xx行业是我国近十年来取得快速发展的一个行业

xx 行业是我国近十年来取得快速发展的一个行业。但近年，由于行业的进入壁垒较小，使 得行业内的生产企业逐年增加，基本出现了供大于求的态势，而这种完全市场竞争的格局， 必然使行业竞争白热化、产品同质化、企业和商家的利润水平下降，同时，又会造成营销 渠道的动荡不安；另外，由于国家宏观经济政策的影响，以及国际贸易的磨擦，使得企业 不得不更加重视企业的营销渠道的建设和改进。如何根据企业的渠道现状，分析渠道存在 的问题，找出解决方法，改进企业原有的传统渠道模式，已成为行业的当务之急。 我国的通信市场，特别是传统的固定电话市场，经过国家的几次改革重组，已打破垄断。 中国电信和中国网通这样的传统固网运营商面临着前所未有的挑战。内蒙古电信公司作为 中国电信在北方业务延伸成立的新公司，即无网络又无人才优势，面对国内通信行业市场 充分竞争的大环境和主导运营商的排挤困难重重。内蒙古电信的高层管理人员充分认识到， 激烈的市场竞争和强大的技术变革，电信企业必须将社会营销渠道管理提升到竞争战略的 层面，有效的社会营销渠道是内蒙古电信有力的双脚，帮助电信公司业务“走”到消费者 身边，让消费者认可并使用。然而内蒙古电信公司成立五年来，特别是盟市分公司广泛寻 求了社会合作伙伴和社会渠道代理商，业务得到快速发展，却带来渠道管理方面的诸多问 题，渠道销售能力平平，费用却节节攀升。各级电信公司面临着“剪不断，理还乱”的尴 尬局面。本文对此进行深入的研究和分析。 随着市场竞争的进一步加剧，营销渠道作为企业在市场的前哨，具有推广业务和收集市场 反馈信息的作用，对通信运营商发展的促进作用正日益显现，因而对渠道的研究就显得异 常重要。 天津电信为适应在竞争环境下的市场发展的需要，营销渠道从最初的自办营业厅 为主，发展到现在的“自办为主，代办为辅” 。在营销渠道的建设和发展过程中，自办营业 厅要承担大部分服务功能。天津电信在销售、推广新业务和收集市场反馈信息上都极度依 赖代理商。如何在营销渠道建设的过程中降低运营成本、提高工作人员业务水平是渠道建 设项目的重点环节。而在项目建设的过程中能不能对代理商进行有效地管理和约束，并且 从根本上得到彻底解决也是项目中的主要风险。本文就主要依据项目风险管理对天津电信 的渠道建设中的问题做了较为全面的梳理分析，提出了营销渠道项目管理中的风险，如： 营业厅的选址风险、员工培训行为不规范、代理渠道管理不规范、行业合作渠道总体质量 不如意、增值合作渠道管理混乱等诸多问题，并进行了深入的成因分析，可以在项目建设 中得以借鉴。 可以这么说，在现今市场越来越细分的急剧变化的环境下，渠道力量将成为 通信运营商的核心竞争力的重要组成部分。天津电信在这种环境下，也面临着新的渠道变 革，营销渠道的建设过程中应该注重的风险防范和应对措施是渠道建设项目中的重点内容 之一。针对上述各种问题，本文主要依据项目管理理论和渠道权力依赖理论，并从天津电 信的实际情况出发，运用项目管理的相关知识和技术，论述了在天津电信营销渠道建设风 险管理的 5 个阶段-项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。提出了在目 前竞争环境下，营销渠道建设和改进的风险管理。在天津电信营销渠道建设这一项目的风 险管理过程中涉及到的：风险识别既对天津电信营销渠道建设和改进的识别与分析；对风 险的响应及处理方案：有效分析环境，降低渠道建设成本、提高工作人员的素质，加强实 体渠道建设，提高自主渠道在整个渠道体系中的比重等一系列解决思路，并在加强自主渠 道的销售能力，加强渠道管理信息系统的建设，规范社会代理渠道的管理，代理政策的制 订等方面也提出了一些开创性的思路和解决办法，另外增加实施该项目后要达到的预期效 果，及在项目进程中的项目控制。 销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点， 面对即将到来的电信重组和全业务竞争与 3G 时代，渠道管理工作更成为重重之 重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运 营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史 形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中 之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详 细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专 营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及 完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、 经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受 能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合 移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理 方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际 的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办 点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包 括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会 渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压 力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影 响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出 对策和解决方案建议。 2007 年，我们对部分省市的移动社会渠道进行了实地调研和理论研究，初步归 纳出社会渠道管理中的主要问题。 一、合作商普遍反映服务压力大，营业厅管理有困难。 因为营销和服务双重压力，特别是对合作渠道逐步加大的服务考核，使合作商 在营业厅方面不得不持续增加投入，在营业员的管理方面也出现了问题。很多 合作商认为，服务检查太严格，营业员服务压力大，辞职现象严重，影响营业 厅正常运转。 移动公司为提升服务水平，不断向合作厅传递压力，在营销任务不变的前提下， 合作厅几乎承担了和自办厅一样的服务压力，服务标准执行情况成为营业厅考 核的最重要“扣分”项目。服务压力的传递一般最终都落到营业员头上，营业 员不堪重负，在追求最佳“投入产出比”的情况下会选择跳槽转行，大量新员 工频繁更替只能使服务水平下降，形成恶性循环。 【以下是访谈记录的节选】 流动性太大，就像餐厅的服务员一样的，稍微有好点的工作立马辞职不干 就走了。我们给不上她那种工资待遇，谈不上她非要干你这个工作的概念，就 是一千多块钱的工作到哪里都找得到，一大堆这种工作，现在某市这么多电子 厂，一进电子厂她随便可以挣一两千块钱一个月，没有这么烦，她就是机械地 劳动，她不要去考虑考核、检查、指标什么的完不成，她不用去考虑，这样就 简单一点，我就是体力劳动，这种又是体力劳动、又是脑力劳动的味道，精神 的压力很大。 服务是需要成本，我对这句话感同身受，现在我们加大了服务上面的成本， 加大了服务的力度，回报难得到体现。这个，应该是我们合作营业厅接下来会 遇到的一个最大的困惑。就是移动公司它除了加大自建自营这一块的力度以外， 对现有、以前的渠道应该有一个考虑，怎么让它做的更好，不是简单的通过压 指标，我觉得更多的还是应该加大一些投入。 因为压力大，刚过来要申请辞职的有十一张，还有申请没有过的在说的不知 道有多少人呢，那么我们现在，还有两个副手从今天晚上开始就在找那十一 个人去沟通，去吃肯德基、麦当劳看看电影随便你们，喝喝茶叫他们留下来， 不能走，坚决不能走，做这个思想工作，今天开始反正一个星期的时间，坚决 不能让他们走，走了怎么办，走了这个营业厅就要关门了。 二、合作商感觉营销任务指标比较重，运营难度不断增大 合作商普遍反映营销任务指标重，经营压力感觉很大。部分时期会赚不到钱， 有危机感，付出与回报不成比例。合作商认为在任务指标重的情况下，就会被 迫采取一些违规的做法，会导致客户投诉的增多，服务质量的下降。 【以下是访谈记录的节选】 因为完不成要扣钱的。我们现在的指标是这样规定的，这个指标必须完成 90%，完成 80%扣五百，70%扣一千，这样扣的。如果我完不成的话，所有的前 面做的都没有了，所以我们在没有办法的情况下就帮用户开了，现在客服就说 你们在帮客户私开业务，那我们就说你们这么多指标完不成要扣我们钱的，那 我们怎么办？你现在是规定我们必须要完成百分之多少。 也是考核，可能是领导层层压下来的指标吧，没办法，我们也不知道实际 情况是这样的，当个领导也难做，移动公司现在的指标太重了，没办法，各个 领导都有指标，小领导有小领导的指标，大领导有大领导的指标，有什么办法 呢。大领导把指标分到小领导了，小领导就直接压到直接干活的人这边，全部 都是这样。 三、运营成本增加，合作商的利润率在下滑，收益持续走低 目前各地的房地产价格和租费在不断地攀升，随着新劳动法的实施和物价上涨， 服务人员的工资也在不断提高。比如，某合作商反映，几年来，人员数量增加 了 8%，但人工费用却增加了 130%。 合作商反映，移动业务方面的利润率在下滑，目前大致在 15%左右，但横向比 较看，移动业务的利润率相对于其他行业来说还是较高，因此合作商并没有放 弃移动业务的意思。但前些年做移动业务的巨大利润与目前利润下滑的现状相 对照，一些代理商心理上产生不平衡或失落感。 调查发现，大部分合作厅业务结构中，手机终端销售收入和移动业务方面收入 比重大约在 7：3，而这个比例在几年前是 3：7；在移动业务方面，放号收入仍 然是最重要的收入来源，但来自服务和新业务提成收入比例在上升。 【以下是访谈记录的节选】 对，就是这个，营业厅我开也没有什么意义了，业务我也办不了，然后是 给别人打工特别难，现在营业厅的指标都很重，其实我们赚不到什么钱，比如 说有指标来办不了怎么办？ 我通讯做了十几年，现在一直在做，通讯这口饭越来越难吃，有一种感受， 现在这个行业里面压力越来越大，第一个是手机的竞争、第二个就是营业员在 我们那里上班整天提心吊胆，因为我做的时间比较早，现在拿到移动的业 务量肯定是三比二，但是城里只能靠手机，如果靠移动的一点补贴，我们受不 了，因为房租越来越高，原来八九万，现在要四五十万。小的营业厅在移动拿 到补贴，可能好过一些，但是我们城里靠从移动拿的补贴不能过。现在我们城 里几十万房租，我们在移动一年仅仅是拿十几万，是房租里的几分之一。 市区行情就是五六十万，你说一个月的成本要八九万，一个月的佣金能拿 到多少，就是开店有一个成本，乡镇的八万、十万就拿到一个门店做做，目前 的佣金就是没办法做的，没有利润，移动的利润在压缩。 四、合作商对移动公司的渠道管理方式有意见，渠道关系不和谐 有些地方实行的保证金制度对代理商起到一定的制约作用，但有时候各种结算 制度给代理商造成一定的麻烦，且佣金制度不明确，很多代理商对这种结算制 度不清楚，不知道自己该得多少钱，被罚了多少钱。这种状况容易造成矛盾的 产生。 合作商对移动的渠道管理方式有一定的不满情绪存在。部分合作商认为自己在 与移动公司的合作中不是处在平等的地位，渠道管理人员与合作商缺乏沟通， 个别管理措施简单粗暴。 【以下是访谈记录的节选】 ，很粗暴的一种管理手段，这种手段有时候是比较伤感情的。比如两个人 (之间)，你要扣我的钱，你说我会(对你)满意吗，不会的。我们需要的是沟通， 怎么样把工作向好的层面发展。如果我对下面的业务员也是这种粗暴的管理， 他们早就走了，不可能干四五年。我觉得不管是什么行业，沟通还是蛮有必要 的 现在和我们的沟通比较少。现在的问题存在什么，上面的领导根本就不知 道，不用说上面的*了，我们有很多问题跟他说，他根本就不知道，像*这边， 你告诉他也不知道，他就跟你说话态度硬的不得了。口气太硬了，直接就跟你 说“你不怕我给你穿小鞋”，我们说“这个指标完不成”，“你们完不成那我 们怎么办”？要扣我们的钱，就直接跟你这样说的。那怎么办，说多了就担心 报复，所以还是我们自己想办法，就是这样。 肯定不平等，我们跟移动公司是弱势群体，这是肯定的，我们不可能平等 的但是很多老板心里面就会想了，他心里面有怨气，如果有其他发展肯定做 其他的，很多人早期和移动公司合作能赚钱，现在就放在这里，这些人可能就 觉得随它去吧，就是这样一个现象，可能抱这种心态的人不在少数。 五、合作商与移动公司合作意愿强，继续在通信领域谋发展 合作商大部分清楚知道移动公司渠道政策，认为移动公司发展自己的自有渠道 无可厚非，但移动公司不可能把所有的业务都自己做，代理商还是有自己的发 展空间。目前一级代理商重点要抓住 C 类集团客户的服务业务，争取做强做大。 合作商认为，移动公司自有渠道的建设对合作厅发展有冲击，特别是合作厅业 务办理权受到限制，使业务量逐渐萎缩。同时，合作厅开办的审批程序不严格， 导致某些地区的合作厅发展过快，与移动公司的业务发展不成比例，并且这些 合作厅鱼龙混杂，移动公司并没有一个统一的规范的标准去管理和影响有实力 的合作厅发展。 对于既做手机销售又做移动业务的代理商来说放号收入并不是主要收入，如果 移动公司把放号权收回，对他们的影响并不大；但对于单纯做移动业务的一级 代理商来说，批卡与放号收入是他们的主要收入，其次是增值业务收入，充值 收入只是很小的一部分。 部分合作商也在进行业务转型，个别合作商在合作厅建设和管理上投入减少， 部分投资到其他产业中；有些合作商加大手机终端销售在业务结构中的比重， 为 3G 时代做准备。 【以下是访谈记录的节选】 这里就是要根据整个移动市场的变化(来制订对策)，像我的考虑并不是说 要离开这个市场，我有可能考虑从现在实际情况出发。实际上我们整个价值链 是最后一环，作为我们来讲，整个价值链中间基础要做好，作为我们整个手机 市场来说，我就考虑到跟着移动公司继续做；第二个，根据自己的网点发展， 肯定是做下去，至少我自己认为，三五年之内整个移动手机的销售量、网点的 扩充应该讲不会产生很大的影响，能不能干得过人家是自己的事情，市场是存 在的。当然还有一点，整个价值链上，我们还要往上做，像 3G 或者 SP 我也在 做。 我想，移动公司像现在做的最好的一种方式还应该是做服务外包。觉得还 是一种比较好的模式，自己做未必是最好的一种服务方式。就从他目前做的这 么多自建厅，还有它开的这些卖场，营业厅的运作可能相对还好一点，卖场运 作肯定是不行。 六、渠道冲突时有发生，合作也部分存在，但都未成气候 合作商之间由于利益纷争或为完成移动公司下达的任务指标，会出现局部或个 别时期的争斗；也会因利益需要，小部分合作商之间进行小范围的合作。从现 实来看，出现严重渠道冲突或联合一致的可能性都很小，渠道冲突处在可控状 态。 【以下是访谈记录的节选】 冲突竞争有，像换卡，这个月我为了完成指标，我就规定 100 块的，他就 99 块放掉了，然后有时候放卡客户，今天到你那儿，明天到我这边来了，矛盾 怎么产生的，他在我这边说你什么、什么，然后到你那边说我什么、什么，大 家放在心理，不冲突的有时候要沟通打个电话，要沟通的。营业厅之间也有问 题的，大家挖大家的墙角，你挖我的营业员，我挖你的营业员。移动也挖我们 营业员，像我们去总厅去培训一个星期，他就给我们营业员介绍，一个星期做 四天，工资可以拿到一千七八，还有五百块钱的什么补贴，这个二百块车贴， 回来要汇报的，营业员也挖。 七、竞争对手的渠道引力有限，目前合作商反水威胁不大 据调查的情况是，联通和电信的合作商虽然在提成单价上高于移动公司给予的 程度，但因为业务量有限，整体收益都远不如与移动公司合作。联通对合作商 的管理压力相对小一些，政策也更宽松，这一点是多数移动合作商非常向往的， 也是目前一些联通合作商继续与联通合作的重要原因。 在目前移动通信市场格局下，竞争对手没有对移动公司的合作渠道构成威胁。 但是在未来电信重组的情况下，可能会面临比较激烈的市场格局变动竞争。部 分经销商甚至表示，期待新的竞争格局出现，这样才会使移动公司更加注重与 合作渠道的合作共赢。 【以下是访谈记录的节选】 联通给渠道的政策和移动相差不大，但是因为量很少，所以我们几家都转 过来成了移动合作伙伴。从这方面看，以目前的通信市场格局，移动公司不必 担心经销商反水。 像移动，通话费 100 块钱有 1 块钱，还要税，还有其他，联通是一块半； 虽然联通是一块半，但它的量少，如果它的量跟移动一样大的话，哪里还得了， 做联通成本和移动差不了多少，但是收入没有联通高 联通的政策比较宽松一些，指标完不成不会扣钱。 联通的奖金是这样的，做的好的最多一万，做的差的也要五六千，移动 是做的不好奖金一分钱都没有，从你应该得到的报酬里面扣。 在对移动公司社会渠道现状了解的基础上，我们提出以下几点相应的对策和建议： 第一，加强沟通，密切联系，合作共赢 为了规避渠道风险，提高社会渠道掌控能力，首先要做的就是密切与合作商之 间的关系。沟通是解决问题的最好方式。移动公司要加强渠道管理人员的在岗 培训，提高与合作商沟通交流的技巧和能力，与合作商交朋友，在处理渠道问 题时要有同理心，本着长期合作、友好共赢的思路处理好移动公司与众合作商 之间的关系。 第二，完善管理制度，构建信息通路，加强风险监控 从提高风险应对能力出发，移动公司应该从多方面入手提高对渠道的管理与控 制能力，完善对社会渠道的管理体系和制度，建设信息传递通路等，力求做到 管理一流、控制高效。应该组织风险监控小组，定期从多个途径收集相关的信 息，并通过风险评估系统评价风险级别，对渠道风险进行动态监控。 第三，综合经济分析和合作渠道承受能力，把握自有渠道建设速度 虽然增加自办渠道数量是控制渠道风险的重要手段，只有移动公司内部渠道竞 争力提高，才能有稳定渠道的能力。但渠道建设也要考虑投入的经济有效性和 合作商的压力承受能力。通过财务分析，考虑投出产出效果，根据业务量变化 的趋势，进行合理规划，在关键位置和时机建设。 第四，适度传递服务压力，培养合作渠道的主动服务意识 服务压力要传递，但应该适当适度，要特别注重对合作商服务理念的培养和其 自主服务意识与能力的提高。要让合作商能够通过服务来实现其价值的获取和 利益的增长，这样就可以做到客户满意度与渠道满意度双提升。 第五，扶持优质合作渠道资源，压力与支持并举 移动公司要在对合作渠道加强管理的同时，一边施加压力一边提供支持，特别 是给优质