流程十日谈——第五谈：流程与制度管理word

.流程十日谈第五谈：流程与制度管理制度每个企业都有，但标准化极低，没有两个企业的制度完全一致。我们试着透过流程看制度，探讨制度管理的现状、背后的机理、发展的方向。一、制度管理之现状1-制度越来越多，执行越来越差。制度像雨后春笋，时不时的从各部门冒出来一个，企业究竟有多少制度，没人说得清楚，更别说执行了。久而久之，制度丧失了权威，企业丧失了威信。这个问题的原因是制度建设缺乏战略导向，更多的是问题导向和部门导向，解决方案是开展以战略为导向的流程梳理，沿着流程做制度规划。2-体系越来越多，制度千奇百怪。质量体系，安全体系，内控体系，流程体系，建一套体系，出一套制度。同一个安全管理，搞出 N 套制度，哪个有效？让员工遵守哪套？安全管理部门也说不清楚。这个问题的原因是企业在发展壮大过程中虽然导入了不少体系，但没有透过体系看本质，没有通过本质整合体系，解决方案是以流程为载体实施体系整合。3-内容越来越多，价值越来越低。随着企业的发展，制度像吹了气的气球越来越大，归口部门审核制度看都不看就签同意，制度发布从头到尾能看完的寥寥无几。制度几乎无所不包，制度就是一切管理要求的代名词，混淆了制度与流程的界限。这个问题的原因是搞混了制度与流程的关系，混淆了两者的概念、界限、作用，解决方案是理清企业文件体系。.质量管理体系（QMS）结构模型为提高针对性，我们以 ISO 文件管理，来具体看看制度管理的现状。企业在ISO 质量体系建设中，要求建立文件化的管理程序，提倡管理法制化、工作程序化、考核目标化、记录格式化，以实现凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人考评、凡事有据可查。体系文件构成一个金字塔，主要包括管理方针/目标、管理手册、程序文件、作业性文件、记录。管理手册描述了公司的管理体系范围、管理方针、管理目标。程序文件是对文件管理、记录管理、内审、不合格品管理、纠正、预防及其他工作过程进行的阐述。作业性文件包括两类，一类是管理制度/管理办法/管理规定/基准 /细则等管理文件，一般涉及多个部门或岗位。另一类是作业标准书、操作规范、检验规程等作业文件，是用来指导某个岗位的工作或生产作业的文件。记录则是作为二级、三级文件的输出文件和证据。ISO9001：2015 标准 3.11 形成文件的信息中指出，文件是由组织控制和保持的信息，以及保存信息的载体。形成文件可表示：管理体系，包括相关的过程；为便于组织运作而形成的信息（文件） ；实现结果的证据（记录） 。.这里讲的过程被定义为利用资源、通过管理、将输入转化为输出的活动。ISO将过程放到重要的位置，认为通过分析过程，可以清楚组织的经营运作薄弱及关键之处，哪些地方需要监控，需要建立文件，避免了策划文件时为了标准而编写文件，同时不会空缺所要编写的文件，也不会编制多余的文件。事实上，在推进 ISO 认证时，必做的一项重要工作就是业务过程活动梳理，梳理每一项过程活动的岗位、控制方法、标准依据、管控指标等。整个体系的管理也是围绕过程展开，以过程为中心对各项管理要求逐步进行统一，建立以过程为中心的文件管理系统、执行系统、检核系统，提高多部门/多过程的有效协调平衡性。其实，质量管理体系里讲的过程，即是流程，本质上是一个东西。但可惜没有说透，还有一些有待改进的地方。主要有以下几点。一是没有明确流程分级。质量手册显然是零级流程。程序文件如文件控制程序、相关方管理程序、设备设施控制程序显然是一级流程。如果说质量手册、程序文件分级还算清楚的话，那再往下的作业性文件就让人无法理解了。作业性文件中，跨部门的管理制度显然是三级流程，但指导岗位操作的操作规范显然就不是流程了，顶多算是一系列串联的活动。把三级流程和岗位活动划分到同一层级，显然是不妥的。二是过于片面，质量管理体系更多的关注客户满意，与此类似的职业健康安全管理体系更多的关注危险源的预防控制，而流程管理涉及企业全方面的管理系统。各体系分头推进成本很大，管理成本也会几何级增长，当然很多企业已经开始实施多标准一体化推进，在满足认证标准的同时，简化了管理复杂度。.三是指导性差，形式大于内涵。这一点经历过认证的企业应该都有所体会，ISO 认证基本已演化为了材料编写专项活动，认证结束就尘归尘土归土。企业完全可以利用认证的机会，一举导入流程管理体系，把质量、安全、环境、内控等各项要求融合到流程中去，除了程序文件，再细化梳理编制详细的流程文件。ISO9001：2015 最大的特点是删除了质量手册与程序文件，统一用“形成文件的信息”取而代之，以改变企业局限在质量手册与程序文件这种表面形式上，而不去实际落实，这充分说明标准制定者也意识到了 ISO 的缺陷，并在持续的改进。二、制度与流程的区别与联系制度是静态的，强调控制，重在限制，更多关注人，主要内容是组织分工、权责分配、标准规则、惩罚措施，是对管理对象和管理要素的描述，主要表现形式是条文，是公司的法律，一般在相当长的时间里不会更改。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶” 。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”应该说，这是一种典型的消极管理模式。谈到这里，有一点需要强调，企业制度一定要符合法律法规的要求，不要脱离于国家法律之外。比如， 劳动合同法规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者” ，如果企业人事制度里没有做制度安排、没有按国家法律要求执行，那这样的制度是得不到法律认可的，也就是说是无效的。.关于制度“人性本恶”的管理假设，王石也表达过类似的看法。王石在总结自己在万科的管理经验时，曾说过这样一段话：“这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为万科一般是三年调换。让你到公司总部学习 20 天，这 20 天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任这就不是一个企业了。 ”制度与流程对比关系图而流程是动态的，强调协同，重在增值，更多关注事，主要内容是谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、需要什么资源，是对业务过程的描述，主要表.现形式是流程图，会根据客户需求做对应的优化调整。 “流程导向”更多的是一种“以导治水” ，其基于的管理假设是“人性本善” 。制度与流程之间有着本质的差异。一个企业的制度相当于这个企业大厦承重的柱子、承重墙，流程相当于装修。制度不能随便改，流程可以根据需要而改动。流程是“河道” ，侧重于做事的顺序，规定企业的运行规范；制度是“堤坝” ，倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。流程是制度的灵魂，制度是流程得以执行的保证。流程界定以外的部分，需要用制度补充。但事实上，制度和流程的关系已经被严重的混淆，经常把柔性的流程写成了硬性的制度，把本应协同的东西用控制的方式来管，导致组织机制僵化没有活力、缺乏创新。政府单位、国有企业更多使用制度，成熟度低的组织更多使用制度，反之外资企业、成熟度高的组织更多使用流程，因为流程强调协同和增值，而且流程文件易学习、易执行，是市场化倒逼中组织不得不采取的形式。制度与流程在具体应用中也不是水火不容的，而是同时存在的，差异只是谁多谁少的关系。以人力资源管理模块为例，考勤管理应以制度形式表现，因为考勤管理里涉及的主要是出勤要求、考核措施，即使涉及活动的请假活动在部门内部就能完成。绩效管理应以制度+流程的形式表现，用制度叙述绩效管理模块的考核关系、结果应用，用流程呈现绩效计划制定流程、绩效考评应用流程等涉及跨部门的活动关系。如果完全用制度的形式叙述绩效管理，估计用几千几万字也说不清楚，一图胜千言，一张流程图加一个流程说明文件就可以直接把负责的流程关系说明。.在明白了流程和制度的关系之后，很多企业开始通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。比如，把企业中的管理制度按照刚性程度和作用范围分为 5 种：一是管理制度，是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。二是管理规定，是对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。三是管理办法，是对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。四是实施细则，是对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。五是工作条例，是企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。以上这种做法是制度的改良模式，但如果只把眼睛盯着制度，而不转向流程，企业的制度体系仍不会有根本的革新。制度体系的建设、多体系的整合必须以流程为载体。因为制度没有办法抽象到视觉空间，难以表达清楚活动之间的关系，而流程的连续性决定了它能更接近业务活动的再现。流程的优势就在于它的连贯性，能够很直观地完整呈现企业的现实活动，所以通常是基于流程来做各种管理体系的整合。流程不仅仅可以承载制度，也可以承载表单、模版等等一系列的东西，实现企业运营场景的再现。三、如何从流程视角做文件规划明确了流程与制度的关系之后，具体应用层面的文件体系如何策划呢？我们试着以 ISO 文件体系为基础，根据流程管理的理念，做以调整和优化。.流程导向的制度规划第一层级，建议为公司章程、组织手册、分级授权手册、流程管理手册等对公司各个环节、全体员工都有约束力的文件。第二层级，建议为专项职能的制度文件，如招聘管理制度。第三层级，建议为涉及多部门的流程文件，原则上一个三级流程对应编写一份流程说明文件。第四层级，建议为岗位层面的操作指引。第五层级，建议为具体的记录表单。其中，岗位指引和工作表单作为支持性文件与第三层级的制度和流程相链接。对应流程管理的分级概念，一级文件即为公司一级流程说明，二级文件即为二级流程说明，三级文件即为三级流程说明，四级文件即为流程的活动节点说明，.五级文件即为流程的输入输出表单。企业管理部门在制度策划及审核时，应注意控制同一项要求不要在多个层级里反复说明，要集中在一个地方讲透，整体做到精简有力，避免制度梳理成文字的海洋。第三层级的流程文件，作为具体指导业务开展的流程说明，无疑是文件编制的重点。三级流程文件应有哪些要素呢？主要有以下几方面：一是流程目的，即流程的客户是谁，流程客户的需求是什么，将这些需求转化为流程的目的。二是流程目标，即流程绩效的衡量标准，应是具体的指标。三是流程适用范围，即明确界限，包括适用的业务类型，适用的人员，适用的区域，适用的情形，有什么限制。四是流程的起点和终点，上游流程是什么，输入是什么，输出是什么，下游流程是什么。五是术语、定义及缩写，流程文件的目的是应用，专业生涩的词汇会使应用者蒙圈，因此术语定义的解释说明很有必要。六是职责，即流程各活动承担者职责的描述。七是流程图的绘制。每个企业应统一流程图的画法及标准，逐渐形成组织语言。八是流程活动说明，采用 5W2H 的形式，把各活动的内容以精炼的语言说清楚。九是管理原则和规定，即是该流程执行的总体要求、奖惩标准。十是关联文件，即上下游流程名称编号、关键活动操作指引。.十一是表单和模板。模板指的是活动输出结果的标杆样板，说俗点就是可以直接拿来套的东西，说的高大上一点就是企业的标准化成果文件。地产行业对标准成果十分重视，将成果管理、计划管理、会议管理、流程管理、预算管理、成本管理作为专业型运营体系的核心管理内容。任正非在华为的冬天里也强调了对模板化的重视，他讲：“模板化是所有员工快速管理进步的法宝。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓