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标题：关键词与摘要：正文：问题概述：X 保健品有限责任公司成立于 2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）主营保健品的连锁销售公司。X 公司成立初期为家族式管理，最大股东李先生担任董事长和总经理。成立初期就确立了两种销售模式：直营店和“特许加盟”。该公司成立初期快速扩张公司规模取得了一定的成功，但是进入成熟期后，企业相继出现了财务状况恶化、管理体系混乱、绩效评估体系形同虚设等一系列问题。随后在市场饱和状态下进入衰退期，企业陷入了经营困境。本文针对企业所处的经营困境，结合案例所给数据，对 X 保健品公司展开一系列分析。分析讨论：1 结合 X 公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心1.1 企业生命周期理论我国学者一般将企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。从本案例分析来看，X 公司的发展历程也符合这样的特征，2001-2006 年为初创期和快速成长期，2007-2008 年为成熟期，2008-2012 年为衰退期。1.2 企业战略制定阶段企业的战略管理一般包括战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。三者关系如下图 1 所示：图 1.21.2.1 战略分析阶段企业战略分析一般包括宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析，如表 1.2.1 所示：表 1.2.1： 企业战略分析结合本例实际情况，首先对经济因素进行分析，以广州、深圳为核心的区域是当时全国经济最为活跃和发达的地区之一，这为保健品行业的萌发提供了重要条件。因为随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，必然更加注重对健康的追求，有需求就会有市场。中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的，商业模式、投资回报和风险等前景并不明朗，整个行业的价值链比较混乱，对速度和效率的追求超过了品质，这样的情形从1995 年持续到 2006 年。另外，这一区域人们的思想观念也比较开放，也为保健品行业的发展提供有利条件。其次对行业环境进行分析。首先对行业环境进行分析，从竞争者角度来看，初创期行业吸引的投资并不多，大家的实力相差不大，这对 X 公司的发展是有利的；成长期虽然竞争者数量在不断增加，但整个市场依然是供小于求的状态，所以还是有利的；成熟期竞争进入白热化阶段，对 X 公司不利。从客户的角度来看，在初创期由于是卖方市场（保健品营销企业较少，产品供不应求），其议价能力较弱，对 X 公司是有利的；在成长期，依然处于弱势地位，有利 X 公司；到成熟期，由于市场竞争白热化，产品供大于求，议价能力由弱转强，对 X 公司必然产生不利影响。再次，就 X 公司内部环境来说，该公司初创期为家族式管理，只有直营店和特许加盟两种销售模式，组织结构简单。在初创期，这样的组织结构能够适应 X 这样的小型营销企业，但是随着公司进入成长期，公司的规模不断扩大，其简单的组织结构已经不适应公司的发展。这样的内部环境的弊端被有利的外部环境所掩盖，但在接下去的发展阶段随着外部环境的不利变化显露无疑。1.2.2 战略制定阶段企业在不同的内外部环境下和不同的发展时期，其战略重点是不同的。企业各层次战略的制定，一般只有在上一层次战略确定基本有效的前提下才是有意义的。因此，企业战略制定的首要任务是要辨识出企业当前的战略重点。企业战略制定是在战略分析的基础上，对企业各层次战略的具体规划和选择。企业战略体系分为总体战略、经营战略、和职能战略三个层次。1.2.3 战略实施阶段确定战略目标和选择战略突破口a. 确定战略目标包括规模目标和效益目标。对 X 公司来讲，在初创期以增加门店数量和运营规模为核心竞争力，以达到抢占市场的目的是正确的。但当企业进入成长期后，就不能一味只依靠规模效应了，应关注创新能力和企业资产价值，注重品牌建设等。b. 战略突破口是指能利用企业相对于竞争对手的内部优势，同时避免或消除内部劣势的一些方面。包括成本突破口、品种突破口、市场突破口、制度突破口等。就本例来讲，X 公司在进入成长期后应丰富营销保健品的种类，并改变家族式的管理模式。1.3 不同阶段的战略选择1.3.1 初创期应采取扩张型战略抢占市场份额，提高市场占有率结合上述企业战略制定基本框架内容以及实例，X 公司在公司战略层面应采取扩张型、市场渗透型的战略，以销售为中心、以达到迅速抢占市场份额、提高市场占有率的目的。在业务战略（经营战略）层面，一方面要增加门店数量和运营规模，另一方面还要考虑竞争战略的方式和手段，比如采用客户集中战略，广泛而深入地调研客户的需求以及消费水平等因素。简要说明一下职能战略层次中的财务战略：应尽可能减少债务筹资，利用权益筹资，并采取宽松的信用政策。总的来说，对初创期 X 公司的战略选择持肯定态度。1.3.2 成长期继续采取扩张型战略 利用市场营销，树立品牌效应从材料中可以看出，X 公司在这一阶段仍然一味扩大市场占有率，并以其为核心竞争力，本人对继续采取扩张型战略选择赞同，但核心竞争力的维度应该分散到其他方面，分析如下：创业者的构想在磨合中得到了进一步的调整，企业的各项职能也逐步得到了加强。此一阶段的主要任务在于对前期操作模式的重复使用，当然不排除采用一些创造性的策略，争取满足更多的市场需求，扩大企业的市场占有率，从而使得企业的规模不断变大。但是，与初创期有所不同的是，X 公司不能一味的只依靠增加门店数量、扩大营运规模作为核心竞争力，应针对这一时期我国保健品营销行业对速度和效率追求大于质量、产品质量水平稂莠不齐的特点，想方设法提高营销产品质量，并加大对广告宣传的的力度，可采用网络营销的方式，逐渐树立起自己的品牌效应。在财务战略方面应做到优先权益融资，后债务融资，依旧保持宽松的信用政策的同时，要关注坏账发生的可能性，加强应收账款的管理。1.3.3 成熟期应采取稳定型战略-保持市场份额，降低成本处于成熟期的企业，一般都积累了一定的经验、资本。就保健品行业来讲，这个时期行业内的竞争已趋于白热化，X公司的发展也遇到了瓶颈，从 X 公司自身所处行业现状及规模来讲，由于上游供应商企业规模及实力均超过一般的营销企业，所以纵向一体化战略不适合 X 公司，而董事会依然采取了不断扩张的战略，显然是不可取的。在这一阶段，应采取稳定型的战略，停止扩张，保持现有的市场份额，从以销售为中心转向以以利润为中心，重点着眼于增加营销模式（如进驻超市、网络营销等）和降低成本。同时也可以采取差异化的战略，追求产品品质或售前售后服务、以及品牌的优异化1.3.4 衰退期应采取收缩型战略首先是防御，其次是转型随着保健品市场的饱和并陷入衰退期且市场中出现了经营巨头，X 公司也进入了衰退期。企业一般可选择的战略有收缩型战略、重组战略、转型战略等。结合本例 X 公司的实际情况，其还是在不断得扩张，这与市场环境和自身发展阶段是完全背道而驰的。本人认为收缩型战略转型战略比较适合这个阶段的 X 公司。X 公司应削减门店数量，缩小经营规模。在削减门店时，由于直营店的投资成本和投资风险都比较大，而特许加盟则资金回流速度快、投资风险小，所以应着重减少直营店的数量。假设收缩型战略效果不理想的情况下，还可以采取转型战略，但要利用好公司现有的营销渠道，投入到相关产品的营销行业当中，比如健身器材、饮品等。2 结合 X 公司的案例从战略、运营和执行层次来看公司的绩效方案的设计需注意的问题2.1 X 公司绩效现状作为创立初期营销业绩不断提升的 X 保健品公司，在市场走向成熟期时却遭遇销售额直线下降、门店经理和员工纷纷离职的问题。通过对案例的解读，我们发现这一现状与 X 公司的绩效管理密切相关。造成 X 公司进入经营困境的一个很大原因就是该公司的绩效管理出现状况，绩效方案的设计方面存在很大缺陷。从案例给予的信息中，我们初步得出在X 公司绩效方案设计中存在着以下问题：没有形成一套完整的绩效管理体系，考核指标不健全，考核主体和考核周期不明确，对销售人员考核标准单一，执行力欠缺等。2.2 从战略层次看：X 公司在创立初期没有形成一套完整的绩效管理体系。一套完整的绩效方案的设计应该涵盖绩效管理的全过程，包括绩效目标设定、过程监控、绩效考评和绩效反馈，并循环往复。图 2.2X 企业最初提出的 “创富计划 ”只是一种激励计划，并不算是企业的绩效目标。而且这个计划没有贯彻入企业的战略目标，企业员工纯粹是为了实现个人财富目标而努力工作，没有同企业建立共同的愿景。后期的“门店销售冠军进董事会”和“360 度绩效考核和管理体系 ”也只是强调一种奖惩机制、激励机制、绩效评价，没有完整有效的绩效评估、反馈和调整。企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。绩效管理作为战略管理第四部分“测评与监控”的最重要的构成要素，如果没有起到对企业战略反馈和调整的作用，很容易导致企业战略管理的测评和监控也无法很好的完成。所以，建立完整的战略性绩效管理体系，是 X 公司的当务之急，在公司设计绩效方案时就要特别注意。2.2.1 构建绩效目标：绩效目标是企业战略目标落地的载体，公司创立初期制定的“创富计划”似乎给员工传达了一种这样的信息“员工的绩效目标就是创造更多的个人财富”，这样的目标与企业初期的发展战略目标并不是一致的，所以整个组织的绩效和个人的绩效无法得到同步提升。因此我们要将战略目标和企业的绩效目标结合起来。X 公司创立初期，企业的战略为以抢占市场份额为中心的扩张型战略，所以，此时的员工以提升销售额和创造更多的个人财富为目标，与企业的战略目标大致是一致的，所以对企业来说，创立初期取得了一定的成功。但是随着外部市场的不断饱和，竞争越来越激烈，企业的战略应该有所转变，员工和门店经理的绩效目标也应有所改变。2.2.2 沟通与反馈X 公司为家族式的营销公司，经营模式为直营店和特许加盟。一定程度上来说，企业与员工之间的沟通并不是十分的便利，但是绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进。X 公司需要上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。这有利于将所有工作都围绕着提高整体绩效展开，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。在公司设计绩效方案时，需要注意公司整体、各组织功能单位和员工这三方的关系，采用多层次的绩效管理，增加沟通与反馈，合理协调企业各个层次在战略实现中的作用。图 2.2.22.2.3 建立组织保障建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况进行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行，定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。2.3 从运营和执行层次来看：X 公司后来开始采用了 “360 度绩效考核和管理体系”，但是由于关键岗位人力资源的缺乏、执行力的欠缺和这个考核体系本身所存在的缺陷，使得 X 公司的绩效方案没有发挥原本应有的作用。公司逐渐出现员工积极性下降、员工离职率上升等状况，整个绩效评估体系只能用相对混乱、重点不明和针对性不强来形容。整个这一时期的人员流动率奇高，甚至出现门店经理不辞而别的情况。基于此，我们首先要弄清楚，这个绩效考核体系是否真的适用于 X 公司。2.3.1 360 绩效考核体系从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评。综上所述，“360 绩效考核体系”对于 X 公司来说并不是特别适合。2.3.2 建立有效的绩效考核体系在市场进入竞争激烈的成熟期时，公司引用了“360 度绩效考核体系”，说明公司已经意识到公司的管理出现了问题，但是这个体系并不是最适合公司此时发展需要。360 度是通过员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，包括：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。如果对每位员工都进行 360 度绩效考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。对于 X 公司而言，直营店和特许加盟的门店经理和员工的数量所占比例更大，针对这类员工，似乎需要引入一些新的绩效考核指标来辅佐 360 度绩效考核使 X 公司的绩效考核体系更加公正、完善、有效。在这里，我们可以参考一下平衡记分卡的四个维度：图 2.3.2（1）基于平衡记分卡的四个方面，我们进一步确立了这四个方面的关键绩效指标，用于公司的绩效考核。这样的绩效评估体系具有针对性，也避免了重点不明等问题，同时还有利于解决公司混乱的财务报告体系和管理体系，对人员的流失状况也有了比较清楚的掌握。图 2.3.2（2）2.3.3 组织保障我们都知道，绩效管理如果缺乏强有力的组织保障、没有建立严密的组织体系，那么再完善的体系、流程、方法都只能是纸上谈兵。X 公司虽然建立了绩效评估体系，也制定了一些绩效方案，但是在实施过程中，出现了很大的问题。最突出的问题就是绩效管理体系经常发生变化，承诺的奖励会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责的因素而更改，这对于提高员工积极性来说是致命的。正是由于 X 公司缺乏一个组织对绩效进行管理和监督，而李先生本人无法对既定的绩效体系保障，所以公司绩效一片混乱。我们可以试着成立一个绩效管理委员会和绩效日常管理小组，来明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。例如把绩效管理委员会作为最高权力机构，由公司总部领导、公司总部绩效经理、直营店和加盟店经理组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。2.2.4 准确、有效、合理利用信息从信息论的角度看, 在绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程实质是信息过程, 信息是企业管理的基础。公司的财务报告体系和存货管理体系，仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理“系统，加盟店采用的是“即时结算“ 系统，发生了交易马上就记录并马上进行结算。因此信息的混乱是绩效管理实施失败的另一个原因。3 以 X 公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策3.1 财务3.1.1 X 公司财务上的缺陷：初创时期，小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。在公司快速成长期，公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，由于人力资源问题，没有得到很好的实施。市场饱和和市场开始陷入衰退期，财务和运营杠杆不断恶化，使得公司已经连续六年销售收入和利润下滑。公司的财务报告体系，到目前仍然依赖于手工操作，而且有批处理和即时结算两种不兼容的系统。在市场状况发生变化的情况下，李先生没有对 X 公司利润下降、现金流紧张及时警觉，财务状况的持续恶化也并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。可以看出， X 公司的财务存在着财务管理体系混乱，财务管理体系不能得到有效实施，以及财务风险的预警机制没有发生作用，以及公司财务状态不能匹配公司的发展等问题。3.1.2 进行战略性财务管理来辅佐战略的发展（1）紧紧围绕公司战略选择合适的财务管理方式，体现全局性财务管理首先，紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移，紧密与公司的经营管理结合，并服务于公司的经营管理，以此进行合理的财务预算、财务管控、财务分析，最终通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。其次，实行全面预算管理体系，完善财务管理基础设施建设。X 公司应该在战略思想的指导下，在创业初期就建立全面预算管理体系，将直营店和加盟店都纳入全面预算的范围，同时完善财务管理基础设施建设，建立全面的会计电算化系统，在直营店和加盟店采取相同的及时结算系统，来辅佐公司战略的发展。再次，形成财务分析报告，完善绩效考评制度。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。X 公司应该在创业初期就及时对财务比例进行关注，在公司的成熟期以及行业的衰退期，当销售净利率、销售毛利率不断下降的时候，及时进行战略分析，企业的财务状况已经和企业的战略不相匹配，这时候 X 公司应该暂停其门店的扩张速度和规模。因为门店的扩张不能带来公司价值的增长，X 公司必须形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出门店扩张与利润增加的矛盾点，进一步放大问题，制定措施。X 公司财务管理的一个很大的问题是混乱无效的绩效考评制度，其必须进行有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制。最后，进行财务监控，建立财务预警机制。有效的财务监控为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。X 公司设置财务总监岗位，尤其是在其门店数量增加的情况下，通过预警分析，了解公司竞争对手的目标和采取的战略。同时，根据内部的财务指标分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现。（2）协同实施财务战略战略思想是公司发展的方向，而财务管理是公司管理中不可或缺的组成部分，它是依附于公司的存在而存在的，是实现公司经营战略的手段。某个时段公司战略思想的体现就是财务管理中财务战略手段的倾斜，所以必须保持财务管理和公司战略的协同。X 公司建立的全面预算管理体系，绩效评价体系，资金控制制度等必须和公司的战略协同。3.2 内控3.2.1 X 公司内部控制的缺陷X 公司成立的初期为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理，其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。在公司发展过程中，公司没有设置领导机构（X 公司的董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成）。公司制定了激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。然而，员工固定薪水水平较低，公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致全面预算管理体系和 360 绩效评价体系的设计和执行都存在问题。公司的内部控制也非常混乱，公司的绩效管理体系形同虚设。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系不稳定，并且承诺的奖励随意更改，员工的积极性不断下降，员工的离职率居高不下，到最后甚至出现了直营店经理不辞而别的情况。利润下降、现金流紧张等状况并没有让李先生及时警觉，财务状况的持续恶化并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，两位股东的朋友和亲戚成批订购 X 公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳。2012 年底，X 公司董事通过猎头公司从 C 公司挖来具有丰富经验的区域财务总监牛先生担任 X 公司的财务总监（CFO）,对 X 公司做了一次清查。从上述问题中可以看出 X 公司的内部控制体系中存在着很多问题：（1）内部环境薄弱：缺乏完善的组织结构，公司的董事会人数，董事会的独立性，以及董事会的稳定性都存在问题。人力资源政策混乱，人力资源引进和退出以及选拔、培训和激励政策都没有进行有效实施。（2）缺乏风险评估：对公司利润下降、现金流紧张情况没有进行风险评估，更谈不上合理确定风险应对策略。（3）控制活动没有得到有效实施：授权审批控制执行不严格、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制都没有得到很好的实施，更谈不上控制作用的效果了。（4）信息与沟通缺陷：没有及时、准确传递企业内部控制的信息，直到 2012 年底才对公司做具体资产清查。公司利润下降、现金流紧张没有及时传递到公司上下，沟通机制存在问题。（5）监督措施薄弱：在 X 企业发展的任何时期，公司都没有建立内部审计部门对公司的财务活动进行监督，公司的管理层也没有采取措施来对公司的财务管理进行监督，直到公司最后陷入困境外聘财务总监对公司进行清查。3.2.2 建立五要素的内部控制体系来辅佐公司战略的发展企业应该以内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督为要素建立内部控制体系。（1）内部环境是企业实施内部控制的基础第一，公司应该具有完善的治理结构。完善的治理结构应该有董事会负责企业决策，经理负责对决策的执行，主持企业的生产经营管理工作，监事会则负责监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。在公司进入发展阶段以后，X 企业应该建立合规的董事会并由其进行内部控制的设计，逐步实现去家族化。在成熟期以后，X 企业的组织结构必须完善并保持稳定，控制制度代替家族化关系。第二，明确责任。企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任部门。在初创期，X 公司的董事长觉得自己的能力足以管理更大规模的公司，但是这个时候他必须将权力下放到各个门店经理，因为这个时候门店数量在 2006 年已经超过 150 个，直营店的数量超过了 60 个，同时也可以避免出现门店经理不辞而别的情况。第三，建立内部审计。X 公司必须建立内部审计机构，应当按照企业内部审计工作程序进行报告，对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会报告。第四，人力资源政策的完善。重点关注员工的聘用、培训、辞退与辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩方面，针对 X 公司关于人力资源政策方面的缺陷，X 公司应该实行稳定的绩效考评制度，做好入职培训和离职辞退交接，实行有激励的作用的薪酬考评制度。（2）利用风险战略地图进行风险评估X 公司在风险评估方面可以采用风险战略地图来实现风险的全方面评估。平衡计分卡是由美国哈佛大学的罗伯特. 卡普兰和戴维.诺顿首先提出的。卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的一系列理论，从战略地图的提出，到平衡计分卡四维度设计，再到具体的将风险管理的思想嵌入到战略中去就形成了战略风险地图。此处的战略导向是指战略在组织内部的实施过程，从战略目标的制定，到战略目标在各职能部门的分解，落实到具体的业务流程、具体的工作的岗位。除了战略目标外还包括经营效率目标、报告目标和合法合规性目标，其中战略目标的层次高于其他三个目标。图 3.2.2（3）完善企业控制活动企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动或控制措施概括为七个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。授权审批控制：X 企业应该根据直营店的销售收入和应收账款的汇款情况，对门店经理进行赊购业务的授权，门店经理在授权范围内进行审批并对此负责，严禁出现股东朋友和亲戚优惠价的大批量采购情况。会计系统控制：X 企业必须建立会计电算化，及时对直营店和加盟店的销售进行记录。财产保护控制：在财产保护控制中，针对 X 公司的存货管理混乱情况，必须定期盘点和核对账实。盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。绩效考评控制：X 企业建立和实施绩效考评制度，考核指标体系与销售业绩相挂钩，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。（4）信息与沟通的畅通企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部与企业外部之间进行有效沟通。针对 X企业一直以来的盲目扩张行为，X 企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息，及时了解其扩张战略是否正确。（5）内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，X 企业评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。X 企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告，以便发现和解决内部控制过程中出现的问题。3.2.3 基于环境变化的内部控制优化企业的内部控制持续优化是一个动态的过程，环境评价贯穿于以下的每一个步骤：( 1) 根据企业所处的行业、规模、企业类型及监管要求，清晰定义目标并判断是否需要依据环境的变化适时调整目标或提升目标 ；(2)评估当前的控制系统与环境是否相匹配；(3)梳理现有控制制度，评价现有控制制度是否适应已变化的环境、为控制目标的实现提供合理保证，列出现有制度存在的问题；(4)对现存制度存在的问题进行风险识别，从风险发生的可能性、风险发生后的不利影响两个维度进行风险分析，在充分评价环境许可和成本效益的基础上提出风险应对策略；(5)具体落实风险应对策略，完善现有内控制度。图 3.2.3我们可以通过以下环境进行分析：相对稳定的环境在相对稳定的环境，企业应该采取环境主导的应对策略，内部控制不需要发生变化来适应战略的发展，在这一时期需要关注财务方面。例如，按照我国公司法的规定，我国公司实行二元治理的结构，相关法规要求在上市公司中建立独立董事制度并在董事会下设审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会。我国以法律和法规形式确立的公司治理结构以及此结构下的监督模式在可预见的将来不可能发生改变，成为相对稳定的内部环境。作为家族企业，在创业初期，该公司的内部控制制度并没有形成，而是以家族成员关系控制为主导，并没有严重阻碍公司的可持续发展。但是在快速成长和成熟期，由于长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了，并且董事会成员变动频繁，会影响企业的战略一致性，公司的去家族化失败，严重阻碍了 X 公司的可持续发展，甚至对公司的生存造成了致命的打击。在公司的快速成长时期，X 公司作为一个小型企业应该建立符合标准的董事会，制度控制超过非正式控制，初步完成去家族化。在成熟时期，X 公司必须建立合规的治理结构。这个时候，必须是制度控制占主导，增加董事的名额、引进独立董事、保持董事会的稳定，健全董事会治理机制。在公司的成熟阶段，家族企业的去家族是内部控制的关键，必须具备完善的组织结构。可重构( 可优化) 环境可重构环境属于内控环境中可控的、可改变的部分。董事会对控制主体按控制系统设计意图，有能力对这类环境进行改造且短期能产生明显成效。可重构环境应按公司治理和内部控制要求进行重构和优化。人力资源政策方面：公司气势磅礴的“创富计划”致使 2001 年当年公司就造就了 1 个百万富翁，5 个 50 万富翁，但是员工固定薪水水平较低。加上公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致财务管理和全面预算体系不能得到有效执行。再者，对于加盟店的交易的记录和登记系统又因为节省人力资源，而从属于公司的批处理系统，造成了公司的结算和存货管理失控。到了后期，公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励随意更改，员工的积极性下降，离职率一直在上升。2012 年底，X 公司董事会，通过猎头公司从 C 公司挖来了财务总监担任X 公司的财务总监，才彻底对公司进行了账务清查。在初创期的人力资源政策可以调动员工积极性，但是以后阶段的人力资源政策已经不能适应公司的战略，严重滞后于公司战略，不能为公司战略服务，这时候必须对人力资源进行改善。权责分配体系梳理：在初创期，李某妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，商业模式也不太固定。在高速成长和成熟期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。对于 X 公司的权责分配问题，通过权责分配体系的梳理，恰当确定各层级、各岗位的授权和责任。渐变环境渐变环境指控制在内、外部多种因素综合影响下处于潜移默化状态的那部分环境，这类环境实质上是对企业中“人”所提出的要求。处于渐变状态下的环境既不像相对稳定的环境那样处于稳定状态，也不像可重构环境那样可以人为的使其短期内发挥显著变化。促成渐变的动因可能来自于企业内部的引导，也可能来自于企业外部的影响。在渐变控制环境中，管理层应该主动寻求变化，通过文化影响力来诱导员工建立和企业战略一致的道德价值观。管理层的管理理念与经营风格。对于 X 公司来说，在初创时期，李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。到了成长期和成熟期，X 企业一直不断的再扩张，没有根据外部市场竞争的激化和内部企业管理的混乱，转移和改变发展重心，管理层的管理理念和经营风格是应该在渐变的环境中主动变化的。员工的道德价值观。在 X 公司的战略发展过程中，一直没有注意文化的建设，依靠文化的力量来发展企业。企业构建内部控制系统过程中，经历了初创期进入高速成长时期，应该对全体员工进行树立正确内控观、风险观教育。在成熟期，充分考虑价值观、文化理念对控制方式的认同感，最大限度扫清文化、理念障碍; 同时将优秀企业文化的培植作为长期工作。在衰退期，持续监控企业文化变化动态，通过潜移默化的诱导，不断提升和依靠企业文化对内部控制持续优化的支撑力。4 请评估 X 公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和 X 公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。4.1 这一部分我们将对 X 公司的财务和运营表现以及财务指标的优点进行综合评述。4.1.1 从盈利说起图 4.1.1(1)销售净利率反应销售收入的的收益水平，企业销售收入增加的同时，必须要相应获得更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。而从前几年的数据我们可以看出，销售收入持续稳步增加，与此同时销售净利率同时增长，较好地反映了 X 公司从 2001 到 2006 年度的盈利情况。同时需要注意，在这段时期的保健品行业整体处于新兴发展阶段，占领市场便可抢占先机。公司采取了增加加盟店、直营店数量、扩大企业规模的战略，这与外部市场的发展是相符合的，而这段时期内，X 公司销售收入、销售净利率的增长与此是相匹配的，整体盈利水平也是良好的。销售毛利率是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。X 企业从 2001 到 2006 年度毛利润呈上扬趋势，但不可回避的是毛利率逐年下降。表明：虽然企业仍处于盈利状态，但盈利水平有所下滑，可以推测该企业的销售收入与成本的配比可能出现问题，所以企业此时在增加加盟店数量、扩大公司规模的同时，应该考虑如何通过降低成本或其他方式来维持企业的整体盈利水平。我们也要注意，营业利润增长率的下降同样是明显的，甚至下降幅度已经偏大，表明一味的扩大经营规模并没有取得较好的效果，公司此时可能需要一些战略上的调整来挽回这种颓势。销售成本率与毛利率相对应，其标准值在行业中维持在 80%上下，从案例中数据看出 2001 到 2003 年该指标与行业整体基本持平，但从 04 年起上扬幅度逐年增大，企业每元销售收入所需的成本支出增大，表明该企业在成本控制上出现了偏差，企业销售方法需要纠正或者企业可能处于不利的竞争地位。图 4.1.1(2)经历了成长期的持续盈利，2007 到 2012 年度的盈利情况又是如何呢？在该期间，销售收入、毛利润、净利润、毛利率以及净利率等各项指标全面下跌，甚至出现了严重的亏损状况，说明该公司内部财务体系出现了严重漏洞，公司长久以来的制度漏洞、管理缺陷并没有引起管理层的注意，例如案例中提到的财务报告体系和存货管理体系到目前仍依赖于手工操作，这种传统的模式不仅效率低下、内容简陋，对于任何一个企业的财务系统来说都是欠妥当的；另外，该公司直营店和加盟店采用了不同的记账模式，这对于企业进行财务汇总、报表填制来说都是不合理的；另外家族式的管理制度，没有采用正规的预算和财务审批程序，这使得企业财务本身就是缺乏独立性的，出现漏洞也不可避免了。最后，外部市场在此阶段的发展对公司的成长也增大了公司的竞争压力。同样，销售成本率的逐渐增大并且远远背离了标准值，表明企业成本利用率过低。这个期间的营业利润增长额由于亏损严重已没有实际意义。4.1.2 获取现金、收入质量的分析图 4.1.2现在我们再来看经营净现金流与净利润的比率，该比率是评价企业盈利质量的又一个指标，可以反映企业创造自由现金流量的能力。这个比率高，说明企业盈利质量好，现金流充足。这个比率低，说明企业盈利质量不好，虽然有利润，但是没有收到现金，都是停留在实物和应收账款，实物可能损坏或者贬值，应收账款可能无法收回，这些没有收到现金的利润风险明显比收到现金的利润要大，收益质量要低。对于该案例而言，除 2001 年盈利水平相对较好外，之后便有了较大幅度下降，收入质量相对较差，获取现金能力不能令人满意。而 07 到 12 年，净利润的负值使得该比值没有意义，但在此期间单从利润的负值即可评价出该公司糟糕的收入质量。对于销售现金比率来说，反应每元销售得到的净现金流入量，标准值维持在 0.2。这样看来，X 企业的初创期的该比率较为优秀，但之后就出现了迅速下跌，2002 年到 2006 年勉强维持在正值。理论上来讲，其值越大越好，该比率越高，企业的收入质量越好，资金利用效果越好。但案例反映出的情况，其利用效率显然是低下的。综合上述，我们可以认定，在 X 公司成立初期，市场规模相对较小，该公司所采取的规模经济发展模式，即不断增加加盟店、直营店数量是符合市场需求和公司发展的，也正因如此才保证了 X 公司在 2001 到 2006 年每年能够持续盈利的情况；然而从 2007 年开始公司利润持续下降，净利润更是惨不忍睹，混乱的财务体系以及管理制度在此时瞬间暴漏出各种弊端，而保健品行业的竞争压力增加迅速、市场在 2008 年也已达到饱和，这些都使得公司盈利能力大大下降，然而对市场变化滞后的反应能力以及固化的经营思维使得颓势加剧。但在此期间，公司的经营策略却仍保持扩大规模状态，这显然是不可取的。从上述数据，公司的成本控制、传统的财报模式、内部财务部门等环节应为公司改善财务状况的重点。4.2 这一部分，我们会从企业的可持续发展角度入手，对 X 公司财务指标和总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。表 4.2.1 为我们展示的是 X 公司从 2001 年到 2012 年可持续增长率的变化曲线。4.2.1 企业的可持续发展图 4.2.1在 4.1 中我们已经谈论过，营业利润增长率逐年下降，不仅反映出公司盈利水平降低，更可以看出企业发展不容乐观。再来看可持续增长率所反映出的情况，2001 年到 2006 年保持相对稳定，且百分率较大，这完全符合其作为一个企业在初创期的发展趋势，然后在 2007 到 2008 年间，该比率下跌严重甚至出现负值，表明其已进入衰退期，其可持续发展能力较弱，未来发展让人担忧。对于任何一个公司来说，创造价值、创造利润为主要目的，能够获得长足的可持续发展更是极为重要。对于 X 公司更是以获取利润为企业长足发展的核心内容。所以关于财务指标与 X 公司的总体绩效的关联性，主要从利润等指标与公司绩效讨论。在发展初期，每年都有较好的收入增加与利润实现，公司总体绩效也相对较好，表现出基本一致的状况；随着规模的扩大，X 公司达到成熟期，收入、利润等各项指标都出现了短暂的停滞，公司整体绩效也相对稳定；之后不论是收入还是利润都明显大幅度下跌，而与此相关的公司绩效也显然不及之前，形势不容乐观；最后，X 公司的亏损我们只能用糟糕来形容，整体绩效表现实在不堪。由此我们可以认为，公司整体绩效同净利润这个指标的增减变化保