日常管理與目標管理實務

日常管理与目标管理实务 一、前言 许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天 忙於异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理 系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况 下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到 哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗? 有没有哪些事情没有做到呢?营 业部门只要把货品销出去即可吗? 生产部门只要赶快把或生产出来就 好了吗? 目标管理又是什么? 目的又是什么? 有时间搞这些东西吗? 与日常管理的关系是什么? 一个主管及幕僚如何来 这些 ? 认 有 要 的 。 、 在 日常管理与 管理之前， 对一些与此一主 有关的 有一个 的认识，这 了解整个管理系统的 与 。因此，以下 对个主 。 何日常管理? 这里currency1的是日常管理准的 。公司每天“门做生 ，每个都会 去fifl 内的 ，哪 ， 到哪个”系统 内，统一些管理 ， fi，实所有的都 是经一时间 ，成 。这些有些是 的 业，有些是 要经整与统， 是 的 ，就 一些 业 与规 ， 的管理 ， 是以一些统currency1标 主的管理。 么 来 日常管理 呢? 实，日常管理是要 部门心 个 业标准 日常管理currency1标 部门与个 ， 整理 出来 以前 与心业务、 务与 。 只不，大部 业 於经 与 无 整理所有的， 因此是 一些目来整理，成无 的情 。 所要 的是以 足经营管理及管理 所要的”日常管理” 主。 现在 以一些实际的例子，帮助读 了解。以一个业务部 例，主要 如下， 主要 ，就可以整理出部门主管应握的管理 currency1标： 部门 管理currency1标 周 拟销售划 划提出日、 每月 销售划进度 检 每月一次 客户管理 旧代理商或End User 客户 变统 每月 -客户履历维护 -销售实绩统 析 统 提出 每周 -3客户信用管理 客户应收帐款增减情 每周 3订单管理 3-接单报价 接单金额达成状况 每日 3-利润管理 产品利润达成状况 每月 3-3货款催收 逾帐款统 析 每周 4客诉服务 C级 4-客户 接 4-客诉抱怨处理 客户 度 每季 当 部门的 找出 的管理currency1标 ，并决这些currency1标的产出 周 ，就要要求所属部门按时将这些currency1标统出来，供管理 管理之用。以上所讲的这一些，不 是否已标准，每一家公司的 管理 都是用类的 在 著，今天 所要 的是，如何依 照公司的规 与实际要， 管理的标准。 何 目标 管理 管理有维持现有水准与提 标准两种。业每日的经营管理 ， 实际上是包含这两种的。所维持现有的水准，一家业管理注 的目 ，例如营收、利润、产品品质、服务水准、员效率、费 用预算 ，皆维持原 预的平常水准。所提 标准，currency1的是 业 了强fifl的体质与竞争 ，因此了的比以往更 标准的目 标，例如营收目标比前一年提 了50%，利润目标比以前提 一倍，产 品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交 周降 一周 ，这 些都是比以前标准 的目标。 但是将目标提 之 ，业就会fi地达到所的目标吗？如果 这么简单，每个业乾 都将营收、 利、产品良品率 订 地，不就好了。例如，一家公司将营收年营业额0 ，提 ， 所 到的部门就 常 ，如何将这个目标，有系统地 “ 关部门，就不是一简单的事，如果经理只是 ， 年营收要提 ，这 公司就会达成目标，这些 管理的， 不是都要 业。所以， 所要 的，就是一个业要如何有系统地 “ 管 理。 一 不 ， 目标管理 与 管理 的差 ，实目 前在 ，这两个目有点 不 。原 的说，应是 目标管 理 比 的 ，以 目标的果 主，属果 的管理。 管理 是属日 的 ， 上的目标、 、， 如何 “ 下单，除 果之，currency1 的，属全 的管理 。不在 ，有“多的 不“ ，有时讲 目标管理 ，是比 fi 管理 ，有的说 公 司 管理 ，是只 果，的管理fl没有。 3 何管理标准 每一家公司都会有 部或异的情况，不 是 升或是 ， 是员会异。如果一个部门的主要 及 点没有 出来并 ，就会 成 交接的时间” 无交接。的主管 无 “，就会以个的经 想去一些 ，成 一个部门的心 变来变去， 地currency1 部门内的员无所 。 例如，前 提到的营业部主要 ，有一 利润管理 ， 在部门的 ，有可 的主管接时，就按去的经 或 部门业务，并将利润管理 ， 原 的主管并将 利 润管理 实， 的主管 currency1不有这么一事，因此就 在每日忙的 ，将这 要的 了。 管理部门要要求 部门年度 划时，因 没有部门与 个 务 的 ，所以 部门 出来的划， currency1无 了解 理。 因 有些目标 可以 上级目标 “，但是没有部门 可供检， 有可 部门的 目标是 。这一部 ，在 到 “ 时，就会比 。 所以如果 部门 、管理目、目标 ， 这些不会因 部 门主管 变 变 currency1大部 的情况，因公司的经营 变，部门 是有可 变 ， 个主管主要的心 是去完成务，不是 大部 去 管理 ，这就是 要强的 管理标准 。 4 管理目与目标 每 “ 目 时，如果没有订 是否达成的 目时，管理 将无进。例如，前 的订单管理 ，管理 目应订一管理目 营收金额 ，并将目标 出。如年营收 金额0 ，这就是很 的管理目与目标 。 如果 上级目 标及部门 ， “部门的年度 划， 划的 目 ，找出管理目及目标 ，这 部门的 划就会完全 。 部门主管於的 检 会 ，只要将这些划的成果提报 出来，并将达成的目之原因及对 ， 大家报。就 著部 门主管按照当 所规划的 进。不，这 间 一些 的 ， 会 到。 5 业 没有 日常管理与 管理 可以吗? 这是一个很 的 ，许多公司都会 到类的 。 实以 日常管理与 管理，这类的管理，即 是年营业额一、 的公司都不 有这 的系统。如果这 ， 今天 日常管理与 管理的 在哪里? 许多 管理的不就无 的地 吗? 如果 管理的时，实在不 用这种度来 ，因 管理时， 就是在业内 经营的 度， 业的 部门可 业经 理 ，不会因 一时的，产生无的 扰。 这 的理想， 不是很容易，但currency1不可否认地，许多世界级的业 实用这 的 经营著。 不可因 有的业经营 的眼光短浅，就将这些 多余。 记 国内有一家 公司短内 起，接著并购一家上市公司又 投国内航空，在当时有不可一世的 子，曾经说不要多久就可超 塑 的，可是业经营是”久的事， 没有接受严厉 之前，大实在不可多说， 信在这 的公司，你跟 管理，一 认 多余，因 现在就很成功， 么多管理 什么。果 ， 这一家公司 来财务周转不灵，最近航空公司currency1被停飞了。经营实 如何，一 就 了。 另 要有，但可以简，currency1是实 日常管理与 管理 时，要握的要点。许多公司 有一整套的 日常管理与 管 理 度，但是管理已包含所有的 点，这 在公司规 时， 一 有的效用。管理最怕产生许多超公司可以负荷的 业，有些公司因 管理 度，蒙利， 受害，主要的部 就在於许多罗唆的 。所以， 在 日常管理与 管 理 时，currency1是强握主要的 髓， 於用的 依公司规 大 权衡， 不会对管理 度的 有所误解。 6 管理 度 可以培养 部与幕僚的水准 曾听国内一些 业老板 ，说 与日 公司有业务往 来，日 公司的一个课”所 现的实 ，不 是划、经营管理、 业技术 ， 实在没 比。这类的， 以前实在无理解， 因 历， 业的 部有的并不 ，但是所 现的 ， 实差家一大截。 来了解成 差异的主要原因是，经营管理 度的差异，” 久下来成 部的水准差异大。因 ，有是 有 岁的 家， 没有 岁的管理 家 ，原因是，管理的 要时间的历练。 国内管科系的毕业生很多，哪一个毕业时对所 的管理理 或 是技巧， 实有 的体会呢? 想很少。原因就是因 没有体会的 。 公司 应有上下， “ ，这句谁都会说， 来做做 就， 难在哪里。许多管理的， 一“ 到 部 都纯熟， 要 费多少 ， 许多 业的经营 ，都是没 有耐心、超短线的心态，因此， 培养的 部当 少有少。一个 部，没有”久经经营管理训练，是很难突 fi 成”的。 所以， 所要 的 日常管理与 管理 就是业训练 部最好 的 ， 做 ，了解和日常管理，体会如何握 管理的 骤，如何划、追踪， 部用实际的 去体会管理的PDCA 循环，这不是上一、两次课，就会理解的。 部熟悉经营管理之 ， 久久之， 部的水准，就会fi 提升。 7 经营管理 度 可以进 管理 的复 许多主管不 白 管理 的复 是 么一事，且对许多业 何业不断地扩充，一 管理很好，心 充 疑 。这里 不 是要 利商店或是 锁商店的复 ， 的 ，是一 的 - 管理 的复 。更有许多 不 ，管理 的复 与解决 的创，是不 违背的，因此，误以 ， 经营管理 度是在扼杀员 创 的想。 实， 管理 度的 ，主要目的就是 整个公司有系统的 ， 员的 在规划与解决 上 ，不用 另创 一套管理 的，因 经营管理的，对 业来说，是没 钱创 的。 况且员 在经营管理 度的创 ，对公司是不利的， 什么不 把家的成功经 ，直接拿来用，公司要的做的就是应与整， 整个公司就是将 放在业务的“拓、品质的提升、成 的 、 员的训练、安的管理 ，这不是很好吗? 时常一些公司的 部被 到，每次换一个主管，统的、 、“会的内容 ，就变 不一 ，到底这是好或不好? 想到 的是，如果一个公司尚 起一的经营管理 度，这个情 当 不好，因 每次换一个主管，就会依照的好恶，去管理的部门， 如果公司内许多部门每次换主管都是这 ，这就 示，每次公司都 这个主管 费公司的成 ，在尝试个的想，这对 标准并没 有帮助。 理 上，换主管 ，不同应是在解决 的对 上，有不 同的想。例如，生产部每个月都有一的 划 ，currency1会统员 效率、产品成 、机器故障、品质 ，每月固一次检 会 ，这些固的 不应换了主管就产生变。不同的主管应是 在对员效率、品质好坏、机械故障 的握与对 不同已。如 果换一个主管，就随喜欢 管理所属部门，这就是没有 经 营管理 度。所以，当主管时，不是要去 的经营管理 度，去 心 在如提 部门的经营绩效。 当公司延伸出许多部门或是事业时，就 将这 的 复 去， 部一 心 在提 经营绩效上，不要 头 费时间去 一套经营管理 。 8何PDCA及如何实? Pl n 划 、D 、C e 检 、A n 与 进 是一 用来 管理循环，最常用的说，简 PDCA。许多currency1都管 理要PDCA， 事情做 有头有 、有 有 。什么 的 划? 如何划 ? 说在e世代 ，什么的变都很快，划 没实 环 可 已经变了。但是一个业的 可以不用划吗? 是否的。只是要用 的 来 现及提 PDCA循环的 度已。 但是用 的来 呢? 日常管理与 管理 所应用的 ，就是一个不 的 。 管理所用的 ，包含了 的目 标、划、检的标准、 、周，目标差异原因检 及对 。如果公司的经营可以按部就 地，依照这些原 进，公司 即可有系统地经营管理。 但是，许多公司在 这些 ，因 没有 到预效果，因 疑这个是否有用。 的 与了解， 出在经营 或是 经营幕僚对 析、经营目标的、管理currency1标 低的拿 、实 划的 。这些 ，即 不用 管理的，用 的管理，currency1一 会 到 。因 的 析、经营目标的 、管理currency1标 低的拿 、实 划的 ，系 事经营管理的 ，没有这些 ，是不可 将经营管理搞好的。 一个目标 的划，当 对公司不会有所帮助。一个不当的对 ，currency1是无解决公司的 。例如要降低成 ，可 有许多对 ， 提 生产 currency1可算是一，但是提 生产 的 就有很多，主 要有两个 ，提 产出与降低投 成 ，提 产出的 又有许 多，降低投 的成 currency1有许多，光是这一个例子，就 经营幕僚头 的，如果最 的 与 ，并不 当时公司的要，即 划 完整，的 底，currency1可 无效。这时 ， 要认 管 理的不好，或是 析的 与 断目标的 “差呢? 与经营会的关系 都持的，对体 有处。如果”时间不， 一时起 事 ，可 会 到害currency1经营管理currency1是一 。许多公司每天都在 ，但是每天应管理什么，每周要检 什 么，每月经营 要与 部如何“经营会 ，这些都要有固 的 ， 公司持一的经营管理水准。 日常管理与 管理 就是 公司持一的管理 的 。经 营 与 部只要按照划 内的检 目，检 ，就 握 的状况，时“对 。部主管的经营会，currency1 “，且要检 些内容。 许多公司的会 是，部门主管在会时，部主管应部门 上的 ，fi时应 ，做成会记fl，并交幕僚追踪 成果。如果一个公司就 下这 的管理 ， 公司并有划 的 在，这是很的一 事。一个只部门主管会 主管应 ， 会记fl去追踪的 ，很容易 去经营的大 ，且常常 现 时，都是大 。这 公司处於时时都是 的状态，并 是常态的现。 都在时间管理的 ， 对 要但不，但不 要，有不同的处理” 利。 不是强 的事，不应做， 是除了 的事之，如何不要 了 常 要但不 事， 日常管理与 管理 的，即是 公司”下来，对 常 要 但不 事，都 持 地。 以 训练 例，许多业都训练与 培是 常 要的事，但是实度是 常不理想，因 主管一忙，就将这 常 要但不 的事，一直往 延了。有空 处理，变成 无，员质currency1就一直无提升。 公司最的， 训练与业 利及 客 有 常大的关系，但是这时业没有一 套 ，这一类 常 要但不 ，是对无fi实於 部 门的。如果经营 只要在会上说 要强员的训练 ， 这 部主管就会去做， 么经营管理就不要管理 家了。 0与”系统的关系 ”管理的都，”的应用 成个次， 上到下， 是决 、管理、 业。许多”部门都想 公司的”应用 提升到决 ， 突 ”部门的地。 但是 大多 的业，经营 对”系统的主要认识不 。 更多的业主，认 只要持购体，就是做到了应的 。 於”科技对经营有何帮助， 不 。这种公司，”应 用次，大 停在 业，或是管理次已。有一个最简单的 可以 ，如果公司的”系统当机一时间，对 些 最大? 员会 吗 ?部门的课”、经理的日常 会无 吗? 主管 经营”会很不 吗? 这些度来 公司”科 技的应用次，最真实不了。 的情况是，大多 公司是 员会 ，因 会无 销售订单、无“ 、 无 帐 ，这些 业比 ，一但公司 ”系统之 ，在对 依 比 的 情况下，只要 当机， 就会被 停 。 但是管理 及经营 的日常 ，就 了。以营业部 例， 对 目前接单与出货金额，可 不是 fifl 的，是 助理 。 可 对每一下的业务员目前预接单与实际出货金额，并不是 随时fifl 上的”系统 的，是助理 统或 头报 的。这突 出，这些 的管理并不是依 ”统提供管理的” ， 是 统的 的。 当 无充 应用及体会，”系统 的 了。 许多”主管很 ， 什么公司有很好的”系统，不受 。 这 的原因在於，公司的经营管理在没有依 管理 的情况 下，即 ”系统的功 强，对经营管理 没有的帮助。 管 理 ，只有在被拿来当绩效currency1标、经营好坏的 断依时，” 突 的 要。如果一个公司 的 “销， 的统、 ， 主管每日关心，并经”系统 ，以 ” 的 度，每月经营会一提出报，一但 不理想，经理 下 ，要求 进，并时时 了解费用，你想”系统，是否 著 要的。如果老板出差在， 想随时 ，这时”部门 可 要 e- sed的 ， 不在 公 的主管， 际 ，随时 公司的经营状况。 来想想，目前 要市价变及成交，都已进 到用 fl机 即时 到关心的上，如果公司的经营，关心公司 经营管 理状况，不是currency1会公司”系统的进 吗? 当公司 日常管理与 管理 来管理公司，就会”系统 来提供这些的管理统 ，这 就会将”系统提升 经营管理 次了。 与绩效管理的关系 “公司就是要 钱，这是每一个业 同的目标。一个业不会无 无故 钱。即 一时间 钱，如何 公司”持 钱， ， currency1是一 不简单的事。 是不简单的事，就要管 。达到目 标的就是 现好的。但是要 一个公司的绩效好或不好，就 常 了。可 的就包含 利状况、产、商、产品竞争 目，对业内部 更是 常 扰。即 公司当年的目标只有一 利 ，就 公司内所有 部门要如何 时，不如 是好。 许多公司一到检 部门经营绩效时，常常争功 ，因 没有比 体的经营绩效 来 部门绩效的好坏，因此所绩效检 ，大 多 系以整体公司的目标 主，例如营收、 利、应收帐款 ，这 些大多与业务部门有关，难怪，只要公司业绩好，业务部门就会比 风光，这是因 业务部门的绩效最容易 到。 么部门的绩效 呢? 如果公司想 个部门按照公司的整体目标有系统的 “， 么 要一个完整的不可， 管理 就是一个 公司 上 到下，有系统 “ 个部门的一种，并 部门的 currency1标， 来检 部门绩效的一种 度。 所绩效的好坏，就是 当 部门fifl订的 目标来检 ，有 无达成都以实际的 来 ， 於 什么没有有达成，在经营会 上，不是要听理，是要听到 对 ，这 部门主管养 成来“会时，是著对 来报，不是著理来推拖的。有关经 营绩效会如何“， 会在 。 3何时要 日常管理与 管理 度 许多公司对於 目标管理与日常管理 最 扰的大 是，到底 推日常管理， 推 管理? 或是只推 管理就好? 或是两 同时 推? 这些 的 何? 说真的，对於一个管理经 不足的， 这些不同的说，好fi都对，又好fi不对，有时听 多， 迷糊。 这些 ，到底要如何 呢? 上，每家公司每日都在做日常管理，否 公司可 早就经营 不下去了。所以，就fi前 所提的， 所 的日常管理是一种标 准的 ，标准 完整，管理所注 的 currency1 ，currency1不因 主管 时，就产生另一种管理的 。 上，不同的主管，有的只是 不同的 及价 ，应维持一 ，对公司 是有利。 所以一 公司所 的日常管理，就是如何将公司 部门的 、管理currency1标及应检 的会，订出标准，并辅 个部门如 何“检 的会， 主管养成一种管理的。一个公司要 不要 这 的标准，可依 家公司的规 与实际经营状况。 於 管理， 是以公司经营 的度来 ，将公司的经营 点与 部门 被公司 管及 突破的年度目标，以一的 来整 理，有系统的 上 到 的一种做。因此，它的 点不单纯只 是 的整理，是公司经营检 的一种做。公司的经营 要 的是 公司要不要用这种 来 “公司的目标与检 公司及 部门的经营状况？ 。 许多公司 管理 会 到做不下去的情 ，都是经营 在这 个 没有认识 的状况下，就跟著做，果因 没有恒心，currency1就 容易半途废。因 ，经营检 会时，要 部门主管 对没有达成 的目标，提出检 与对 ，这个是要 的，且要 费一 时间。但是，一“ 部门所提出的一 一些的 ， 不是目标有 、检 时没有对 将责推 ，或是 一 些 对 是无记无济於事的对 ，例如 强员品质 识 、 将严要求员实 ，这些 不出如何实 与的对 ，有 於没有 。 主管如果没有耐心，慢慢地就会不想“这 的会 实不“经营会，部门主管更 ，很容易就会 管 理 途夭折。所以， 管理决不是搜集一些 ，fifl就可搞 出来的系统。 如果公司的幕僚没有把握推这 的 度， 是 一些 钱，找 来辅， 来公司的 部，陪著公司的 部走一 时间， 经营 这 的经营检 ，且 部currency1整理 管理 ， 可以撤走。 3如何整理部门 及日常管理currency1标 前 所提日常管理与 管理， 理 上，就是 部门将 要 管理的currency1标，依管理周的要，按时报及检 ，并将 统 主管呈报。如果某一 达到所理想目标时， 提出检 与对 。这是部门fi主管理最好的 。 因 主管无了解所有日常 节，因此 统就可以 管理的好坏。currency1就是说以 上级下经营的果。这种 部门fi 管理的 即是一种日常管理。规日常 管理应包含 些目，就是 日常管理标准 。所以要 日常管理， 就要 部门 及 的currency1标“ 。 规 大一点的公司，如果公司已经有整理部门的 ， 只要在 的 ，增一些管理currency1标、检 周与用 ， 日常管理的应注 的currency1标即可很快整理出来。一 的，会将这些 currency1标整理成一currency1标 ，以 管理。幕僚员只要将currency1标 统果呈报主管，主管即可了解部门的经营状况，如果这些currency1标 以EIS 主管”系统 来呈现， 更 时效了。 要是 没有时间来整理部门的 及管理currency1标，currency1可以 将部 门内应注 的currency1标 出，直接用上述的 来管理，currency1是一种暂时 可以强管理的权宜之。许多以 没有整理部门 ，就无进 日常管理，这是一种 误的想，如果这是真的， 么 公司不就 没机会实日常管理的 。当 如果 藉 的整理，是比 握fifl的绩效currency1标。 以生产单来说currency1标不脱QCDS，即品质、成 、交、安全， 所以currency1标大约有不良率、效率、机器嫁率、报废成 、交达成率、 ，这些不要整理 就可以 出来。当 如果更 部门经营的主管，应 有currency1标可以，例如每训练 时 、 善提 、品管圈 、员 率 currency1标。这些 currency1标部门主管每年可依照 要度，与部门 划 检 ，一 可以实日常管理。 所实日常管理，currency1的就是部门主管有无按照日常管理标准 检 部内的 currency1标，提早 现隐藏的异常点，趁 尚严 之 前，就将它处理掉。 以营业部门 例，检 业务员的接单、 出货金额、应收帐款金额、客户拜访记fl、报价 败 ，每周、 每季、每半年、每年产出什么报 及“什么会 ，这些都按照 日常管理标准 的规进，这就是实日常管理了。 3规划 部门内检 会 理 上， 经营会、部门检 会、课、 及 进度会， 如果有“， 在经理“经营会时，部门主管应对fifl 部内的经营状况及对 ，并且是著之前检 的对 来报的。所以 理想上的 是， 的检 课”集 ”“会时，握 的状 况。部主管在集课”检 时，课”将检 的，提供部门主管。 所以部门主管，所 交经理的，是已经经部门内部会检 ，及找出对 的。 什么许多公司无达到这 的 界呢？ 认 原因有以下： 管currency1标多 currency1标目的多寡，要 。 出 多，可以的 是会比 周全，可以currency1要有与时间去统。除 这些currency1标都 现有的 ”系统很快地产出，否 每周、每月要检 ，没有如何检 呢？ 这种情况下，最容易出现虎头蛇 的现，年 了一 要 管的 目，可是检 时缺东缺西，没多久currency1就恢复原状。 主管有 主管是经营部门的，不是 事单一目的管理。有的生产部门 主管，因缺缺到害怕，每天乾 与生管员搞在一起，只关心产出。 更无心检 部门的经营状况，一心只想著如交货， 将部门的检 会搁不“，到了经理要“经营会时， 匆匆将上 ， 这 的，会有对 吗？更差的是， 抱怨一 ，说 赶货就来不 及了， 要整理这些，真是莫名妙！ 这种主管 如何经营部 门都 搞不 ， 不 当部门主管，当个生管员 差不多。 currency1标统不易 现有的无统出currency1标要的 ，例如现没有 报废 金额的 与，但是currency1标订 每月报废金额低於 ，时 间一到如何 出 呢？currency1标统不易，就会无如产生统报 。 没有找对策的能力 订定指标，就是要确认有无达成。一旦确认没有达成就要提出对 策。例如每月不良率低於3%，一旦不良率高於3%，就要提出原因 及对策。许多公司时常在这一部份遇到难题。不是分析不出原因，就 是找不到对策。会议上，一再无法提出对策，经营高层可能就会表现 出不耐烦，这可能也会让经营会议开不下去。所以，方针管理开不下 去，是主管的问题或是这个手法不好呢? 这种情况，高阶主管应该赶快 指示部门主管，如何下对策。是找外面顾问、或是委托研究机构协助 解决、或是向外买技术等等，这些都是可以的对策，绝对不可 让 主管 一 ，在经营会议上 出没 的 的时 。 会议 会 每 的成 会 每 部 会 及部的 部主管 经营 会 每月 部主管、经理 经理 方针管理的开手法 方针管理开的currency1 多的“，方针的开是在每fi、fl月。 到fl月 表会定，这 有许多情要分”开。 有以下的 问题对策 部门主管 部门经营况时，部门 以 有 些不好的 及原因，以 的方，现出 ，一方面 部门 订定标时 ， 一方面 经理， 定经理方针时 。因 方针 的 定，有 上 部 标 种 。 问题 ，可以找出 部 的标。 及外 情况 应 、 等有 外 的部门，针对所 的情 ，也 要 到经理， 策 定的 。如 公司 ，或 许在部主管会议就 经有 ，这一部份 就可 。以 多的 。这一部份的的，主要的的是 或 部门，对 态要能掌握到一定的程度，以因 忽 对手的一些 策 ，造成 的困境。 营预测 这一部份是公司最重要的部分，没有营收，就无法经营下去。所 以 单位终最痛苦的，莫於要提营收预测。一般情况，营 预估隔营收，须产品”、 区”、 ”、新产品等等，分”计 算金额再统计出 。这样再前一比 才能确认所预估的金额是否 合理。 经理方针 定 当部门 问题改善、 及外 情况 应营预估之， 即可 手帮经理 定度方针 草稿，并 开度方针 定会议。会针对经理 定的愿景、 标、度标、执 对策等等，互相 如 部门主管认 有他建议、或是标达 成困难度等等，都在会 ，所以这是一个凝聚共识的会议。 因此本会的主要的，就是要 认 度的方针 ， 都心甘情愿 开成 部门的方针 。以私下抱怨一 堆，说都 是上面的意思，这样方针的开就会不顺。 部门 定方针 执计划表 当经理的方针 确认之，部门即要 经理方针 相关的部分，并 部门的问题点，开成部门方针 。针 对 部门的标对策，再 订确实的实施计划，才能确保 的 标能按时推，并可 的经理的追踪。 因 一般的缺乏执计划的标， 常会无法达成，不 就是拖 延达成的时 。有 执计划表，才能定 确认执况，开会时， 才能 。如 真的无法负荷多的 ，也可 。但是方针 却不可 。这一部份是部门花 时 最多的 方，原因 多是 不会写、撰写不确实或很笼统。 尤是从没写计划的主管，什么是标、什么是执对策、什 么是执计划等等，根本无从下手。遇到这种情形时，推 方针管理 的，要排定时 到部门举办说 会，教导部门主管如何撰 写方针 ，并 这个机会，教育主管有关方针管理的意义的， 以降低这些主管的 弹。因 越是不会写方针 执计划的主管， 越是会对方针管理 弹。 方针 表会 当部门完成方针 之，即可办理方针 表会。台湾的方针 表会 本的 表会不 。 本 重全体 ，只 表经理的 度方针，主要是塑造全 的气氛。但台湾的方针 表会，有时 从经理到部门 告，就耗调一整天的时 。这是因 ，台湾的干 部还没 成前 的 ，即 全公司的方针 ，提 主管， 还是到 表会 一天才 ，造成花 时 。 不这些都是技术上的问题，有办比没有办好。 表会的 示，是 新的一度有 新的标，如 还能会 一 ，气氛塑造好一点， 的 气应该会 高一些。 每月经营 会 每月经营 的 ，是经理 须 开的例公。 公司 部门有标，经营 如何，不 么会 力呢 因此部门 所 定的标，提出 表， 公司的营收、 、 、应收等体经营 ， 开经营 会。会针对部门所提 的改善对策，提出 确认，可以让主管到上面要的 力。 如 实力的currency1，前经理“出一些部门的问题，好 让部门主管在问题对策 告时，到经理确实有掌握一些重点，这 样部门主管就不会在 会议上。 如何fi定愿景、 标度标? 如何fi定 方向、度，是一fl不 的。 都 公司要愿景，但是订 高，愿景fi定 低”没有前 。不，的 说，一 公司还是要建共 的愿景。因 还 是要有愿景才能 。 例如 一 最 ，愿景如下 营收达到 位部经理 3在台湾“经营前fl 每位 都 有一 成 标的定 最 的愿景 是营额之多 公司，在 机 导 。 以 新的研 、 产及，提 越顾 之高 产品及 ， 成就的 。 3 有 能 成 并 的境， 对 高度 之 。 造 最高的 收。 的愿景 e the m st reputa le, service- riented and maximum-t tal- enefits silic n f undry in the w rld, and thus earn the reward f eing als the largest and m st pr fita le 如 愿景也是一个可衡量的 标。则不须 订定 标，否则，有 愿景之，须 订 标。因 有的短 标 系由 标所 出 。例如 标要 位经理，有 些备 说不定就要开，因此， 的标之，短 标才 配合。 公司的体度标（有时” 经理标），基本上还是离 不开营收、 、新产品开 fl、品 、户意度等等。如 公 司经营一切非常顺，可能经理标只有 营收、 ， 如 经理认 研 是 公司的命脉，则可能新XX产品开 完 成，如 认 新产品营收要占公司XX%，是一 非达成不可的使命， 则可能新一 XX产品营收占XX%，如 公司 降低成本列 最高优先顺，也可 降低管 元等等，这些都是 一些策 的 量。 基本上， 到经理方针 上面的标，就表示要由经理亲 掌控，因 每月达成况要由经理在经营 会亲 告。这也意 味 经理会在这几个标花比 多的时 。 方针 一般有几个 ，愿景、 标、度标、执对 策。有 度标，最剩下执对策。即 经理方针 ，只有 营收 ，但是要 么达成，是要一些对策。所以这时候，之 前部门所 上 的问题对策，还有平常会议所 论的一些重 点，就要 挥 的能力，一些度标有关的对策，整 理成经理方针 的执对策。这些对策不外乎以下 新产品的 研 新产品的售 区的售金额 户的售金额 降低管 降低材 海外fi 提高阶干部经营能力 推专（合理 或是 的专） 提高户意度 落实系统 以上这些对策，最都要由相关单位 ，这些标最才有 可能达成。当经理方针 完成，须 开决策会议，经理方针 定， 就可以经理方针 布，部门开始撰写 部 门 的方针 。一般情况，决策会议会花 多的时 在营收预测的 论。因 营部是会比 保守，但是经理会要提高营收金额， 这 的 捏，就要经理对产的 解智慧 。 外一个花比 多时 的是产品研 度，研 度落的现 ，几乎 是 的常态，如何订定标，也是 验 主的智慧。 3标如何开至部门 有个主管曾 想天开的说，公司实标多会造成 的困扰。 这句currency1有语病，如 经理的标多，确实会造成困扰，但是如 标是从经理一路下 到部门的标，再到 的标，这 些标基本上是从上到下，一路 下 ，部门有的标，因 此并不会有标多，造成 困扰的情形。因 个 负责的标不 ， 会 困扰呢 如 全公司只有 个标营收金额 金额，这叫他部门如何执呢 所以，经理的标至 部门的标，就是 要的currency1。 除非公司 到，没有几个部门， 部门要做的情，不 要写下 ，只要随根据要调整，这样的公司或许只要一张经理方 针 即可。 部门主管 到经理方针 之，根据上 的方针、执对策 部门 列 应改善或挑战的标。以营部门 例，经理核定 的营收金额，营部门须管理的要它分成几个标，如A产品X X元、B产品XX元，或是A区 XX元，也可以只列一个标XX元，详 细只列在执计划。 ”是，部主管是否 产品的营收或是 一 区的售金额，列 控的重点。如 只列一个数， 就表示 售数有达到，但里面的产品或是 区 合，并不是很重要。 所以要如何fi定标，端 经营的重点方向。例如一 公司要 积极拓欧洲 区， 此标视 非常重要，因 分散 该公 司部门的营政策。这种情况下，就应该欧洲区列入营部的方针 标，方针 ，应该有一 标 欧洲区营收XX元。这样 欧洲区只要营收未达到标，就要提出 。否则说不到美洲区营收 成 ，欧洲区却没有成 ，合计起 体营收仍 达到营收标，因 此 欧区 区不理想，却没有 。这样经营 的重点就 有所偏 。 如 能 标fi当的fi定，就能上述的情形避掉。所 有的部门也都有这种似的情形。例如 一产品售金额、 一产 品的良品率、 一 、 一 产品研 度、户意度、教育 训练时数、训的讲师 数等等，部门 当度的管理重点， 列 管理标，就可该 突显出重要，只要没有达成标，就 要在经营管理 会议提出 告。 如 织很 ，方针要推至 ，则部门方针 完成，再 交由 开，原则部一样，也是 上 标 要改 或挑战的标。 部门的标可否低於上 标 答是不可以，如 部门可 以不 上 标， 么整体标如何达成 所以 到部门所 上 的方针 ，一定要确认经理标执对策，有没有所 有部门 ，如 没有，就要 解 ， 使所有的标 执对策，都有 。如 部门或 的标，高於上 标，则 没有关系，但是预算的 列仍须按 上 的标 列，这样才不会形 成预算 的情形。 衡量标的方法 部门的管理 标的衡量有 种方，一种是可以量 ，一种是完成 。营 收、产量、 等等这些都是可以以数 的方 衡量。 系 统上 、 提 至每月 等等，这些则 非数 的 指标。 部门对於方针管理最不能 应就是不如何列出标 ，说法 常是因 营、 产比 如 ，实这是似是 非的 。只要部门 在 有在 ，该部门就有 常的 ， 重要的 提到方针 ，就可以 。例如， 部门，可以 种 的 分比或是金额，列 度标之一。部门对 的 意度，也可以是标之一。 部门，可 率、新度 ，例 如改善 度、改善教育训练度、 才育等等，这些也都是可 以列入，所以说 单位还是可以有标可以 ，只要能从执掌 去确实思 有些要改善、要改 的， 常都可以找到一些标。 决定标的原则 前面提到标从上到下，一路开。部门再按 上 要 力的标，列 部门的标。可是许多公司 开始推方针管理， 一定会遇到标好多，不如何 ， 列 一 堆，一下 最 都没有成 。这是 的标 。这 一个 体不好， 体重 、 、的指数高，一下 就要全部都要 常，最可能病 curr