建筑工程项目实施计划书

建筑工程项目实施计划书 一、 提纲及要点 项目实施 计划书 提纲及要点 序号 提纲 要点概述 1 组织机构及职责 2 项目部合同责任分配（索赔与反索赔） 3 项目技术管理实施计划 4 项目设计管理实施计划 5 项目生产管理实施计划 6 项目部综合事务管理实施计划 7 项目分包管理实施计划 8 项目材料采购管理实施计划 9 项目料具及设备管理实施计划 10 质量管理计划 11 环境管理计划 12 职业健康与安全管理计划 13 信息与沟通管理计划 14 成本 计划 15 风险控制计划 16 项目资金管理及税务实施计划 17 项目保安管理实施计划 18 二、 组织机构及职责 1、项目部组织机构图： 项目负责人 （ 项目经理 ）（ 万利民 ）安全总监（ 罗家钦 ）商务副经理（ 梁耀考 ）技术部质量总监（ 邝杰文 ）项目总工 （ 技术负责人 ）（ 王四久 ）项目副经理（ 韩寿松 ）质量部 工程部 物质动力部 资料室 试验室 测量部 机电部 合约部 综合管理办公室施工总承包管理层企业保障层项目指挥长（ 史志强 ）宝钢大厦 （ 广东 ） 项目联络小组公司总部各职能部门专家顾问团各操作层说明： 1、此处粘贴项目组织机构图。 2、 工程合同中有总承包管理要求的项目部应全面在评估项目总承包管理需求之后，选择相应的项目组织机构方式。 2、项目部岗位职务说明书 本工程共设置 43 个岗位，具体详见 宝钢大厦 （广东） 项目岗位职务说明书。 3、项目部管理人员配备计划 编号 岗位名称 姓名 工作时间 年 年 年 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 1 项目经理 2 执行经理 3 项目书记 4 生产经理 5 合约 商务经理 6 总工程师 7 质量 总监 8 安全总监 9 内业技术 工程师 10 内业技术 工程师 11 内业技术 工程师 12 试验工程师 13 测量工程师 14 质量工程师 15 土建工程师 16 土建工程师 17 物资工程师 18 材料 工程师 19 机 械工程师 20 成本工程师 21 钢筋翻样 工程师 22 安全 环保工程师 23 公共关系主管 24 政工 干事 4、项目部人才梯队建设目标及措施 编号 培养 对象姓名 人员 现职级 现岗位 拟培养方向 培养时间 （年月 培养人 责任领导 培养措施 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5、项目部培训计划表 培训计划表 填报单位： 一、项目人员构成及培训需求分析 人员类别 人数 工作能力欠缺项 培训需求 本年度培训重点 二、项目需强化岗位分析 三、单位计划自行举办培训课程 序号 培训项目 课 程具体内容 预期效果 培训对象 培训方式 费用 预算 预计 课时 参训人数 师资来源 完成时间 责任人 1 2 3 4 5 对公司培训建议 项目负责人 制表人 三、项目部合同责任分配（索赔及反索赔） 1、合同责任分解表 中国建筑管理表格 合同责任分解表 表格编号 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合 同责任明细 目 标 责任人 配合人 一 词语定义及合同文件 合同修改 4 对于图纸 甲方应当提交图 纸 份 应当收到的时间 竣工图 套。 二 双方一般权利、义务 5 工程师 监理单位名称 工程师姓名 监理单位在工地人员 各自的职权 发包人与监理单位的 委托合同或授权书 发包人批准才能行使 的职权 发包人派驻的工程师 姓名 职权 合同约定之外的甲方 在场人员的授权书 8 发包人应完成的工作 情况 施工场地 水、电等四通 场地与公共道路的通 道开通时间与要求 地质资料与地下 管线资料 水准点与座标控制 点交验要求 图纸会审与设计 交底时间 场地周围管线、建筑物 等保护 发包人委托承包方 办理的工作 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 我方应当做到的工作 完成的设计文件 提交计划和报表的名称、 份数及时间 安全保卫等工作 为发包方提供的临设 已完工的成品保护 施工场地周围地下管线、 建筑物等保护 施工场地的清洁卫生 10 进度计划 我方提供施工组织设计 的时间 工程师应确认的时间 工程师实际确认时间 群体工程有关进度计划 的要求（若有） 13 工期延误 够引起工期顺延的主 要情况 发包人未能按专用条款的 约定提供图纸及开工条件 发包人未能按约定日期 支付工程预付款、进度款 工程师未按合同约定提供 所需指令、批准等 设计变更和工程量增加 一周内非承包人原因停水、 停电等因素造成停工累计 超过 8 小时 不可抗力 专用条款中约定或工程师 同意工期顺延的其他情况 23 合同价款及调整 本合同约定的调整方式 本合同调整价款的调整因素 合同 价款包括的风险因素 24 工程预付款 预付款的支付时间与支付比例 如果甲方未能按期、按比例支 付时，应当采取的措施： a 约定预付款时间届满 7 天后 b 发包人收到通知后仍不能按要 求预付 c 发包人应从约定应付之日起 向承包人支付应付款的贷款 利息，并承担违约责任 25 工程量的确认 承包人向工程师提交月报量 的时间 工程师应当审核完毕时间 返还份数 26 工程款（进度款）支付 支付的时间 支付的方式 合同其它约定 27 建设方供应的材料设备 约定哪些材料及分别 到场时间 28 我方采购的材料设备 严格验收，确保手续 齐全，货真价实 通知到工程师清点 需要代用材料时 使用建设方指定厂家或 供应商的 29 工程设计变更 发包人对原设计进行变更 因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误） 承包人不得对工程设计进行 变更 承包人提出的合理化 建议 涉及对图纸或施工组织设 计的更改、设备的换用等。 31 确定变更价款 影响工程价款变更后 14天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间），必须提出变更价款的报告。 工程师不同意的部分 因承包人自身原因导致 的变更 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 32 竣工验收 承包人工作 工程具备竣工验收条件时，按国家工程竣工验收有关规定，向 发包人提供完整竣工资料及竣工验收报告。 承包人按要求修改，并承担由自身原 因造成修改的费用。 因特殊原因，发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的，双方另行签订甩项竣工协议，明确双方责任和工程价款的支付方法。 工程未经竣工验收或竣工 验收未通过的 33 竣工结算 我方应当于 年 月 日 前提出工程总结算报告及 完整的结算资料。 若发包人收到后 28 天内无正当理 由不支付工程价款，则向发包人 发出催告函，要求支付工程款。 发出催告 的时间： 月 日前 发包人收到结算报告和结算资料后56 天内仍不支付，我方可以行使优先受偿权（协商或申请拍卖） 行使此项权利的时间： 年 月 日到 年 月 日之间。 36 索赔步骤 索赔事件发生后 28 天内向工程师发出索赔意向通知 发出索赔意向通知 28 天内向工程师提出延长工期或经济损失的索赔报告及有关资料 根据工程师的要求进一步补充 索赔理由和证据 索赔事件持续进行时应阶段性的 向工程师发出索赔意向，在索赔 事件中了后 28 天内向 工程师送交 索赔的有关资料和最终索赔报告。 38 工程分包中要求得到甲方 书面许可分包的项目清单 39 采购材料中需要建设方确认规格、 型号、质量的材料清单 40 不可抗力的约定内容 内容 2、项目索赔与反索赔识别及对策实施计划 序号 类别 识别索赔与反索赔风险点 具体风险项 对策措施 完成时间 责任部门或责任人 1 费用及工期延误索赔反索赔 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 四、项目技术管理实施计划 1、项目主要技术方案计划表 管理表格 项目主要技术方案计划表 表格编号 项目名称及编码 项目基本情况 序号 方案名称 编制人 完成时间 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 编制 审核 批准 时间 时间 时间 2、工程技术资料管理计划 类别编号 工程资料名称 表格 编号 归档保存单位 合计份数 编制人 完成 时间 施工 监理 建设 档案馆 C 类 施工资料 施工管理资料工技术资料工测量记录工物资资料工记录 施工试验记录程验收资料工质量验收资料 类 竣工图 3、主要检测仪器设备的优化选择 仪器设备和配置方案 序号 设备仪器 工具名称 规格 型号 配置 数量 计量 单位 使用起止时间 设备来源 (打 ) 进场时间 责任单位 责任人 备注 公司 自有 公司 采购 外部 租赁 分包 提供 一 测量设备仪器 1 全站仪 2 经纬仪 3 水准仪 4 激光铅垂仪 二 计量设备仪器器具 1 水平尺 2 磁铁线坠 3 钢卷尺 4 大盘尺 三 试验设备仪器器具 1 温湿度控制仪 2 抗渗试模 3 抗压试模 4 振动台 5 高低温度记 6 砂浆试模 7 坍落度桶 8 环刀 9 工程检测尺 4、项目新技术开 发与应用 管理表格 项目新技术开发或应用计划表 表格编号 项目名称及编码 北京奥体南区 3#地项目 项目基本情况 建筑设计高度 180 米，地下 4 层，地上 37 层，总建筑面积 145252 序号 需要解决的课题 计划开发或应用的新技术 负责人 完成时间 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 编制 审核 批准 时间 时间 时间 五、项目设计管理实施计划 序号 子分部 工程名 称 分项 工程名称 深化设计内容 表现形式 主要 责任人 计划完成时间 1 主体结构 钢筋工程 板内预埋管线无面筋时，需沿管长方向加 00钢筋 图纸 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 六、项目生产管理实施计划 1、项目生产与进度管理 施工准备计划： 具体详见 ？计划（方案） 项目总平面布置计划 : 总布置原则 （ 1） 办公区、加工区和施工区分开布置，按专业划分施工用地，尽量避免各专业用地交叉而造成的相互影响和干扰原则。 （ 2） 依据工程特点和各施工阶段管理要求，对施工平面实行分阶段布置，不同施工阶段总平面布置作动态调整，方便总承包商进行管理和服务原则。 （ 3） 场地由总包统一划分布置， 统一协调和管理原则。 （ 4） 依据施工部署的分区情况进行分区平面布置，施工设备和材料堆场按照“就近堆放”和“及时周转”的原则。 总平面布置内容 （ 1） 现场道路以及工地大门； （ 2） 现场临时供水、现场临时供电； （ 3） 现场机械、设备及仓储布置； （ 4） 现场临时设施、原材料堆场、加工场和库房； （ 5） 现场排水排污； （ 6） 现场安全文明施工布置。 平面布置阶段 （ 1） 本工程平面布置分为 4 个施工阶段，具体如下： A、 地下结构施工阶段； （布置图） B、 主体结构施工阶段； C、 二次结构施 工阶段； D、 装饰装修施工阶段。 (2) 阶段布置计划 地下结构施工阶段 主体结构施工阶段 二次结构施工阶段 装饰装修施工阶段 (3) 平面布置计划实施 目施工作业面管理责任制 详见 施工作业面管理 制度 项目生产工期及现场管理总调度制度： 详见 工期控制管理 制度 项目进度计划： 具体详见 项目总进度计划 。 项目各分包商工作计划： 工程分项 序号 分包单位（队伍）名称 工作事项 计划完成时间 要求 地下结构施工阶段 1 2 3 4 5 6 主体结构施工阶段 1 2 3 4 5 6 二次 1 结构施工阶段 2 3 4 5 装饰装修施工阶段 1 2 3 4 5 现场平面运输管理计划： 地下结构施工阶段 主体结构施工阶段 二次结构施工阶段 装饰装修施工阶段 主要措施 现场垂直运输管理计划： 地下结构施工阶段 主体结构施工阶段 二次结构施工阶段 装饰装修施工阶段 主要措施 项目每日检查报告制度： 项目月度报告统计报量制度 : 2、工期 管理实施计划 工过程 沟通对接计划 序号 开工 接沟通策划管理 完成时间 责任部门 /责任人 责任领导 1 对接业主、监理，解决并满足业主、监理需求，并办理施工相关手续。 2 对接城管、环卫部门， 解决材料、渣土运输；与城管办理报建手续。 3 与当地派出所、居委会对接沟通，解决扰民、治安问题。 4 与当地建委、政府质监、安监部门对接沟通。 5 与设计院对接，出据设计规划；办理与工程设计相关事项。 6 与消防支队对接，进行消防材质检测等相关事项。 7 期控制目标管理 序号 工期控制目标 责任界定 责任部门 责任领导 1 总目 标 主责： 相关： 主责： 相关： 2 节点 3 目标 4 5 6 目主要里程碑节点计划 : 序号 里程碑节点 开始时间 完成时间 责任界定 责任部门 责任领导 1 2 3 4 5 6 3、项目总工期控制计划 :（贴横道图） 说明： 1、 此处粘贴项目工期进度总控计划，计划中应注明主要里程碑节点，可以使用 梦龙软件等编制。 2、 每月进度控制计划依次附后。 3、 项目发生重大变更或工期目标调 整后，可以调整总控计划和里程碑节点，注明调整日期和调整 4、工期风险识别及对策实施计划 序号 类别 识别影响工期风险点 具体风险项 对策措施 完成 时间 责任部门或责任人 1 合 同 风 险 结构封顶节点天数风险 2 节点 罚款 1 外部相关风险 业主方建设手续的办理情况 2 现场“三通一平”或分段移交情况 3 现场测量控制点移交情况 4 现场地下管线、地上设施、古树等情况 5 施工现场前期专业施工单位退场、移交情况 6 业主指定分包及设备招标及进场情况 7 业主付款共管资金账户的开设情况 8 办理项目开工、监督、备案等手续情况 9 项目所在城市重大节假日、公众活动对工期影响 10 图纸移交或分阶段移交影响 11 深化设计及管理情况 12 设计图纸指定材料、设备的情况 13 业主指定分包单位对工期管理可能的影响 14 其他可能对工期控制产生影响的情况 . 1 内部工期履约 风险 项目施工难度的影响 2 项目管理人员配备状况 3 劳务资源影响 4 专业分包影响 5 物资器材供应影响 6 大型设备供应 /运行影响 7 资金收支状况的影响 8 总包管理难度影响 9 其他可能影响因素 说明： 工期风险系项目主要风险（表 3）的重要组成部分，上表主要分析有可能对项目 工期影响的因素评估方向中列出的部分内容，仅作为参考，可据实予以增减。 各系统应将上表中将与本系统有关风险及对策纳入本系统策划。 5、工期控制管理实施计划 序号 工期控制管理工作事项 完成时间 责任领导 1 策划管理 依据公司策划，结合现场实际进行工期风险识别，针对风险项制定措施，并明确责任人及完成计划时间。编制工期策划实施计划。 2 策划实施管理 交底： 工程部针对本工期策划和项目实施计划，对项目所有管理人员进行交底。针对工期目标、风险，对所有进场分包方进行交底。两个交底均形成记录。 评估： 工程部每月对工期策划实施计划完成情况进行考核，形成记录。 建账： 工程部要建立工期风险化解情况台帐，并保留有效证明。 3 例会管理管理 建立例会制度，定期组织召开会议。工程部对会上提出问题进行督办，形成由各分包方签字确认记录。 对监理例会提出的问题，由工程部进行督办，形成由各分包方签字确认，同时有监理签字确认记录。 4 索赔管理 技术部结合实际，及时调整总工期计划并得到业主签字确认，规避风险 工程部根据现场实际，及时办理有效工程和工期签证手续。建立工程签证索赔台帐， 并保留相关证明资料，商务部配合。 5 报告管理 土建工程师按分管的楼栋或工区，填写 施工日志 ，定时报告生产经理；生产经理汇总填写项目每日施工情况报告，定时上报。 6 监控管理 工程部组织进度日检、周检、月检。检查包括对劳动人数的检查，并保留各分包方签字确认记录，必要时，拍照片作为证据，并严格执行奖罚规定。 6、赶工措施 序号 影响工期滞后因素 赶工、抢工措施 责任