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优秀项目策划书精选 3 篇 项目策划书是很多地方都需要的东西，以下是小编整 理的关于项目策划书的相关内容，欢迎阅读和参考! 优秀项目策划书精选 3 篇 前言 通过对润业苑项目的初步分析，我们感到这将是一个 可塑性非常强的项目，通过专业的营销和策划操作，它不 但可体现出开发商的实力和形象，更应在小高层市场上独 树一帜。 我司经过长时间的市场调研，根据市场所反映出来的 背景，结合自身所积累的经验，提出切合市场销售的建议 供贵司参考。 如能有幸成为贵司的合作伙伴，届时将根据具体资料 提供一套系统的极具可行性的营销策划报告，以飨贵司慧 眼。 众成伟业房地产营销管理有限公司 目录 一、市场背景 二、项目分析 三、项目定位 四、客源定位 五、产品建议 六、推案策略 七、广告策略 八、销售执行 九、公司简介 十、合作模式 一、市场背景 济南房产市场日趋规范，整体处于上升态势，在市场 发展的过程中，我司认为可分为两个阶段，每个阶段市场 构成要素的特征，简析如下： (一)九九年之前，被动销售的暴利阶段： 客源特征：以高收入者为主，追求身份与地位的显示， 此时市场选择范围小，客户购买存在一定盲目性。 开发商特征：政府对开发公司的实力要求不严，开发 商实力良莠不齐，受传统观念束缚严重，不重视客源心理 及市场发展特性，主观开发，追求暴利，无品牌意识，对 专业销售机构极度排斥。 项目特征：产品形式单一(多层为主)，缺乏特色，不 注重整体规划，且有明显区域性特征(集中在千佛山周边)。 销售特征：无整体营销思路，盲目追求高利，定价偏 高，且无有效的表现及宣传手法，不注重品牌的培养和树 立。 (二)XX 年以后，振荡中走向规范的过渡阶段 客源特征：客源层次广泛，需求多样化，在楼盘选购 及消费心理上趋于理性，此时散户消费逐渐成为市场主力。 开发商特征：迫于竞争的压力，开发商主动寻求新的 开发理念，对营销策划理念逐渐接受，同时专业销售人才 带来的先进理念也影响了开发商的思想，开始注重客源需 求，逐渐向以产定销的路线靠拢。品牌意识已大大增强， 大量实力雄厚、理念先进的外地开发企业着眼于济南房产 市场的良好发展前景，进而纷纷抢占济南市场。同时由于 政府对土地资源进行统一管理，地价开始上升，而促使开 发企业走出暴利阶段，利润趋于合理，此时一部分资金实 力弱、管理不完善、开发理念陈旧的小企业将面临严峻考 验。 项目特色：产品多元化，在仍以多层为主的同时，小 高层逐步为市场认可，高层也占领一定市场份额。地域限 制日渐被打破，小区规划趋于合理，特色鲜明，并且小区 品质不断提升。 销售特色：价格趋于合理，市场出现整合态势，营销 理念随专业销售机构的介入逐步为市场接受，人员日趋专 业化，宣传手段不断翻新。 在上述市场背景下，客户、市场及开发商几个方面都 发生了较大变化： 1、客户需求的变化 能承受价格在 2500 元/m2 以下楼盘的客户，已由先 期的单纯追求满足居住要求、工程质量，向追求舒适性、 安全性、私密性方向转变。 对于能承受 2500-4000 元/m2 价格的客户，在追求上 述要求的基本基础上，更加注重楼盘的个性、内涵及升值 潜力，对小区的整体规划要求较严格。 能承受 4000 元/m2 以上的客户，相对前两种客户来 说已有了质的提高，在选择楼盘时，最注重的是享受，追 求一种理念和内涵，同时对开发商的资质、楼盘的知名度、 社区环境也非常注重。 2、市场环境的变化： 地理环境：逐步打破了地域限制，市场全方位发展， 从传统的利用地段创品牌，到创品牌而创地段。 产品环境：产品多元化，多层仍为主力，小高层发展 较快，并逐渐为市场所接受。 其中： 小高层发展分三个阶段： (1)以九九年开发的小高层社区泉景 x 四季花园为标志， 小高层做为新的开发理念进入济南市场，并引入了南方先 进的营销模式并进行包装策划，注重了前期宣传，引起巨 大冲击，前期销售达到良好的效果。 (2)以金泰花园、洪西花园、大明翠庭、金冠花园等点 式小高层的大规模开发为标志，小高层市场进入激烈竞争 阶段，此时开发商追求高容积率、高利润率，导致小高层 价位偏高，并且点式小高层的建筑弊端逐渐暴露，因此点 式小高层呈现昙花一现的势态。 (3)市场以客源的选择为导向，再次转向社区化的板式 小高层方向发展，并且日益呈现出规模化、品牌化的特征， 此时的代表楼盘为历东花园、汇苑家园。 3、开发商的变化趋势 开发理念由传统的单一模式向多样化、人性化、特色 化、理念化方向转变，并逐步建立了品牌观念，具备了较 强的竞争意识。 营销方面：竞争的激烈带动了销售手段的不断翻新， 由炒绿化、炒智能化、炒生态化、炒付款方式，到今天的 炒理念、规模、品牌，并且营销已越来越成为一种全程性 策划行为，必须注重前期准备工作，要熟悉当地情况并与 之结合，了解客户心态。 二、项目分析 1、基本情况： 本案位于济南市解放路东首，西临济南市的 cid(科技 商务中心区)山大路，这是市政府的重点项目，它的兴起必 定会辐射到周边，从而拉动区域经济的繁荣。东临高新技 术产业开发区，众多知名国际国内大公司投资于此，本案 正处于这两个发展区域的中间位置，交通方便，地段的升 值潜力巨大。 2、区域消费能力分析： 经济水平： 整体消费群体主力仍为比较注重生活质量的中高阶层， 社会层次也以机关工作人员为主。 随着周边生活设施的不断完善和齐全，该区域将集中 成为高档楼盘的聚集之地。这也将打破原有的区域内消费 群体和范围，成为跨区域消费的一块热土。 3、客源定位： 由于本案属中高档楼盘，受价格限制，客源面相对狭 窄，根据客源所处的区域、社会地位、购房意图、购房时 间等差别作如下分析： (一)本地客源： 此类客源为本案客源之基础，且为先期客源之主力， 我司认为主要有以下类型： 私营业主：有较为雄厚的经济基础，事业相对稳定， 有广泛的社交关系，并且有足够的休闲时间去品味、享受 生活，对新理念有较强的接受度，但有着冷静的思考与判 断，大多为二次置业。对地段及相应升值潜力较为注重。 政府官员：此类人士具有较高的社会地位、稳定的收 入，大多已有单位分配的住宅，但希望一个更为私密、高 档的生活空间。此类人群对档次、安全、私密及小区规划、 配套有较高要求。 高级白领：此类客户具有高学历、高收入的特点，追 求高品味的生活氛围，以突显自己的价值。这部分客源对 社区档次、配套、知名度等较为关心。 年青成功人士：此部分人有着灵活的思考、较高的收 入，社会地位起点高，追求现代的上流生活。这类客源主 要选择小户型，但比例有限。 小结：本地客源大多为二次或三次置业，且以标准户 型为主要需求。 优秀项目策划书精选 3 篇 一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般 的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需 要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作 等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上 线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工 作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明， 软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否 提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品 本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用 的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目 启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、 数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试 运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作 内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都 是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的 工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 (一)项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目 组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组， 授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项 目实施组织，编制总体项目计划 ，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信 息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组 建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动 会，签署总体项目计划和项目实施协议 。 1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目 目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员 任务，并报总经理签署项目任务书 。 2、前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与 用户的联系，对合同、用户进行调研。填写用户及合同 信息表 。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息， 项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识 别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期 望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制项目总体计划 项目总体计划是一个文件或文件的集合，随着项 目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目 标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下 几方面内容： 项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交 付成果。所计划的职责分配(包括用户的); 沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要： 即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供 给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如 何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划， 详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未 定的决策 4、启动会 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会 议。 会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方 签署项目实施协议 。 项目组介绍项目总体计划和项目实施协议 ，包 括以下内容： 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所 计划的职责分配(包括用户的); 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理， 项目的质量如何控制; 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后 续服务。 (二)需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户 调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调 研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成 后，会编写需求调研分析手册 ，并交付用户进行确认， 待用户对需求调研分析手册上所提到的需求确认完毕 后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如 果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对 整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段 具体包括如下内容： 1、进行需求调研准备 2、编制需求调研计划 3、内部评审是否通过需求调研计划 ，项目组、部 门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对需 求调研计划草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时 间内签署，如评审不通过则重新修改。 4、用户是否签署需求调研计划 ，如用户签署需 求调研计划 ，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新 修改。 5、 需求调研计划是否有变更，如果计划存在变更， 则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。 6、编写及发出需求调研通知 ，项目组编写需求 调研通知 ，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为 顺利完成需求调研工作做准备 7、需求调研，项目组以需求调研手册为依据，从 业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开 深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。 8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他 技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将 分析结果形成需求分析报告草稿。 9、内部评审是否通过需求分析报告 。项目组、部 门经理、公司其他技术部门的人员对需求分析报告草 稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审 不通过则重新修改，直至内部评审通过。 10、编写及发出需求分析报告确认通知 。项目组编 写需求分析报告确认通知 ，发给用户，确定进行需求确 认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参 与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。 11、用户是否确认需求分析报告 。如果用户确认， 并签署了需求分析报告 ，则需求调研阶段工作结束，进 行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行 调研、分析，直至用户最终确认并签署需求分析报告 。 双方签署了需求分析报告 ，需求调研工作结束之后，如 果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新 增及变更流程 (三)软件功能实现确认阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段 确认的需求调研分析手册中的用户需求内容进行具体 软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实 施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之 用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。 按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编 制软件功能确认表 ，将定制好软件功能待用户确认，用 户根据软件功能确认表上的功能逐一确定软件功能是 否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记 录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。 (四)数据标准化初装阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统 标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操 作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装 完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为 以后具体业务功能的开展做好基础。 五)系统培训阶段 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的 工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面 的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的 工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。 在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品 培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己 能够解决使用中的具体的问题。 此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分 为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用 户参加产品培训人员的培训内容分别是： 决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。 维护层：系统维护知识、操作方法。 操作层：操作方法。 具体的培训工作流程为： 1、调研培训信息：在培训开始前 3 天由用户实施负责 人，将参加培训的部门和人员情况填入受训部门汇总表 、 受训人员情况一览表 。 2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人 商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制 培训计划 。 3、签署培训计划：用户签署培训计划 ，进一步确 认培训安排。 4、发培训通知：培训开始前 2 天，按照签署的培训 计划 ，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实 施负责人。 5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训 环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。 6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责 人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户 将考勤情况填入培训人员签到表 。 7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责 人组织受训人员参加上机及理论考试。 8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责 人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入培训及考 核统计表 ，及时向相关负责人汇报。 (六)系统安装测试及试运行阶段 此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络 及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等 测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常 使用，并且符合用户签署的需求分析报告中描述的需 求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改 正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步 提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为： 1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运 行时间，地点，人员等安排，项目组编制测试及试运行 计划 。 2、签署计划：用户签署测试及试运行计划 ，进一 步确认测试及试运行安排。 3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前 2 天， 按照签署的测试及试运行计划 ，将时间，地点，人员等 信息通知用户实施负责人。 4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件 环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、 网络、线路等各个环节是否有问题;5、组织测试及试运行： 用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试 及试运行. 公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并 给予指导，跟踪检查如下情况： 跟踪单据流转状况。 跟踪新资料登录环节。 观察业务流程执行状况。 观察操作人员操作表现。 观察系统运行速度及异常表现。 观察关键数据的正确性。 及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人 员沟通，确定解决办法。 6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运 行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操 作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知 相关负责人。 (七)总体验收阶段 此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶 段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交 付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总 体验收。 优秀项目策划书精选 3 篇 一、项目计划的要素 根据 PMBOKXX，项目计划可以包含如下要素： 1、项目范围说明 项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成 项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、 逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素， 使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前， 能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当 形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终 止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价 项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监 控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基 础。 2、项目进度计划 进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时 间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划 的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进 度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目 状态报告计划。 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时 进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理 项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措 施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资 源等列入项目总计划中。 3、项目质量计划 质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及 相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目 质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。 质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据 ISO9001 要求和 PMBOKXX，为实现质量目标，组织应遵循以 顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系 统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关 系等 8 项质量管理原则。 4、项目资源计划 有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定 在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、 信息、资金等等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计 划包括资源计划、费用估算、费用预算。 5、项目沟通计划 沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交 流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通 要求的约定。 6、风险对策计划 风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、 制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、 编制风险应对策略方案等过程。 7、项目采购计划 项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从 本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发 工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监 控和质量控制的计划。 8、变更控制、配置管理计划 由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在 项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计 划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处 理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程 序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配 置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置 项的准确状态和当前配置数据。 二、项目计划编制过程 由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目 计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以 先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高 层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更 新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行 迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行 制订的，一般短到一周，长到 2 个月左右。经过不断的计 划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度， 变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续 到项目的成果出现。 制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程， 通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确 的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项 目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排 是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能 一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是 在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划 的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧 去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。 一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层 或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种 问题的出现，帮助你保证项目按时完成。 企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文 件，暂且叫“项目立项文件” ，主要内容是遵照的合同或相 关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关 键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。 接下来的项目计划编写一般要按照以下过程： 1、成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目 立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指 定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可 以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成 而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动 会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加 入时间等等。 2、项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队 成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工 具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加 入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成， 但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团 队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一 些关键的(指将影响项目成败)技术风险，则在这一阶段项 目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结 论以备评审。 说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段 目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一 步进行项目目标的细化工作;特别是在概要设计完成，详细 设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行 细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外 部影响因素;应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通 过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且 通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程; 应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。 3、项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分 析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规 定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲 究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为， 电子邮件发来的文档(计划、需求、周计划等)是在沟通不 够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的 能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效 率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本 身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容 需要开会进行 Q b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解， 确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工 作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角 度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测 试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不 同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段 的目标任务进行横向的细化。 c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互 依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序;获 得项目各工作任务之间动态的工作流程。 d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关 方法给任务需要耗费的时间;确定每个任务所需的人力资源 要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等 等。 e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成 员具体花在项目中的确切时间;确定每个项目团队成员的角 色构成、职责、相互关系、沟通方式。 f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的， 如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员 之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的 沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易 固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地 被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因 为计划的不合理而导致的项目进度延期。 g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计 划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应 提交的可检查的工作成果。 h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、 需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。 5、软件项目计划书评审、批准 项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、 减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。 项目经理完成软件项目计划书后，首先组织项目 团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责 人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审， 评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内 评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书 后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保 与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致 性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺， 无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去 适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取 妥协措施，去适应项目计划的要求。 项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目 高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能 超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制 部门如质量管理部和项目分管领导同时对软件项目计划 书进行审批。 批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和 本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目 进展情况实施计划变更。 项目质量监督员根据软件项目计划书和软件开 发项目质量计划书规范编制软件开发项目质量计划。大 型的项目应当编制单独的软件开发项目质量计划书;规 模较小的可以在软件项目计划书的某个章节说明“软 件开发项目质量计划” ，也可单独编制类似“软件开发项目 质量控制表”的文档。 配置管理员根据计划书编制项目配置管理计划 。以 项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划 规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并 对配置管理计划的有效性负责。 项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般 情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。 三、项目计划内容确定 项