14版第4章绩效管理-三级

第四章 绩效管理 主讲：王艳涛 助理人力资源管理师助理人力资源管理师 (第三版第三版 ) 主讲：王艳涛 助理人力资源管理师助理人力资源管理师 第三版第三版 人力资源管理 资源、 市场规律、 配置、 收益 绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关 组织发展战略人员 技术 信息 支持 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 组织目标与绩效管理 为什么要实行绩效管理 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 资金 管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差 管理者 0 自己不干 /下属玩命干 自己不干 /下属干 自己干 /下属跟着干 自己干 /下属无事干 不知为什么干 /如何干 /干什么 一流 二流 管理者 三流 管理者 四流 管理者 五流 五种级别的管理者五种级别的管理者 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 企业的发展战略 工作分析 -岗位说 明书 招聘与选择 绩效考评 薪酬与福利 培训与开发 人力资源规划 员工关系 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评（ 3 单元） 本章新版教材变化： 第一 节 绩 效管理系 统 的 设计 增加， 调 整 第二 节 员 工 绩 效考 评 第一 单 元 绩 效 计 划的内容与 实 施 全新内容 第二、三 单 元 增加， 调 整 （旧版教材第一 节 第三 单 元） 删 除 第一节 绩效管理系统的设计 【 学习目标 】 ： 1.掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期； 2.能够界定绩效考评管理机构的职责权限； 3.根据相关因素确定绩效考评周期。 【 知识要求 】 ：（原） 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规 章规则的形式，对绩效管理的各个方面所作的统一规定。 绩效管理程序设计： 根据涉及的工作对象和内容不同，可分为 1、管理的总流程设计。是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计 2、具体考评程序设计。是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设 计 制度设计与程序设计的关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。 绩效管理制度设计，应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略 和策略的要求。 绩效管理程序设计，应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯 彻和实施。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 【 能力要求 】 ： 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 （一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础 需要解决四个基本问题 （ 1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 正确回答 “谁来考评，考评谁 ” （ 2）根据考评具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 明确回答 “考评什么，如何进行衡量和评价 ” （ 3）根据绩效考评的内容，正确选择考评方法 回答 “采用什么样的方法 ” （ 4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体 要求 说明 “如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情 ” 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 1.明确绩效管理的对象 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为： 专员工作人员的培训； 一般考评者的培训； 中层干部的培训； 考评者与被考评者的培训。 2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。 3.正确选择考评方法 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素： 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） （ 1）管理成本 在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括： a.考评方法的研制开发成本。 b.执行前预付成本。如：培训成本，各种书面说明的编写印制成本。 c.实施应用成本。如：考评者定时观察费用，进行评定回馈考评结果、 改进绩效的成。 （ 2）工作实用性 考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 即设计的考评方法必 须切实可行，便于贯彻实施。 （ 3）工作适用性 指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实 保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 一般来说， 生 产 企 业 一 线 人 员 宜采用以 实际产 出 结 果 为 对 象的考 评 方 法 从事管理性或服 务 性工作的人 员 宜采用以行 为 或品 质 特征 为导 向的考 评 方法 大的 公司 总经 理、管理人 员 或 专业 人 员 宜采用以 结 果 为导 向的考 评 方法 低 层 次的一般 员 工 通常采用以行 为 或品 质 特 征 为导 向的考 评 方法 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 4.对运行程序、实施步骤提出具体要求 主要考虑以下几个问题： （ 1）考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计。 以定期提薪和奖金分配为目的 定期进行，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、 相配合； 用于培训 可以在员工提出申请时，或企业发现员工的绩效降低，或有新的技术和管理 要求时； 用于员工晋升晋级 不定期，在出现职位空缺，或准备提升某类人员的时候。 （ 2）工作程序的确定。 从企业单位的全局来看，可参照作业流程图（图 4-2）；对各个绩 效管理单元来说，可参照具体工作流程图（图 4-3）。 为了切实保证企业绩效管理制 度和管理系统的有效性和可行性，必须采取 “抓住两头，吃透中间 ”的策略： 获得高层领导的全面支持； 赢得一般员工的理解和认同； 寻求中间各层管理人员的全心投入。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） （二）实施阶段 完成系统设计基础上，组织贯彻的过程。 作为企业绩效管理的领导者和考评者，应注意两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 企业强化绩效管理的目的：不断提 升企业的整体素质，增强企业的核心竞争力。 2.收集信息并注意资料的积累。材料包括有利和不利记录；明确材料来源；详细 记录；对结果做出说明；以文字描述记录。 （三）考评阶段 绩效管理的重心。 应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作： 1.考评的准确性 2.考评的公正性 3.考评结果的反馈方式 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统： （ 1）评审系统，功能： 1、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； 2、针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策； 3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性； 4、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 （ 2）申诉系统，功能： 1、允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法 ； 2、给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更加重视信息的采 集和证据的获取； 3、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） （四）总结阶段 完成绩效考评的总结工作 总结阶段要完成的工作： 1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告； 2、针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3、制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4、汇总各方意见，提出调整和修改的具体计划。 （ 1）对企业绩效管理系统的全面诊断 1、对企业绩效管理制度的诊断； 2、对企业绩效管理体系的诊断； 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断； 4、对考评者全面全过程的诊断； 5、对被考评者全面的、全过程的诊断 基础和前提； 6、对企业组织的诊断。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） （ 2）各个单位主管应承担的责任 1、召开月度或季度绩效管理总结会； 2、召开年度绩效管理总结会。 （ 3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。掌握的技巧： 考评者循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点； 鼓励自己发现和分析问题，实现 “自己解放自己 ”； 难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见； 主管与下属讨论的是工作业绩； 全面了解员工的态度和感受，加深沟通和相互理解。 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） （五）应用开发阶段 既是终点，又是新的循环的开始 1.重视考评者绩效管理能力的开发 2.被考评者的绩效开发在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管 理者关注的中心和焦点。 3.绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常 活动的前提和条件。 4.企业组织的绩效开发目的 推进企业组织效率和经济效益的全面提高 和发展。 二、绩效管理系统的评估（新） 二、绩效管理系统的评估（新） （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估； 2.对绩效管理体系的评估； 3.对绩效考评指标体系的评估； 4.对考评全面、全过程的评估； 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。 （二）绩效管理系统评估的问卷设计 一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体 部分以及意见征询。 三、企业绩效管理系统的再开发（新） 为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性， 充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分 析，及时发现问题、查找原因，及时进行必要的调整和改进。 第二节 员工绩效考核 第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 【 学习目标 】 ： 1.掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用； 2.能够实施绩效计划并设计绩效合同。 【 知识要求 】 ： 一、绩效计划的目的和内容 绩效计划含义： 一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对 工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另一个角度 是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。因此，绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。 绩效计划目的： 一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工 作。 二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。 绩效计划内容： 除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结 果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开 发等。 二、绩效计划的特征 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 双向沟通的好处： 第一，使指标及目标值的设定更加科学； 第二，有助于绩效目标的实现； 第三，强化了目标的可执行性。 （二）参与和承诺是制定绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 一、绩效计划的实施流程 【 能力要求 】 ： 一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段 当新的战略及目标形成，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。这时已经进 入了绩效计划的准备阶段。 这一阶段的主要工作是交流信息和动员员 工。 1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标 2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自下而上传递。 （二）沟通阶段 整个绩效计划阶段的核心。 1、沟通环境 管理人员和员工都去顶一个专门时间； 沟通的时候不要被他人打扰； 沟通的气氛要尽可能宽松。 一、绩效计划的实施流程 2、沟通原则 双方是一种相对平等的关系； 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见； 管理人员和员工一起做决定。 3、沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通。 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成 功地完成了。双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。 二、绩效合同的设计 二、绩效合同的设计 在绩效指标确定后，由主管与员工商定绩效 指标和行动计划，以文字的形式确认，作 为实施绩效指导方向和考核的对照标准和 绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进 行个人素质提高的依据。合同格式及内容 ，参考表 4-2、 3、 4。 第二单元 绩效考评方法及应用（ 合并调整） 【 学习目标 】 ： 1.掌握绩效考评方法及差异； 2.能够应用各种行为导向型主观考评法、行为导向型客观考评方法、结 果导向型考评方法以及综 合型绩效考评方法。 【 知识要求 】 ： 一、绩效考评方法的分类 由于采用的校标不同，从绩效管理的考评内容上看，可分为品质主导型 、行为主导型和效果主导型三种。 对比关系： 一、绩效考评方法的分类 品 质 特征性 效 标 “ 他 这 个 人 怎么 样 ” 重点考量 该员 工是一个具有何种潜 质 的人 行 为 行 为 性 效 标 “ 干什么、 如 何去干 ” 考量 员 工的工作方式和工作行 为 。重在 过 程而 非工作 结 果， 考 评标 准 较 容易确定，操作性 较 强 ，适于 对 管理性、事 务 性 工作 进 行考 评 效果 结 果性效 标 “ 干 出 了 什 么 ” 考量 员 工提供了何种服 务 ，完成了哪些工作任务 或生 产 了哪 些 产 品。注重 员 工或 团队 的 产 出和 贡 献，不关心 过 程，适于 生 产 性、操作 性、工作 结 果可 计 量的 岗 位 二、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型主观考评方法 （一）排列法 按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少。 局限性：不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到明确反馈。 （二）选择排列法 交替排列法 先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排列完 毕。 （三）成对比较法 两两比较法 先列表，将所有参加考评的人员逐一比较，经过汇总整理，得到最终排 序结果。在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用。 二、行为导向型主观考评方法 （四）强制分布法 硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。按照一定的百分比， 将被考评的员工强制分配到各个类别中。可以避免考评者过分严厉或 过分宽容的情况，克服平均主义。 （五）结构式叙述法（新） 采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文 字对员工的行为作出描述的考评方法。 优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，正确性有所提高。 缺点：会受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制， 可靠性和准确性大打折扣。 三、行为导向型客观考评方法 三、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法 关键事件：员工在完成工作任务过程中，导致成功的有效工作行为和导 致失败的无效工作行为的统称。 考评者记录和观察这些关键事件。 特点： 有效弥补其他方法的不足； 为考评者提供客观的事实依据； 较大的时间跨度，不是短期表现； 对事不对人，以事实为依据。 缺点： 关键事件的记录和观察费时费力； 能作定性分析，不能作定量分析； 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难在员工间进行对比。 三、行为导向型客观考评方法 （二）行为锚定等级评价法 是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合一起。 工作步骤： 1. 获取本岗位关键事件； 2. 建立绩效评价的等级，一般 59 级； 3. 确定关键事件的最终位置； 4. 审核等级划分，并将绩效指标中的重要事件排序； 5. 建立考评体系。 优点： 对员工绩效的考量更加精确； 绩效考评标准更加明确； 具有良好的反馈功能； 具有良好的连贯性和较高的信度； 考评的维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比其他考评方法费时费力。 三、行为导向型客观考评方法 （三）行为观察法 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所 不同。 先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根 据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分 。 优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分 工作行为重要性的缺点。 缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，还可能导致考 评者和员工双方忽略行为过程的结果。 三、行为导向型客观考评方法 （四）加权选择量表法 行为量表的另一种形式。 用一系列的形容性 或描述性的语句，说明员工的各种具体的 工作行为和表现，并将这些语句分别列入 量表中，作为考评者评定的依据。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈。 缺点：适用范围较小，需根据具体岗位的工 作内容，设计不同的加权选择考评量表。 三、行为导向型客观考评方法 五、综合型绩效考评方法（新） （一）图解式评价量表法 第一步：按岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。 1、个体方面：判断力、适应性、积极性 2、与工作成果有关：工作质量、数量 3、与行为有关：合作程度、工作态度 第二步：以这些因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项 目分成 5-9 各等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作 出具体说明。 第三步：制成专用的考评量表。 优点： 所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征 、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性； 同时，该方法具有简 单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷。 缺点：容易产生晕轮效应或集中趋势的偏误 三、行为导向型客观考评方法 （二）合成考评法 合成考评法是将几种绩效考评方法综合在一 起，对组织或员工个人进行考评的一种方 法。 这种描述性表格与绩效改进计划合成 在一起的考评方法，虽然不能进行人员的 横向比较，但具有更强的针对性和适用性 ，从而有助于提高管理绩效的水平。 在球赛上球队胜利后如何分配奖金在球赛上球队胜利后如何分配奖金 100百万元百万元 球队获得胜利有两个原因：一是不失球，二球队获得胜利有两个原因：一是不失球，二 是多进球。最直接说守门员与射手是球队中最关是多进球。最直接说守门员与射手是球队中最关 键的人物。但是足球是多人一起进攻的运动，如键的人物。但是足球是多人一起进攻的运动，如 果没有大家配合和各个位置的队员的配合，失败果没有大家配合和各个位置的队员的配合，失败 是必然的。到底每个位置的球员应该如何分配？是必然的。到底每个位置的球员应该如何分配？ 如果关键人物的奖金发少了形成不了激励，球队如果关键人物的奖金发少了形成不了激励，球队 也无法发展。如果进球队员发多了，大家不愿意也无法发展。如果进球队员发多了，大家不愿意 传球给别人，尽量自己进球，则构不成协调的配传球给别人，尽量自己进球，则构不成协调的配 合。如果守门员发多了大家防守就会不卖力合。如果守门员发多了大家防守就会不卖力 问题问题 请问应该通过什么方法、以什么考核指标去请问应该通过什么方法、以什么考核指标去 解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？ 由谁评？由谁评？ 一、绩效管理中的矛盾冲突分析 【 能力要求 】 ： 一、绩效管理中的矛盾冲突分析 由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可 能产生三种矛盾： 1.员工自我矛盾 个人需求目标的双重性 。 2.主管自我矛盾 主管考评严格与宽松的 矛盾。 3.组织目标矛盾 组织的绩效目标与个人 既得利益目标的矛盾。 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 化解矛盾冲突的措施和方法： 1.以行为为导向，以事实为依据，以制度为 准绳，以诱导为手段。 2.将过去、当前的以及以后可能的目标适当 区分开，将近期绩效考评目标与远期开发 目标严格区分开。 3.适当下发权限，鼓励下属参与。 三、绩效申诉及处理（新） 三、绩效申诉及处理（新） 绩效申诉：从某种角度而言，绩效考评难以做到绝对的客观公正。这样 就必须给员工一定的话语权，对考评中不准确或存在争议的地方提出 异议，这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。 作用：纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和 认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持 一致。是实现企业绩效管理公平性的重要保障。 （一）绩效申诉受理内容：一是结果方面，二是程序方面。 （二）绩效申诉处理机构： 1、绩效管理日常管理小组，负责初次绩效申诉处理 2、绩效管理委员会，负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件 的处理 （三）绩效申诉处理流程 初次申 诉处 理 先与直接上 级 沟通，解决不了，在一定期限内向人力 资 源部提 出申 诉 人力 资 源部 经 理根据 实际 情况和公司制度，出具第三方解决 意 见 申 诉 成立， 报绩 效管理委 员 会批准后， 调 整 绩 效考 评结 果 二 次 申 诉处 理 员 工 对 首次 处 理意 见 不服，有 权 在接到首次 处 理意 见 后一定 期限内向 绩 效 管理委 员 会再次申 诉 ； 二次申 诉 成立，由人力 资 源部按 绩 效管理委 员 会 处 理意 见协 调 ， 调 整 绩 效 考 评结 果； 绩 效管理委 员 会 经调查 核 实 ， 认为 不存在 问题 ， 则维 持原 评 价 结 果， 员 工 不得 继续 申 诉 。 申 诉 材 料 归 档 由人力 资 源部 负责 第三单元 绩效面谈与绩效改进 【 学习目标 】 ： 1.掌握绩效面谈的类型及目的； 2.能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量。 【 知识要求 】 ： 一、绩效面谈的种类 按照具体内容分 绩 效 计 划 面 谈 绩 效管理初期 上 级 主管与下属就本期内 绩 效 计 划的目 标 和内 容，以 及 实现 目 标 的措施、步 骤 和方法 进 行面 谈 绩 效指 导 面 谈 绩 效管理活 动 的 过 程中 估 计 下属不同 阶 段的 实际 表 现 ，主管与下属 围 绕 一系 列 问题 所 进 行的面 谈 绩 效考核 面 谈 绩 效管理期末 主管与下属就本期的 绩 效 计 划的 贯彻执 行情况 ，以及 其工作表 现 和工作 业绩 等 进 行全面回 顾 总结 和 评 估 绩 效 总结 面 谈 本期 绩 效管理活 动 完成后 将考 评结 果以及有关信息反 馈给员 工本人 二、绩效反馈面谈的目的