企业内部培训体系的建立

企业内部培训体系的建立 摘要：针对一段时间的详尽调研和总结，我认为装备制造类的 企业可以通过实行“优才计划” ，实现核心管理人才的高效、批量 复制，为公司快速发展提供一种标准化的人才培养模式。本文中， 将“优才计划”分三阶段实施：第一阶段，建立适合企业发展现 状的核心人才的特殊素质模型、培养模式；第二阶段，运用多种 测评工具展开全面测评，识别不同岗位人员的关键短板；第三阶 段，针对测评结果采用全新培养模式，实现关键人才的快速培养。 关键词：胜任能力模型；优才计划模型；学分制度 前言 行业内竞争日趋激烈，成本的比拼、价格的比拼、销售渠道的 比拼等已经开始对企业未来的发展产生重要的影响，人才的竞争 更是如此！在行业大环境背景下，人才的选、育、用、留不仅仅 需要企业管理层的高度重视，更需要将这种理念通过科学的人才 评价体系、系统的人才培训机制、完备的人才提升通道来使得企 业把经营成果最大化，同时保持持久的市场竞争力！ 一、建立各岗位人员层级评估系统 （一）胜任能力模型及其体系的建立 发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才 选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方 式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平， 最终实现组织经营目标。对照胜任能力模型，我们可以明确“我 的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”总的来说，我们 认为胜任能力体系分为三个层次： 1.全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出 的若干行为描述，是每一个漳州友联人都应具备的能力，已经纳 入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列； 2.序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的 胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内 不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的； 3.序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任 能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度 组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专 业胜任能力分为 34 个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段 相对应。 那么，从胜任力模型的实际操作来看，我们又把具体的实施过 程划分为四个基本的阶段： 第一阶段学习发展 1.能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能； 2.具有基本的技术和胜任力； 3.积极学习相关的专业经验和知识。 第二阶段独立贡献 1.具有独立完成工作所需的知识和技能； 2.能够为他人提供专业支持； 3.跟踪船舶及海洋工程装备制造业的发展动态，娴熟掌握相关 知识。 第三阶段团队贡献 1.具有深度与广度相结合的专业知识和技能； 2.具有创新思想和方法； 3.作为资源为他人提供有效的指导； 4.为他人提供业务增长的机会。 （二）优才计划模型及其体系的建立 依据公司的战略规划，首先确定企业核心竞争力，然后推导出 核心管理人才岗位所需的通用胜任力，然后通过研讨会等方式确 定该岗位的核心竞争力，接着将该岗位核心胜任力进行行业对标 分析，进而确定核心管理人才胜任力模型（参见下图） 。 二、公司内部培训制度的规划和建设 （一）总体目标 1.加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思 路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2.加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完 善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3.加强公司基层人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业 务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 （二）原则与要求 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2011 年，高 管人员参加经营管理培训累计时间不少于 5 次；中层干部和专业 技术人员业务培训累计时间不少于 8 次；一般职工操作技能培训 累计时间不少于 10 次。 （三）措施及要求 按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。 公司重点抓管理层领导、中层管理者、基层员工；各部门和基层 单位要紧密配合培训讲师抓好新员工和在职员工轮训及复合型人 才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材 施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技 能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要 把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选 择最佳的方法和形式，组织开展培训。 三、构建公司员工的职业通道发展规划 随后，着手开发各专业系列的培训课程体系，设定每一职业发 展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性 和体系化更强。基于胜任力的培训课程体系一旦建立，就可在公 司内不断培养和“复制”达到胜任力要求的人力资源，并能有效 地针对组织发展所需知识，技能和特质，将资源集中运用在最有 效的内容上，使公司整体在人力发展和培训上能聚焦在关键领域， 也使员工本人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组 织发展的需求，同时获得个人职业的不断发展。 这样一来，我们可以确定以学习者为中心的学习模式，包括： 理论培训、项目研究（在本部门或跨部门进行管理创新项目研究 并推广） 、担任教练（制定徒弟并提供“管理教练“知识的学习机 会） 、本岗位强化（制定直接上级为教练进行一对一帮带） 、轮岗 锻炼、导师辅导（倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深 管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立“良师益友”型关系） 、 对外实战交流等。 四、学分制度的实际应用与效果预估 培训分阶段进行后，逐步加大对培训后的效果评估力度，为了 完善培训体系，更为了保证培训的效果可以真正运用到工作实践 中去，培训讲师会采用以下检核手段进行综合评价，简述如下： 1.简单的考卷：考卷会结合培训课程核心内容和知识点，当场 作答，一般会在 20 分钟左右； 2.结构化面谈：会和学员进行 1 对 1 的访谈，对学员的心理素 质、工作能力、知识结构、岗位认知等方面做出综合评价，为人 才推荐和晋升提供帮助； 3、工作小结：会和学员一起结合具体的工作实际，对出现的工作 困境进行答疑，同时重点考核员工的行动能力和思考能力； 4、推荐阅读：我们每季度都会要求学员去读一些书籍，会布置相 应的阅读任务，让学员带着问题去读书，会对学员的心得体会做 出评估。 为了更好的将效果量化评估，我们引入了学分制度作为一种改 革的尝试，下面简单阐述如下： （一）学分原则 根据全方位的测评工具和体系，对各级管理人员进行细分化的 学分计算，将学分和工作绩效进行全面结合，测评出优质人才。 （二）学分与晋升联动制度 采取上级对下级岗位晋升考评，根据平时 kpi 考核积分与优才 学分积累相结合的方式进行。举例说明如下： 副总经理、总经理助理级晋升周期为 5 年，即每年完成全年任 务指标后进行晋升评审，根据每年 kpi 考核情况和业绩完成情况， 并经过招商局工业集团相关考核，合格后晋升一级。 部门经理、副经理级晋升周期为 3 年（每 3 年 1 次） ，根据每年 kpi 情况和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格后晋升 一级。 总管、主管以及普通员工级晋升周期为 2 年（每 2 年 1 次） ，表 现优异者可由直接领导提出特别晋升请求，进行晋升评审，根据 每年 kpi 成绩和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格 后晋升一级。 总结 站在“十二五”起跑线上，我们需要一如既往重视人才建设， 立足长远，谋划未来， “人才强企十年战略”将全面实施。在关键 职务关键岗上，领导力的提升更为的迫切，这关系到公司内各基 层单位工作效率的提升和工作绩效的提高，也是企业长久发展并 引以为豪的核心竞争力。 （作者单位：友联船厂（漳州）有限公司） 参考文献： 1英琼普莱尔编，王庆海译.培训与发展手册m.商 务印书馆国际有限公司，1999:23-26，34-55. 2张志鸿等主编.现代培训理论与实践m.中国人事出版