甘肃大剧院经营管理模式研究

1甘肃大剧院经营管理模式研究甘肃大剧院是甘肃会展中心建筑群项目之一，省市重点建设项目，地处百里黄河风情线重要的景观节点，为兰州市的标志性建筑，其建设规模和社会影响都非常大，是我省文化建设的一项重要举措。该项目于 2008 年 11 月开工建设，在甘肃省电力集团公司和领导各级领导及相关部门的大力支持下，目前，项目建设工作进展顺利，主体工程将于 2009 年底封顶，2011 年 3 月竣工投入使用。随着甘肃大剧院的封顶，如何经营和管理承载着甘肃 2600 万人民希望与梦想的项目，政府与社会公众关注的重点将逐渐从工程建设转向今后的管理体制与日常经营。同时，由于甘肃大剧院自身的特殊性和事业单位体制改革的现实要求，对其管理体制的研究不仅仅具有个案方面的重大意义，也是我省在探索文化事业单位财务体制改革中具有代表性和普遍性的研究工作，需要从理论与实践相结合的角度，在借鉴国内外同类文化事业单位的管理体制研究的基础上，设计出符合我省省情和甘肃大剧院实际运行的科学的管理体制，并为未来的事业单位体制改革提供良好的借鉴。从某种意义上讲，剧院的经营管理模式，决定著剧院项目的总体设计、功能定位、功能用房的布局和技术参数的量化，不仅对剧院建设投资和质量控制产生重要影响，而且对剧院未来的使用效率和使用方便性来说也是一个不可忽视的因素。建筑界普遍认为大剧院是世界建筑之最难，但如何经营好、管理好却又是一个实实在在的难题。按设定每年演出 50 场测算，甘肃大剧院一年的运营成本应该在 25003000 万元之间，依照甘肃目前的演出市场推测，要想赢利基本不可能。因此，在甘肃大剧院项目建设过程中尽早开展研究，早定模式、早定班子，以便在建成之后尽快进入正常经营阶段，这是一个亟待研究解决的重大问题。一、目前国内剧场的主要经营模式2目前，国内的剧院主要有以下几种经营管理模式：1、业主自行管理模式。业主自行管理模式中，业主既是剧院的所有者，同时又是经营者和管理者。有时业主自行组织演出节目，但多数情况下业主与市场上的演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中，这种单位一般隶属政府文化部门，列事业编制，有财政拨款支持，是历史体制的产物。兰州金城剧院等甘肃现有的剧院基本都是这种模式。近年来，由于文化体制改革的深入，文化产业市场化的发展，对这种模式提出了很大挑战，再加上这种剧院档次较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营 情况并不理想。目前，国内新建的大剧院大多也采用这种经营管理模式。如上海大剧院，由于 剧院较新，建设档次较高， 经营 管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相对繁荣，经营情况比较理想。深圳大剧院也采用这种模式，在剧院还比较新的时候经营情况良好，但随着设备老化、建筑陈旧，目前 经营 情况一般。新建的国家大剧院，在建设时期由文化部、建设部和北京市三家组成的业主委员会内有一个经营管理部负责运营策划，建成后移交北京市政府按公益性事业单位运营，政府在经营初期以每年定额购票的形式进行补助，是由业主自行经营管理。2、业主委托专业管理公司进行管理模式。这种模式是最近几年文化市场发展的产物，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，由业主支付补贴费用或向业主支付固定的回报。此时 ，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的收入节余为管理公司的管理收益。在目前我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到3经济平衡，一般在剧院开业后的一段时期内，政府必须给予一定的补贴，具体数量以设定的演出场次为基础进行测算得出。据初步了解，国内委托保利剧院管理的 15 家大剧院中，演出场次一般为 50-300 场，政府补贴在 1100-2500 万元之间。这种管理模式以北京保利歌剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心、河南艺术中心以及武汉琴台、安徽合肥、重庆大剧院等为代表。由于经营管理公司对文化市场了解较深，技术上比较专业，有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考查选定，一种是由招标产生，两种方式各有利弊，但目标一定是要选取一个有经验有实力的公司，这样业主才能放心地放手让专业公司去管理。3、业主和专业管理公司成立合资公司管理模式。这种模式是一种合作管理的模式，也是原来隶属于政府部门的剧院、剧场进 行改革的产物。具体的做法是：业主或者是拥有若干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成立的剧院经营管理公司来承接剧院的管理任务。这样双方郡发挥各自特长，既能优势互补，又能分享管理收益。既解决了原单位管理人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式，改善剧院的经营，提高了收益。保利影剧院管理公司与北京市文化局就是以这种管理模式合作，现在已经在管理原市文化局所属的中山音乐堂，其他的歌剧院将随著改造的完成陆续纳入这一管理体系。4、业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主有意培养自己的管理团队，以便为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就一分人才，在聘请专业公司作为顾问的基础上，成立自己的管理机构。专业公司作为管理顾问，负责建立剧院的管理体系，负责对业主人员进行培训，同时负责节目的组织等经营层面的工作；业主负责具体的物业和技术方面的管理。业主向专业管理4公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，等合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式以东莞玉兰大剧院为代表。此外，还有一些业主只请专业公司进行管理人员的培训等单向业务，也属这种模式。二、国内外剧院项目经营情况根据对国内外最好的巴黎歌剧院及国家大剧院等项目的建设概况、建设管理模式、在建设初期对未来建成后剧院经营模式的定位、己建成的剧院其经营管理模式及经验、各剧院的成功经验和教训等相关问题对比研究，对甘肃大剧院的建设和经营有很大的借鉴作用。1、国外部分大剧院经营情况项目巴黎国家歌剧院 悉尼歌剧院维也纳国家歌剧院肯尼迪艺术中心英国皇家歌剧院日本新国立剧场项目概况1861 年开工，花了 15 年重建而成，其奢华程度举世无双。歌剧院有 2531扇门，7593把钥匙和一个 6 英里长的地下暗道。被认为是世界最独具创意的建筑设计之一，从 1957 年开始历时 17 年，耗资相当于 12 亿元人民币建成。为筹措经费，澳大利亚政府曾于 1959 年发行悉尼歌剧院彩券。歌剧院分为歌剧院、音乐厅、戏剧院、游乐场和小型音乐演奏厅五部分。是世界歌剧舞剧舞台的两大中心之一。歌剧院先后花l0 年时间建成，不仅是奥地利珍贵的文物古迹，也是政府的音乐部所在地。歌剧院可容纳2200 名观众。肯尼迪艺术中心也叫美国国家表演艺术中心，由3700 吨白色大理石建成，其雄伟的大厅高达 60英尺。它开放于1972 年，包括了一个歌剧院、两个舞台表演厅、一个实验剧院、一个音乐厅、一个电影院及表演艺术图书馆。英国皇家歌剧院原为科文特花园剧院，是伦敦最负盛名的老牌剧院。1892 年，科文特花园剧院得到了皇家歌剧院的荣誉称号。1997 年建成，目前是日本最现代化的国家级演艺中心，由一个 1814 座的歌剧剧场、1038 座的中剧场和一个约 340 座的小剧场组成。经营管理巴黎歌剧院作为国家歌剧院，其运营得到法国国家财政的大力支持，资金来源 2/3来自国家财悉尼歌剧院一直获得政府公共财政的大力支持。此外，悉尼歌剧院也接受社会捐赠。政府资助占悉尼歌剧院总费平均票价比较昂贵，相当于人民币 1500元，但歌剧院为生活不富裕的音乐爱好者提供了 67 个站位，价格是肯尼迪艺术中心建设和管理郡是由董事会负责，董事会是最高决策机构。董事会下属多个委员会。每一位在世的总统夫人郡是董事会的名誉主席，每个州也郡有一2002 年总收入 5100 万英镑，其中，英格兰艺术委员会资助2000 万英镑：票房收入2000 万英镑：经费 67.3%来自于政府拨款和社会赞助，32.7%来自于自营收入。理事会由政府文部省官员、5政，剩下的来自票房收入，平均票价只相当于200 元人民币。用的 60%左右，另外 40%左右的费用来自悉尼歌剧院自身的创收以及社会捐赠等。它 1/10。尽管这样，歌剧院也不能自负盈亏，主要由国家财政支持。名董事会成员，人员由总统来任命、议会批准。肯尼迪艺术中心管理体制比较独特，是一种国营与民营合作的合伙人关系。艺术中心首先是肯尼迪总统纪念堂，这部分属于联邦政府的设施，为此联邦政府每年拨给专款用于纪念堂的运作和维护。同时，艺术中心作为开展演艺活动和教育的场所，政府不承担费用，完全由门票收入、民间基金会资助、个人和公司的赠捐解决。其余为多种经营收入和社会赞助。企业、艺术管理专业人员组成。2、国内部分大剧院经营情况项目 国家大剧院 上海大剧院 上海东方艺术中心 保利剧院项目概况国家大剧院于 2001年 12 月动工兴建，是北京的标志性建筑，是我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂。总建筑面积约 24 万平米，球体面积 14.9 万平米，高度 46 米，有三层地下室（停车场、排练场、设备房） ，造价 26.88 亿元，总共有 5473 个座位（其中歌剧院 2416 座，戏剧场 1040 座，音乐厅2017 座） 。上海大剧院 1994 年开工，1998 年竣工。总建筑面积 7 万平米。大剧场 1820 座，中剧场可容纳 600 人，适合中小型文艺演出，小场可容纳 300 人，适合小型演出、时装表演、产品展示、各种会议。大剧院配有贵宾室外厅和内厅共400 平米、各种规模的化妆间 40 多间、芭蕾排练厅、乐队排练厅、练声房、练功房、布景仓库等配套设施，上海东方艺术中心是上海市“十五”期间唯一的重大文化设施项目，坐落在上海市浦东新区行政文化中心地带，以音乐演出为核心，同时兼有文化艺术交流、研究、展示和培训等辅助功能，是一座个性鲜明、功能齐全的艺术殿堂，由 1979 座交响乐大厅、1020 座中剧场和 330座的小演奏厅以及展厅和艺术交流培训区域组成，总占地面积保利剧院隶属于中国保利集团公司、保利文化艺术有限公司，位于北京市中心。剧院自 1991 年正式承接对外演出，于 1999 年 12 月开始全面装修改造，2000 年 10月前完成改造并重新开业。改造后的保利剧院共设有 1428 个座位，可接待大型歌剧、交响乐、芭蕾舞、6内部还有宴会厅、咖啡厅、音像制品超市等服务性营业设施。23616 平方米，建筑面积 39964 平方米，建筑总高 30 米，地上5 层（包括 1 个夹层） ，地下 2 层，主入口位于丁香路，2002 年 3月 26 日正式开工，2004 年年底举行首场音乐会。音乐剧等各种类型的演出。保利剧院设于保利大厦内，大厦内并设有 288 套客房和中西式餐厅，博物涫，并能提供大型会议活动等各项服务。总投资 总投资 26.88 亿元总投资 12 亿元（不包括地价） 总投资 15 亿元总工期总工期 6 年，01 年 12月开工，07 年 12 月完工。总工期 4 年，94 年 9月开工，98 年 8 月正式对外开放。总工期 2.5 年，02 年3 月 26 日开工，05年 10 月完工。建筑单位构成国家大剧院领导小组由北京市委书记担任，下设业主委员会，由北京市政府、文化部、建设部的 60 多名工作人员组成。北京市负责建设；建设部负责质量管理；文化部负责运营管理和筹备。业主委员会下设办公室、规划部、工程部、通用设备部、舞台专业设备部、颈篁部、演出经营部等部门。1、上海市文化广播电视管理局主管；2、建设单位构成一两块牌子一套人马；(1)上海大剧院：事业单位性质；(2)上海大剧院艺术中心：企业单位性质，主要解决人才聘用问题；1、上海市文化广播电视管理局主管，下属东方艺术中心管理公司为建设单位（事业单位性质） ；2、作用：对经营单位进行监督管理：对演出内容、节目安排及舞台机械、设备、设施等进行监督；完成政府交办的事业，协调剧院场地使用；配合经营管理公司做好后勤保障工作。中国保利集团公司经营管理模式1、由北京市管理属性为公益性事业单位，年运营费用约 4 亿元，中央财政和北京市政府每年补贴 1 亿元，其他自营收入；2、在计算经营成本方面，不考虑固定资产折旧及投资回收等；1、经营单位：即为建设单位，为自建自管模式；2、在计算经营成本方面。不考虑固定资产折旧及投资回收等；3、政府补贴：给予一定补贴，并以提供商1、经营单位：为上海文兴报业集匿与中国保利集团联合体；2、经营单位确定：(1)03 年底开始进行经营单位招标，采取邀请招标形式；(2)04 年 4 月确定保利公司经营参与建设1、经营单位：即为建设单位保利集团，为自建自管模式：2、无政府补贴，企业自负盈亏。73、经营设想：通过演出门票、参观门票收入以及多渠道创收，来维持剧院的正常运作。业物业的形式支持剧院经营；4、管理架构：(1)演艺事业部：负责联系演出；(2)管理事业部：负责物业管理；(3)经营事业部：负责餐厅、咖啡厅等的经营。管理；(3)05 年初开始经营试运行，05 年 7 月正式运行；(4)提前一年进行经营单位招标，提前半年参与建设管理；3、经营目标：(1)政府满意；(2)经营者能盈利；(3)广大人民能以合理价格享受高雅艺术。经营管理情况从 2007 年 12 月 22 日开幕运营以来到 2009年 4 月，共演出节目将近 1200 场，接待观众 130 万人次，参观人数 50 多万人次，几乎所有演出的出票率都在 82%以上。其中奥运演出季最高票价 880 元，平均票价 380 元，最低票价10 元。票房收入超过3 亿元，中央和北京市两级财政补贴 1 亿元，2008 年收支实现基本平衡。1、1998 年 7 月开始运营至今，合计演出：自筹办 867 场，出租约 800 场；2、每年演出大概 250场，上座率高，效益很好，不考虑投资回报，开业至今基本实现收支平衡，略有盈余，主要收入来源：演出门票、地下停车场、宴会厅等服务性营业设施：3、经营收支情况：(1)开支成本约 10 万元，天，3000 万元/1年，需 0.8-1 亿元/1年才能达到收支平衡；(2)盈余情况：目前为2000 万元/年；1、05 年经营情况：演出 320 场，成本约3700 万元，收入约3500 万元，亏损 200万元。2、经营模式改进：(1)经营者将场地租赁用于发布会、会议等，须事先经业主审批：(2)补充经济条款：06 年补贴人民币1000 万元，分两次支付，各为 500 万元；500 万元为节目质量补贴，具体确定三个指标：A、06 年国际级演出达到30%;B、总场数达到250 场；C、年平均票价 248 元/座；500万元用于三个项目：A、经营管理综合指标；B、设备设施使用指标；C、人才培养指标。3、1000 万元补贴款来源：(1)政府财政资金，税收后返还；(2)利用东方艺术中心的1、92 年开始运营，98 年翻新；2、每年演出约300 场；3、剧院含有一体化配置，包括餐厅、宾馆、参观（博物馆） 、后勤设施、员工休息场所等；4、演出节目类别：(1)国家优秀演出节目约 30%：(2)市级优秀演出节目约 40%；(3)无获奖演出节目及其他类别（会议等）约30%;5、经营经验：(1)具有剧院一体化经营思路，后勤服务设施要完善：(2)能自负盈亏，不要成为政府的包袱。8品牌募捐。经验及教训1、经营上以市场为导向，以管理为依托。2、剧院起点高，管理到位，上座率高(80%)，知名度高，通过演出门票、参观门票、出租经营性场所的收入就可收支平衡并略有盈余，国内少有。上海东方艺术中心经营权面向全国招标，最终保利文化艺术有限公司从多家竞标者中脱颖而出，和文汇新民联合报业集团共同组建的上海东方艺术中心管理有限公司，以多元化的机制、专业化的管理和国际化的标准模式经营管理大剧院。3、国内部分大剧院人员编制情况国内部分大剧院 事业编制 合同编制 政府雇员 合计（单位：人）国家大剧院 150 200-300 350-450重庆大剧院 193 193辽宁大剧院 46 129 175杭州大剧院 120 120广州星海音乐厅 60 40 100东莞玉兰大剧院 50 50 100广州歌剧院 280 280深圳保利剧院 150 演出时增聘临时 保安 150上海东方艺术中心 10 210 220三、甘肃大剧院的定位及运营管理模式建议演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，管理是大剧院的根本。甘肃大 剧院投资不足国内省部级大剧院的一半，由于借鉴了几乎所有国内新建大剧院的经验和教训，在设计、建设和设备选型等方面运作比较规范和成功，可以跻身国内一流大剧院之列，至少目前为西9北一流的大剧院。一流的文化设施如果没有一流的管理和市场开发，往往会造成资产的闲置和沉重的经济负担。鉴于剧院经营管理模式及经营单位的选定对于大剧院项目建设、运营的重要性，应尽快确定甘肃大剧院项目的经营模式及经营单位，使经营单位尽早参与项目商业运营的策划已是当务之急。通过对甘肃的文化市场，包括文化人口总体数量、观众群、文化偏好、消 费水平、类别、观众来源及构成等多个方面的初步调研，并借鉴国内外剧院建设、经营、管理的成功经验及教训，提出适合甘肃大剧院的定位和经营管理模式。（一）甘肃大剧院的定位在选择剧院运营管理模式前，必须明确甘肃大剧院的定位问题：1、剧院定位：文化甘肃标志、高雅艺术殿堂、省市议政殿堂、政商交际平台、文化产业窗口。文化甘肃标志：甘肃大剧院建筑体量较大，与展览中心和五星级酒店连片成群、相互烘托，已经成为兰州城市品位的象征和文化标志性建筑；高雅艺术殿堂：大剧院演出应以高雅艺术为主，让 更多的市民在家门口欣赏国内外艺术经典；省市议政殿堂：剧院可容纳 3000 人同时观演、开会，省和市党代会、人代会和政协会以及各种政务、商务、国际性会议将在这里召开；政商交际平台：除召开各类政商会议外，还有 500 间房 800 张床、可供近 1000 人同时就餐的国际品牌的五星级酒店，将为政商交际提供一个高端平台；文化产业窗口：甘肃大剧院应实行市场运作，探索产业化经营，积极培育新型文化业态。2、演出场次定位。目前暂定每年演出 50 场，演出档次分为A、B、C 三 类，其中 A 类 30%，B 类 40%,C 类 30%。A 类演