麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨

麦当劳 VS 肯德基：中国市场落差检讨XX 年 2 月 18 日，英国食品标准署就致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳 与肯德基都牵连其中。16 日，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红” ，97%原材料已本土化。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。一、 逐鹿中国的争锋落差20 世纪 90 年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场， “本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场 成为带动其全球业务发展的“发动机” 。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构 Technomic 对 XX 年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美 13609 家餐厅，销售额超过 221 亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524 家餐厅，销售额亿美元排名第七。但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人的思考和关注。二、连锁 经营落差之两大真相“连锁经营业态”包括三种基本模式：直营连锁，即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(自由连锁)，即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(契约连锁，特许连锁)，即以经营权的转让为核心的连锁经营。三种模式虽各有特点，但其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率(单店经营质量)为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化市场份额的同时，尽可能地追求最大的单店利润。连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。其它品牌、产品、选址、价格与推广策略以及内部运营管理，均是其实现经营目标的工具与手段。在此，我们不妨从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较。? 核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量麦当劳：麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克 1955 年在美国创办。1990 年 10 月 8 日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。截至到 XX 年第一季度餐厅总数已达 460 多家。在进入中国市场的 14 年间，截至 XX 年底，连锁店的总数约为 600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在 XX-XX 的最近三年间，年均新增加店铺数仅为家，年增长率仅为 25%左右，低于开始的 38%的年增长率。肯德基：肯德基 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止 XX 年 12 月 14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从 XX 年每月 9 家连锁店开张的速度到 XX 年每月 25 家连锁店开张，速度越来越快。从北京前门第一家店开始，到三亚的 1200 家店，肯德基用了 17 年时间;在 1997-XX 年的黄金发展期，肯德基从216 家速增至 1200 家，年均增长速度高达 70%。对比结果：除去肯德基较早进入中国市场 3 年外，两者在共同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。XX 年，双方的差距一下子扩大到149 家，而在 XXXX 的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。附图表 1：XX 年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比? 核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量麦当劳：据中国连锁经营协会 XX 年资料统计，截止到 XX 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600 万/年。肯德基：同样来源的资料统计，截止到 XX 年底，百胜(其中 90%以上来自肯德基)在中国的店铺总数为 902 家，销售规模为 73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为 800 万/年。对比结果：依照双方 XX 年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在 25%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。附图表 2：麦当劳与肯德基经营业绩对比三、中国市场 落差之检讨综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁 经营体系，麦当劳 拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差?在笔者看来，绝非如此简单。1.战略为纲，速度至上常言“心有多大，天地就有多大” ，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。肯德基：1、 先知先觉，起点本土早在 1985 年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣。在充分吸取香港发展失败的教训后，他深刻地认识到在这个古老大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。1986 年的 4 月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权(当时新加坡是授权别人经营的)，提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。同年的 9 月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。经过 1 年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。 ”1987 的 11月 12 日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。2、 追求卓越，速度制胜肯德基自进入中国市场之初，百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为其在中国设立了远景目标：把肯德基(KFC)做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。为了达到这个目标，肯德基在中国经过 6 年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自 1996 年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制(率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海)，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略(即早在 1999 年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自 XX 年底，1200 家餐厅中有5%的特许加盟店);引进必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，正大集团是上海最大的家禽供应商，使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。麦当劳：“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。1990 年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后 1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国 17 个省的 74 个大、中城市开设了 460 多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳目前在中国约有 600 家餐厅，以 50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在 XX 年共开出 100 家餐厅，到 XX 年 6 月，在中