《集团管控之道》学习心得

集团管控之道学习心得 通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管 控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上 没有“最好” ，只有“最适合” 。 三种模式的特点是： 1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控 制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司， 以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战 略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整 的决策和经营自主权。 2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控 制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定 战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略， 集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指 导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划 由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有 一定的自主权。 3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规 定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年 度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务 预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子 公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产 管理中心，追求经营活动的 统一和优化。 除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控” ，即： 以一种管控模式为主，以其它模式为辅。 集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控 模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优 化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控 流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模 式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉” ，达不到 管控的目的。 集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提 高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模 式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的 管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处 行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同 等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以 最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进 的积极性。 集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者 组合运用一些手段，来达到管控的目的： 一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进 行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因 和纠偏。 二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子 公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、 融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务 负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总 部行使财务管理职能。 三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的 管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效） 。这是 对子公司 管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键 岗位配置；培训与发展；绩效激励。 四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即： 战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、 运营管理、投资管理、企业文化建设。 五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门 负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行 情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖 惩。 六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、 经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活 动，掌握子公司运营信息。 七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、 事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司 分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情 况随时调整偏差，确保目标达成。 八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来 管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价 值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和 吸引力。 当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发 展，追求利益最大化，势必