围” 、 “互动” 、 “省”等个性。这些个性 成就了家美乐的核心竞争力，使家美乐在激烈的市场竞争中取得了辉煌的胜利，创造了太 原市零售业的奇迹。家美乐连续几年被太原市人民政府评为“优秀企业”和“纳税大户” ， 并被树为下岗员工的“再就业基地” 。 家美乐在经过8年的本土经营之后，也即将走上一条扩张之路。2006年初集团提出了新 的五年规划：在2006年-2010年间要实现开店40家，年销售额80亿，未来10至15年，销售 额达到300亿元。把家美乐建成全国最受人尊敬和喜爱的企业之一，确立这一目标是企业竞 争、发展的要求和员工的愿望。并且2006年将成为家美乐“扩张化元年” ，一举收购家世界 10家门店，迈出了家美乐战略性进军华北的重要一步。此次扩张家美乐也是思之再三，最 后确定2007年开始，从北京、天津、石家庄、阳泉、大同、呼和浩特、青岛等7个城市的着 手，对超市而言，物流配送是基本要素，7个城市彼此间距离都在200到300公里。 家美乐的领先之道基本上就是靠价格优势和多元化经营：一方面，家美乐强调高效物 流，高度统一采购，并将采购分为两大块，一个是生鲜采购中心，一个是百货采购中心， 实现采购到地头，隔过供应商，降低成本。另一方面，通过投入餐引、娱乐、招商等多元 化策略实现品牌增值扩大知名度，增加赢利点来补足低价损失；依靠超市低价聚拢人气， 扩大多元化经营的收入，充分体现了区域品牌灵活多样的优势特征。 (二) 新 经济 形势下家美乐面临的挑战和机遇 1、新经济形势下家美乐面临的挑战 (1)外埠零售集团大举入晋，挤占我省市场份额。进入我省的大型零售企业采取低价策 略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格， 不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价 格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市 场，拥有强大的市场扩张能力。 (2)外埠零售集团大举入晋，加剧我省零售业的市场竞争。进入我省的零售企业具有资 金和管理的优势，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额。 (3)家美乐对先进经营理念、营销技术和信息技术的挑战。 经营理念是企业竞争的灵魂，入驻我省的零售企业之所以能够驰骋于国内外零售市场， 根本原因就在于都有其独特的经营理念，并且普遍运用信息技术，在全国乃至全球建立了 广泛的市场营销网络，因而可以自如地在更大的范围内进行商品、信息、人才的布局与运 作。 现代高新科学技术在零售业中有了广泛的应用，比如：信息技术、EDI 技术、电子数 据交换、网络技术、条码技术、电子商务、科学的调查统计分析方法等，这些高科技的应 用对于提升零售业核心竞争力起着关键的作用。未来几年，零售业将广泛推广品类管理、 电子标牌和防损、防盗等现代管理技术。在现代技术基础上，客户管理、供应链管理等都 将成为家美乐很大的挑战。 2、新经济形势下家美乐面临的机遇 (1)外商带来了国内外先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购 物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的 营销方式和科学的管理被带到了我省，也留在了我省。 (2)外商商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使家美乐改善服务，同时竞争也使得商 品价格相对稳定。 (3)企业间的联合、兼并、重组步伐加快。 从 2000 年起，国内零售行业出现多起并购案，从而激起零售企业的大调整。未来几 年内，零售企业规模扩张、跨地区发展的步伐将进一步加快。 新经济形势下对家美乐是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，家美乐应通过构建自 己的核心竞争力来增强竞争。 二、连锁超市的核心竞争力 (一) 连锁 超市的含 义 所谓连锁超市是当一家超市达到一定的规模，需要占领更广阔的市场时，超市就会在 不同的地区、城市建立自己的分店，从而扩大规模，占领更多的市场，这种营销模式叫连 锁超市。 （二）核心竞争力国内外连锁超市竞争取胜的法宝 1. 普拉哈拉德和哈默尔认为企业的核心竞争力是能使公司为顾客带来特别利益的一类独 有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心竞争力是指能提 供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的 有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。核心竞争力是企业获取可持续性竞 争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段、建立独特企业文化等的综合 能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业 运行机制，如：市场营销能力、管理能力、创新能力、科技应用、应变能力、人才策略、 服务质量等的有机融合。以企业资源为基础的核心竞争力是企业保持竞争力的决定性源泉， 企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心竞争力 关键中的关键。 2.在国内外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核 心竞争力，本文以沃尔玛、华联的成功为例。 1. 沃尔玛的“天天低价”。 (1)沃尔玛的成本管理突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一 块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆沃尔顿对 拥有 138 万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才 使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。 (2)高速扩张科技在先。早在 1997 年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。 1983 年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息 管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统， 沃尔玛可以在一小时内对全球 4000 多家分店进行盘点，实现实时控制。 (3)赢利模式更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店， 到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断 的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。 2、华联的低价策略。 (1)抢占市场，精确选址。华联的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉， 锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。华联在选址方面注重的是黄金地段， 通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。 (2)大而有别，满足个性。华联认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠 的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑 到当地的消费习惯，各有特色。 (3)重视商品流转。华联坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商 品的流转性，这使得华联的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。 (三) 连锁 超市核心 竞争力的概念与特征 1. 连锁超市核心竞争力的概念 连锁超市核心竞争力，指的是企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造 价值的源泉和准确形成连锁超市经营定位的关键因素，也是连锁超市获得超过平均利润、 确立竞争优势的基础。因此，连锁超市的核心竞争力体现在以下方面 ： （1）生鲜食品经营能力。连锁超市的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上， 而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区 分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢 得坚实的市场基础和广泛的发展空间。 （2）畅销商品开发能。任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百 万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周 转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企 业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。 （3）整体营销能力。连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力，这种分销 能力不仅仅是“圈地能力”不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店 铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于 冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力， 包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。 (4)成本控制能力。连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需 要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁超市必须采 取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控 制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营 全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程 中的费用控制等。 2. 连锁超市核心竞争力的基本特征 （1）成熟性。连锁超市核心竞争力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动 中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。 （2）独特性。连锁超市核心竞争力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难 以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。 （3）延展性。连锁超市核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有 力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。 （4）动态性。连锁超市核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支 撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命 周期，但是连锁超市的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等 变量高度相关的。 (四) 连锁 超市构建核心竞争力的作用和意义 以核心竞争力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战 略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心竞争力。现代连锁超市的竞 争基本上可分为三个层次：核心竞争力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发 挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对连锁超市长期盈利和生 存的作用依次降低。 在这三个层次当中，核心竞争力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是连锁超市竞争 优势的源泉。 （1）核心竞争力是连锁超市最有价值的资产。这主要体现在核心竞争力能够提高的经 营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。 （2）核心竞争力是连锁超市进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能 力为基础，由于核心竞争力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不 同要素相结合决定了不同的核心竞争力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差 异。 （3）核心竞争力可以使连锁超市形成持久性的竞争优势。核心竞争力既包括公开的知 识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但 要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。 （4）核心竞争力是连锁超市进入其他经营领域的支撑。核心竞争力具有“支持多种最 终产品或服务的潜能” ，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条 明显的线索。 三、家美乐超市缺乏核心竞争力的现状和存在的问题与重新构建 （一）家美乐超市缺乏核心竞争力的现状和存在的问题 1、管理制度不健全，无法进行制度创新。 组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚，管理思想落 后，市场力度开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简陋粗 放，缺乏知识型，企业文化内涵性引导。 2、连锁经营中缺乏知识化的管理、调查和高素质的员工队伍。 （1）连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范。新经济要求规范化的高水平管理模式， 而目前家美乐经营体系缺乏一套完整的管理运作手册，使得总店对各连锁分店监管不力。 （2）建立连锁店时，未作知识化的详细周密的调查，使得店面设立位置不合理。导致 这种状况的根本原因是家美乐对当地经济、地理等状况缺乏科学分析，对基本情况认识不 够，缺乏知识化的调查分析导致了这种不利而又是必然结果的出现。 （3）管理人员和员工素质不高，缺乏“知识化”的人才。从家美乐发展现状看，不合 格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈，这与新经济条件下向知识化发展的要求 是相背离的。企业没有成立专门的人员培训机构，也没有聘请专职人员来从事培训业务， 归根究底是没有认识到新经济下的市场竞争是人员素质的竞争，结果导致企业整体管理水 平不高，效率低下。 3、连锁经营中的信息化程度低。 由于受到传统营销观念及地区基础信息化设施与科技水平的影响和限制，家美乐连锁 经营的信息化程度低，从企业内部与外部条件上综合分析，主要表现在三个方面： （1）信息管理系统的发展滞后。新经济条件下连锁经营的发展离不开迅捷的管理信息 系统。先进的计算机管理系统可以随时记录和分析各连锁店每日的营销情况，为运营和发 展决策及时提供各类分析数据。目前家美乐在计算机运用尚未普及，较低的电子化程度使 连锁店必备的设施如：电视监控系统、商店防盗系统、电子收银机、AV 音像系统等装备还 很不完善。此外，家美乐的通讯设施也不够发达，使分店不能及时向总部输送市场信息， 总部对分店也无法进行便捷的业务指导和销售管理，总部、分店和配送中心之间难以进行 及时的信息反馈和商品输送与调剂；又由于条形码尚未普遍实施，也使得商品的质量和标 准化难以得到保证，也不利于家美乐的现代化经营。 （2）配送中心管理水平落后，信息化程度低。配送中心是连锁企业的核心，其作用的 发挥关系到整个企业的营运效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有着至关 重要的意义。而在家美乐，许多配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电 子自动订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)等还没有完全建立起来。只限于配送中心业务， 事物管理、路径规划、最优库存控制、物流成本控制等决策系统不健全，离现代化配送中 心相去甚远。 （3）企业外宏观信息化的基础设施落后，信息技术不发达。做连锁经营企业必须实现 劳动密集型向技术密集型转变。当前家美乐的硬件设施如条形码管理系统、计算机管理系 统(MIS)、POS 销售系统，EOS 订货系统和通讯网络技术的应用是落后于同类企业，并且家 美乐商业系统信息技术装备水平低，缺乏专业技术人员。 4、企业过度多元化。 家美乐为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模收购兼并，并将投资范围扩 展到非主营业务以外的其他领域。这种不注重主营业务、培养核心产品的功能、过度多元 化，必将对主营业务核心竞争力的构建造成不利影响。 （二）家美乐连锁超市核心竞争力的构建 核心竞争力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器” ，是“企 业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，家美乐要想长久地立于不败之地，并持续、 健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心竞争力作为企业一项长期的战略任 务来抓，着力搞好企业核心竞争力的开发与管理工作，从而使企业的核心竞争力日益壮大， 为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心竞争力的开发不是一种自然发生的 过程，不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主 动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。 1、战略意图的确定与战略沟通。 (1)战略意图的确定。所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础 上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心竞争力发展目标，即确定要发展什 么核心竞争力、这些核心竞争力的内涵以及如何将核心竞争力转化成核心产品等。家美乐 需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势， 运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定 构成家美乐核心竞争力的技术有哪些。所以核心竞争力的开发必须先从内外环境分析开始 入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间 的推移而迅速发生变化，所以家美乐不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争 对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求， 以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视 家美乐现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于家美乐取得竞争优 势至关重要，但目前家美乐还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战 略意图，即：家美乐未来的发展方向是什么?在此方向上家美乐准备达到什么样的目标?为 了达到这一目标要具备什么样的核心竞争力?这样的核心竞争力由哪些要素构成?核心竞争 力如何在最终的零售市场上得到体现? (2)战略沟通。家美乐核心竞争力战略意图还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和 投资者)进行广泛深入、有效的沟通，以确保家美乐核心竞争力战略能被清晰地理解，认同 和接受，并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企 业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以其取得共识：一是如果我们 不控制这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力对顾 客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去 哪些可能的机会? 2、建立战略结构。 战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心竞争力及其于技术的 未来路线图。它既能为家美乐的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为家美 乐从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励；它既能为家美乐高层管理者的资源配 置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管 理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为连锁超市核心竞争 力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为连锁超市“铺设” 能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁” 。因此，家美乐高层管理者应当花费大量的时 间和精力来精心构筑企业级的战略结构。 3、 核心竞争力构成要素的内部开发和外部获取。核心竞争力并不是指某一种特殊的 要素，而是由一系列基本要素构成的，家美乐要想取得这些要素通常有两种途径： (1)内部开发。对家美乐连锁超市而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心竞争 力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法 传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如连锁超市独特的文化、员工的技术诀窍、 特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。作为一种模式， 它需要家美乐：第一，强化自己的成本控制能力、营销技术和信息技术的力量，积极培养 和引进各级各类科研人员。第二，完善企业的创新体系。第三，出于核心竞争力战略地位 的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力 携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求家美乐内部 的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。 (2)外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足， 几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心竞争力的所有要素。尤其是 在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业 越来越难以单独发展，这就使得连锁超市必须借助外部获取要素。对家美乐外部获取核心 竞争力构成要素也有两种方式：一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼 并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。二是与拥 有互补优势的企业形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克 服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。 对以上两种核心竞争力构成要素的内部开发和外部获取应该结合家美乐自身的特点， 结合企业在系统分析内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略， 进行合理的选择。 4、核心竞争力构成要素的整合。 核心竞争力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和 培训，因为核心竞争力对人力资源有着高度的依赖性，家美乐的员工部分承担着核心竞争 力载体的功能。尤其是在连锁超市，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业 的服务水平息息相关。大家都知道对于连锁超市，顾客接触最多的现场员工的素质直接影 响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各 种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平，增强 企业的竞争能力。另一方面，核心竞争力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于 企业的组织环境之中，因此家美乐必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和 环境条件。可以通过制订与家美乐发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投 入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和 WTO 知 识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，家美乐连锁超市的核心竞争力应 该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中 心”的基本原则。 5、核心竞争力的维护、提升与更新。 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法 估量的损失。在当前的超级竞争环境下，核心竞争力的培育不是一劳永逸的，不可能是一 成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以维护、提升与更新。因为任何能力 的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心竞争力的构 建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心竞争力极有可能演变 为核心刚性。虽然维护、提升与更新核心竞争力可能会降低中短期的组织效率，但是可以 允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。因此家美乐连锁超市应该做好 以下几个方面的工作： (1)实施企业战略管理。家美乐通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力， 把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之 功，它必须不断提炼升华才能形成。 (2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为 一般能力。这就要求家美乐安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的 人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会， 保持企业核心竞争力的均衡性。 (3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。 信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。家美乐更多、更 早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。 (4)知识技能的学习和积累。要让家美乐核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技 能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管 理经验，是家美乐在市场竞争中能够凭借的优势之一。 (5)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点， 并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出 本企业领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测 试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻 关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。 (6)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高 企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否 不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。 以上所述的核心竞争力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该 结合家美乐连锁超市自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。 1、连锁超市的核心竞争力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。 由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创 造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其 核心竞争力也具有自己鲜明的特色。 （1）连锁超市的核心竞争力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所构造的价值 也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。 （2）组织管理能力在连锁超市的核心竞争力中具有更重要的地位，而与技术能力相比， 组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往 更长。 （3）零售行业具有不同的业态，而连锁超市则是以低价格满足目标消费者对购买食品 和日用品的需要。这对连锁超市形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质量更好、品 种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其它零售业态和其它企业而稳定发展的核心竞争 力。 2、核心竞争力的培育应从抓好基础管理入手。 连锁超市的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效 的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看 管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心竞争力培育的难度。因此，家美乐要培育更 高层次的核心竞争力，必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切 实把各项规章制度落到实处，为核心竞争力的培育打下良好的基础。 3、信息技术在核心竞争力的开发和利用中具有十分重要的作用。 随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的连锁超市都具有自己 完善的信息系统。利用信息技术，企业可以在培育核心竞争力时快速进行知识、技术和技 能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料， 企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心竞争力得到最大限度的发挥和运用。 因此，采用和完善信息技术已经成为以核心竞争力打造连锁超市竞争力的一个先决条件。 四、提高我省零售企业核心竞争力的策略 (一) 技 术创 新是提高企业核心竞争力的关键。 技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加 便利，能带来更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员 工生产率。目前，国内零售商正在不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如 运用POS系统可使顾客更快进行交易结算；电视会议将零售店员工与公司总部连接起来，可 以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；电子商务的兴起和不断普及，为零售 商大施拳脚提供更为广阔的空间。在与外资零售企业多年的竞争生涯中零售商越来越深刻 地认识到，只有按消费者需求持久地进行技术创新，才能使企业长期具有核心竞争优势。 (二 ) 实 施差异化战 略，形成自己的服务特色。 根据波特的竞争战略理论，在差异化战略的指导下，零售商应力求就顾客广泛重视的 方面在行业内独树一帜，并选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位 而获得溢价的报酬。零售业是一个以消费者为中心的服务性行业。在如今同类商品质量相 差无几的情况下，在消费者需求个性化、多样化日益突出的年代，差异化战略在零售领域 更多地体现在服务的差异上。但由于消费者需求的千差万别，满足消费者的服务也不尽相 同，企业可以选择自己的服务项目来建立起服务优势。如选择全方位的服务优势，最大限 度满足消费者各层次的需要；选择快捷服务、便利服务、人情服务等特色服务；选择高于 竞争对手的承诺服务等。 (三 ) 强 化资本运营 ，追求适度规模。 面对跨国连锁企业的强大规模，我省零售企业单枪匹马是不足为战的，必须大胆拿起 资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与国内外公司合资合 作等多种方式壮大实力，扩大规模。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产 权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。目前我省零售 企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强 再做大，不能盲目追求规模。 (四 ) 重 视人才培养和品牌建设。 人力、品牌资源是制约我省零售企业发展的另两个瓶颈。长期以来由于缺少吸引、培 育和激励高层次零售人才的机制，我省零售企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮 乏，在参与国内竞争时处于明显的劣势。因此，必须加强多层次的培训体系建设，加强和 重视人力资源开发，同时我省零售业的集中度较低，缺乏有品牌号召力的大型企业。有关 部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整 合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。 (五 )实施重点 ,从中小城市和乡镇市场做起，培育和突破战略。 国内外零售业主要是进入大城市和部分二级城市，而大量的中小城市基本还刚开始涉 足。我省零售业可以先从中小城市和乡镇市场切入，重点发展基于连锁和“中心辐射” 物流系统的专业店、便利店、折扣店以及大卖场等业态。 结束语 企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对 全球化和中国加入 WTO 的新形势，家美乐面临着很大的挑战和机遇，要想在