[企业管理]远卓——xx集团：战略规划及集团管理模式项目建议书

机密实现主业成功转型，将 *建设成为世界级卓越的企业集团*集团战略规划及集团管理模式项目建议书2 项目任务的理解 解决方案介绍 项目内容展开及时间计划 项目组织与报价 参与项目的人员背景介绍 *公司相关项目经验成果举例附件：相关案例分析举例：长江集团 、TCL、 中关村科技项目建议书包括以下 6个部分和附件3经过二十多年的经营， *集团逐渐发展成为拥有数十家子公司，总资产达数十亿的国内著名企业集团，成为中国目前最大的新型包装材料生产企业之一 1987-5-成立丹阳铝箔厂 1991-3-成立丹阳铝箔总厂（ 1993-1999） 成立包装、印务等子公司 成立 *股份丹阳吕业分公司 从民营企业变为国有企业，向财政局融资 *股份上市 收购圣象实业（深圳）有限公司，成立 *木业集团 成立上海 *科技有限公司等，进军信息产业 上市融资，收购兼并，进一步扩大公司经营规模（ 1987-1992）（ 2000-2003）取得新型包装材料行业领先向木业进军并在信息产业布局时间企业规模4*集团提出了到 2020年实现销售收入 100亿美元，成为世界级卓越的企业集团的远景目标并开始着手进行 “第三次创业 ”烟草包装业领头羊向木业进军向信息业布局世界级卓越企业集团*集团做出了进行产业结构调整的重大决策，即在稳定现有产业的基础上，整合提升新的过渡产业，最终全面进入信息产业 结构调整结构调整*集团提出了 4个中心、 5个 XX和 6个转变 高附加值的品牌强大的核心主业优秀的管理团队清晰的业绩理念规范的管控系统高超的资本运作能力全方位的国际化独特的创新机制和能力“第三次创业 ”5*集团要实现 2020年 100亿美元销售收入的战略目标，需保持持续的高速增长（ 17年间年均复合增长率达 20）CAGR=20%30亿元 8302002 2020 年36/示意 /说明： 2002年 *销售收入为 30亿；按 1美元 =8.3人民币计算，*2020年远景目标为 830亿元，年均复合增长率为 2020036*集团希望通过 “第三次创业 ”成为世界级的卓越企业集团，高管层必须清醒认识到必要的前提条件和使本次咨询项目成功的保证 与咨询公司的相互信任是成功合作的基础 高管层的积极推动和注意力 /时间投入 提供真实、准确、详尽的内部数据和资料 联合工作小组，保证信息的充分共享和技能的传授 制定分步骤实施计划和过渡方案 充分讨论实施中可能存在的问题，制定相应的对策 在实施过程中充分应用培训 /研讨 /沟通收手段 应形成一套 *集团特有的价值观和领导风格 应具有 “无边界 ”的理念，形成开放的资源平台（人才、资本等） 应对变革成本有一定的心里准备和相应的承受力前提 条件本次咨询项目成功保证7从信息产业市场规模和成功企业案例来看信息产业能够支撑 *的可持续发展的目标资料来源：中国电子信息百强企业网单位名称 销售收入 销售利润 主要产品海尔集团公司 710亿 27.3亿 彩色电视机、手机、电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机中国普天信息产业集团公司 602亿 10.9亿手机、移动通信基站、配线分线设备、电话机、智能卡联想控股有限公司 355亿 23.9亿 计算机、打印机、手机TCL集团股份有限公司 320亿 15.2亿彩色电视机、手机、计算机、电话机百强销售收入总和： 5720亿从电子信息百强企业2002年的销售收入来看，电子信息产业市场容量巨大，销售利润率高2003年第十七届电子信息百强企业排名 信息业市场容量巨大TCL从 1990年到 2002年复合年均增长率达到 55，销售收入已从 1990年的1.6亿发展到 2002年的 320亿8但 *应关注：如果业务完全集中于信息产业，经济周期对产业的影响，以及产品生命周期的一致性导致的市场风险一致性问题单位：亿元四川长虹销售收入变动表资料来源：中国电子信息百强企业网成长期 长虹产品生命周期一致性高，在成长期为企业的成长带来好处，但当产品进入成熟期后，业绩也都同步性地下滑成熟期 /衰退期/以四川长虹为例 / 找到另外一个成长性产品背投电视/案例分析 /9同处于信息产业的和黄电讯就很好地注重了电讯业务之间的互补性，实现了电讯业的阶梯发展，值得 *集团借鉴发达市场英国瑞典意大利丹麦奥地利亏损零点盈利 新兴市场印度澳门加纳阿根廷巴拉圭斯里兰卡2G技术继续带来高盈利增长过渡市场香港澳大利亚以色列由 2G向 3G过渡拓展 3G2G成熟技术带来的盈利可用来支撑新兴 3G技术的巨额初期投资和亏损提供技术支持提供技术支持被先进市场淘汰的技术在较为落后的市场还有继续发展的潜力，延长技术的盈利期限以一两个市场作为新技术或新投资项目的试点，为将来其它市场拓展做好准备3G初期投资数额巨大，且要承受巨大的初期亏损， 2G技术可以为 3G发展提供资金支持/以和黄电讯为例 / /案例分析 /10在充分考虑 “互补性 ”原则的前提后， *集团需建立在信息产业中选择行业的标准，保证今后在信息产业中业务组合的连续性市场吸引力原则 ： 该业务的市场空间与规模 该业务的行业平均盈利水平 该业务与 *其他主营业务关 联度高低及其重要程度 该业务的政策风险、市场风险与操作风险*能力原则 ： 该业务对公司销售收入、当期利润的贡献度 *在该业务已经具备的经营基础和条件（相对而言） 竞争对手的强弱 进入壁垒的高低 有所为，有所不为；有所先为，有所后为。应避免同一时期齐头并进，有步骤地建立在不同领域的竞争优势 对市场吸引力力和 *能力进行综合评估，在最有可能成功的领域，相对集中资源加大投入，建立行业领先地11而行业进入方式对 *快速进入信息产业至关重要行业进入的两种模式自身发展 兼并收购 熟悉行业，容易把控企业的经营 行业进入速度慢，容易失去好的时机 对行业不是很了解，需要高超的企业整合能力 行业进入速度快，降低行业进入门槛*应该采取兼并收购的模式快速切入行业/假设分析 /因此，要求 *集团具有充分整合国际最佳实践和国内具体情况的行业 /企业整合能力，以及相配套的功能战略和管控体系12在行业切入时机的选择时应注意 “不为最先 ”策略能有效降低投资风险和市场开发成本初期高风险市场进入时机众多投资者，竞争加剧，市场饱和回报时间案例“万燕 ”可谓VCD行业的先驱，但成功的却不是万燕，而是在市场接受VCD后其他的行业进入者/假设分析 /13长江实业集团对产业进入时机的选择对 *集团具有重要的借鉴意义1234等待市场明朗化等待一段时间，当市场逐步明朗化后再行进入。如对香港房地产和大陆基建的选择降低市场开发成本市场开发通常意味着高额的开发成本。等竞争者进行市场开发后再行进入，可坐收渔翁之利。如 TOM.COM降低进入成本通过收购市场已有公司，看准时机快速进入市场。如收购和黄和进入港口业建立后发优势通过对前人的观察，吸取和总结相关的经验教训，在前人的基础上更进一步。如投资地产业“不为最先 ”/案例分析 /14低 高低高行业经济的变动性 *通用电器集团从业务 /产品创新比率和行业经济波动两个维度来协调自己的业务组合的经验也值得 *集团在信息产业中的确定业务组合提供了借鉴行业创新率* (业务系统及产品创新)年黑体的 GE业务来源于革新速度 * 和EPS变化系数 *估计* 通过产品技术革新速度来衡量， MIT的 Charles Fine估计*行业平均 EPS的变化系数， 1995年 2月至 2002年 7月的区间资料来源 : Measuring Clockspeed, Charles Fine; Straight from the Gut, Jack Welch; DataStream; I/B/E/S 烟草化妆品 半导体 软件快速食品农业家电航空发动机电力 能源系统 基础原料造纸 房地产 设备管理 保险 照明 塑料 商业金融 消费金融 机器工具广播 (NBC)051015200.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6举例15总之，为了实现 *集团远景目标，需要采取超常规的发展模式，充分发挥实业运营、资本运作和卓越品牌价值驱动杠杆说 明战略远景目标销售收入达 100亿美元实体产业贡献 30% 资本运作贡献 40%卓越品牌贡献 30%三个驱动杠杆 实体产业是 *发展的主要载体 *将构筑除包装、印刷、木业、汽车配件、 IT等更多的实体产业平台 实业产业是其它价值杠杆的根基 资本运作是支持企业超常规发展的重要的价值驱动杠杆 资本运作将为企业带来长期的资金来源 资本运作起到放大器的作用，充分运用杠杆效应，使 *控制更多资产 卓越的品牌是成功最重要的资产之一 品牌不论是对于实体产业还是资本运作都能产生溢价作用16 项目任务的理解 解决方案介绍 项目内容展开及时间计划 项目组织与报价 参与项目的人员背景介绍 *公司相关项目经验成果举例附件：相关案例分析举例：长江集团、TCL、 中关村科技项目建议书包括以下 6个部分和附件17为了实现高速持续盈利增长，实现远景目标， *集团需要从集团战略层面和集团运营层面进行体系化建设集团战略市场营销战略资本运作战略战略层面集团运营及管理控制组织 /人力 /绩效管控财务 /审计管控经营运作管控战略 /预算管控运营管理层面远景目标实现 *的远景目标，需要有正确的战略指导，并要强化实现集团战略的两个支持战略实现战略目标，同时需要公司建立起一套运营管控体系，成为一个支持性的平台*2020年实现 100亿美元的销售收入将 *建设成世界级卓越的企业集团信息产业对 *集团实现远景目标起关键作用，市场营销作为信息产业关键成功因素之一，应在集团层面统一运作和管控战略 /预算管控作为集团运营及管理控制的总体协调职能，应处于 “高半级 ”的位置18从集团战略层面来看， *的战略需要回答以下 5方面的问题明确业务组合和战略措施集团业务持续发展明确核心竞争力，选择产业?远景目标*2020年实现100亿美元的销售收入将 *建设成世界级卓越的企业集团实现高速持续盈利性增长金牛明星瘦狗问题19201930194019501960197019801990迪斯尼商店动画发放角色许可使用权音乐出版书籍出版直邮好莱坞唱片软件开发视觉效果主题动画电影电视节目动作片家用录象好莱坞电影收购Miramax迪斯尼频道KCAL电视ABC电视网现场电影棒球曲棍球迪斯尼乐园沃尔特迪斯尼世界旅馆开发度假胜地迪斯尼学院假期旅游航班，规划好的社区EPCOT东京迪斯尼乐园迪斯尼/米高梅制片厂欧洲迪斯尼动物王国，美国迪斯尼假期，休闲地，房地产开发主题公园现场娱乐广播电影娱乐消费品，音乐和印刷形成增长阶梯合理分配资源明确增长模式：实业发展 vs.资本运作4123519首先要评估 *集团现状与远景目标之间的差距，明确 *的增长模式依靠自身进入行业实现增长通过兼并收购实现增长通过兼并收购进入，依靠实业发展*现状远景目标ABC增长模式 描述A模式B模式C模式通过兼并收购实现增长通过兼并收购进入，依靠实业发展依靠自身进入行业实现增长B模式可能比较适合 *集团120增长模式的选择确定了 *集团需要构建何种核心能力增长模式 需要构建的核心能力A模式 高超的资本运作能力B模式 高超的兼并收购能力和实业运作能力如市场营销能力或产品设计能力C模式 市场营销能力和产品设计能力/举例 /不同的行业有不同的关键成功因素，企业需要建立相应的核心能力。 *将在具体产品分析时进行核心能力的具体分析221*从面向企业的工业品市场向面向终端消费者的消费品市场，需要构建不同的市场能力/举例 /工业品 消费品*包装材料产业 未来信息化产品 面对企业用户 营销方式简单 营销成本低 竞争相对缓和 产品相对固定，变化比较慢 面对终端消费者 营销方式复杂 营销成本高 竞争激烈 产品更新换代快定价 策略不同销售 渠道 不同促销 手段不同品牌 运作方式不同产品 变化周期不同222在进行信息产业的行业切入时关注四大原则市场规模行业利润进入时机 从 *远景目标来看，所选行业的（潜在）规模应该能够给 *施展的空间 行业利润要能够支撑 *的发展模式 最佳的时机是产品成长后期；要避免在产品成长初期大量投入资源；避免进入衰退期的行业四大原则竞争对手态度 竞争对手对 *集团的行业进入会采取何种态度，对 *集团能否顺利实现行业切入具有重要意义323*将协助 *对信息产业进行扫描，选择 *集团可能进入的行业，进行行业分析产业扫描选择可能的行业 /产品行业 /产品分析互动讨论结果汇报324以产业方向和核心竞争力为基础，利用 MACS矩阵确定 *集团的业务组合战略措施和行动，为资源的配置提供指导原则一般 SBU战略无疑是以市场盈利性为依据的，而集团战略可以说是同时以产品 /服务市场和资本市场为依据的，业务组合的目的是集团价值最大化 行业吸引力 竞争地位 重组 /合理化的机会 对集团战略的价值贡献 集团技能 业务单元之间的联系 税收差异 政策导向业务单元的价值创造潜力最优先发展 优先发展撤资或建立技能撤资现金牛撤资或清算发掘价值的相对能力高 中 低一般优秀MACS矩阵 ： market-activated corporate strategy -基于市场的集团战略SBU： strategic business unit-战略经营单位425以今天的业务建立的资源和能力作为明天的业务的基础， *将帮助*集团规划集团业务发展的层次关系利润时间（年）第一层面核心业务的扩张与防守例如：烟草包装材料、木业第二层面建立新兴的业务例如： IT产业，汽配等第三层面建立可行方案例如：金融保险、其他服务领域等 能保持并提高在中国市场占有率吗？ 如何提高在国际市场上的占有率？ 应集中渗入哪个客户群？ 应该进入 /扩张哪些新业务？ 什么时候进入或加速扩张选定的业务？ 新业务成长速度如何？ 制定可行性方案的最佳途径是什么？ 将如何安排有限的资源？/假设举例 /*现有资源： 30亿收入*现有能力：一定的资本运作能力*需要的资源： xx亿收入*应具备的能力：高超的资本运作能力和市场能力*需要的资源： xx亿收入*应具备的能力：高超的金融运作能力和市场运作能力关注重点426*协助 *建立起可持续增长的阶梯，并将细化提出 3年发展战略关键举措1987 1993 1999 2004 2006 2008 2010 2015资本运作信息产业汽车配件相关木业木业包装印刷20205战略举措的细化/假设举例 /27*集团的战略要求 *构建适应新的产业结构的营销能力品牌建设与管理各业务板块的营销整合和规划集团总部与 SBU在营销上的功能定位资本运作战略集团运营和管理控制组织 /人力 /绩效管控财务 /审计管控经营运作管控战略 /预算管控集团战略市场营销战略28*现已初步形成三大业务板块，但各业务板块构成相对离散，没有实现各业务板块营销职能的整合主导业务形成三大业务板块包装印刷业务板块包装印刷业务板块木业板块木业板块信息产业板块信息产业板块基础业务依托业务营 销 现 状产品组合 ：各产品发展由公司历史 演进而来，相对合理渠道 /销售 ：渠道 /销售相对成熟定价 ：基本能形成相对合理的 价格体系品牌 ：行业性品牌产品组合 ：收购了圣象地板，再推 出自己的产品渠道 /销售 ：各产品的渠道 /销售相对 独立定价 ：各自单独定价品牌 ：强势的业务板块品牌产品组合 ：光通信器件、笔记本电 脑，其它渠道 /销售 ：各自己独立的销售渠道定价 ：各自单独定价品牌 ：未建立 *品牌 业务板块内部尚未制定完整的营销战略规划29*应当从价值链上各环节着手营销战略规划，进行各业务板块的整合，明确总部和 SBU