连锁便利店服务创新研究

1摘要便利店作为一种新型零售业态，备受消费者和企业的关注，便利店同众多企业一样面临着“服务竞争” 。本文阐述了服务创新对便利店的作用，分析了我国便利店服务存在的问题，提出了便利店服务创新的策略。以便在激烈的市场竞争环境下，有效地提高我国连锁便利店的竞争力。关键词：便利店；服务创新；消费者；策略目录21、我国连锁便利店的特点与分析32、连锁便利店在我国的发展现状32.1、我国连锁便利店已进入快速成长期.32.2、连锁便利店竞争激烈.43、我国便利店服务存在的问题44、我国连锁便利店服务创新的对策55、创新服务对便利店的作用66、结论.67、参考文献.78、谢辞.831、我国连锁便利店的特点与分析首先，就目前而言，我国连锁便利店的商品结构和经营模式极其类似于上世纪80 年代的日本。概括的说，首先连锁便利店销量最大的还是食品类商品，包括饮料、休闲食品、速食类食品等，占所售商品比重为 65%上下。其次是杂货，以洗浴等日化产品为主，达到销售额的 15%左右。再接着是烟酒两项，各占销售额的 10%和 7%。最后是其他类物品，如电话卡、报纸、杂志等，所占比重为 3%。该种商品结构和销售比重是较为不成熟的。它只是普通零售商店的一个延伸，并不是真正意义上连锁便利店应该扮演的角色。其次，我国连锁便利店发展十分迅速，但各地区发展参差不齐，存在较大差异。一些经济发达城市，如北京、上海、广州、深圳等地的便利店发展十分迅猛，已经基本形成产业规模化。而经济不发达地区由于众多因素的制约，连锁便利店的发展停滞不前。这种不平均的原因是多层次多方位的，有物流行业发展水平的因素，也有当地本身经济水平发展的原因，还有消费者的认可度，生产企业对连锁便利店是否重视与配合，选址的科学性等，这些因素都在连锁便利店的发展中起到一定作用。最后，我国目前的连锁便利存在定位不明确，经营雷同化的问题。我国连锁便利店在实际操作中往往忽略了连锁便利店与超市、零售店的区别，没有完全体现出连锁便利店的特点，使得连锁便利店成了可有可无的鸡肋，或者沦为超市的一个补充性存在。同时，连锁便利店在选址中不注意科学，造成很多连锁便利店扎堆严重，网点过密，经营的品种毫无差别，也制约着连锁便利店的进一步发展。2、连锁便利店在我国的发展现状42.1 我国连锁便利店已进入快速成长期便利店自 20 世纪 90 年代开始在我国出现，目前已进入到零售业生命周期中的快速成长期。1.从人均 GDP 水平看。按国外的发展经验来看，便利店的发展与人均 GDP 水平具有很强的关联性。一般来说，在人均 GDP 达到 3000 美元时起步发展，消费者开始接受便利店概念；人均 GDP 达到 5000 美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合。据统计，2007 年上海的人均 GDP 已达到 8727 美元以上，北京的人均 GDP 已达到 7654 美元，深圳人均 GDP 更达到了 10000 美元以上，而江浙城市和其他较发达的城市的人均 GDP 也已经达到 8000 美元左右（见表 1） 。在这些沿海大城市，居民的收入水平和消费水平较高，观念新，生活节奏快，在这些地区便利店发展面临较好的环境。2.从便利店经营数据上看。根据中国连锁经营协会的统计，到 2007 年底，上海便利店的门店总数已达 4 000 个左右，实现销售额 133.17 亿元（见表 2、表 3） ，便利店销售占全市连锁零售业商品销售总额的比重上升到了 57%，而且 92%的门店集中在联华、可的、良友、好德等几家便利公司，已经基本形成了规模化经营的格局。而杭州连锁门店也在快速增长，据杭州市贸易局的统计表明，杭城便民便利连锁经营的便利店门店数截至 2007 年 6 月份已接近 500 个。主要包括可的、联华快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以联华快客为例，2002 年联华快客在杭州市区门店数仅有 4 家，但到了 2007 年就已发展为 133 家。各大城市的连锁便利店门店数都在急速扩张中。2.2 连锁便利店竞争激烈由于连锁便利店在我国的快速发展，便利店企业间的竞争越来越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一条街，各种便利店“三步一岗，五步一哨” ，特别是在新5的居住区，由于铺面空间较多，几家不同公司的便利店开在相邻处的情况也比较普遍。因此各地都在寻找便利店发展的新模式。如在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站；在上海，仅几平方米的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利” ，成为新上海的一道风景线。再如好德便利，从一开始就强调总部的专业化管理，推行以信息系统为基础的商品管理，为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。目前中国的便利店基本包含三种业态：一、杂货铺式的第一代便利店，即一些脱胎于杂货店、小卖部、小食品店得普通零售店；二、以连锁杂货铺为特征的第二代便利店；三、采取西方经营管理模式，以外资或合资为主的第三代便利店，其中以罗森、全家、7-11 等为典型代表。罗森兵法 面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位 50 多岁的罗森当家人有着 30 多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小区开出第一家店，目前已有 300家门店遍布上海大街小巷，2007 年的销售额达 6.5 亿元。面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位 50多岁的罗森当家人有着 30 多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小区开出第一家店，目前已有 300 家门店遍布上海大街小巷，2007 年的销售额达 6.5 亿元。 目前，整个上海共有 5000 家左右的便利店，罗森在门店数量上并未拥有绝对优势，但单店绩效却一度领先其他品牌。罗森目前处于不进则退的阶段，一方面全家、7-11 等老对手已经兵临城下，另一方面诸如可的、快客等也羽翼渐丰。那么，如何与对手有效区隔、更加鲜明地突出罗森特色，差异化战略由此被奉为经典。事实上，自从第一家门店开业，罗森便一直立足于构建自己的品牌防火墙。其将消费人群定位在 1840 岁，以学生、白领为主要目标客户。借鉴日本的成功经验，罗森把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品作为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。 对于日本 7-11 创始人铃木敏文的著名论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。徐锋认为“肤觉”和“个店主义 ”是对这一论断的本土化诠释 罗森的“肤觉理论”落地在商品铺货上。其往往会关注 3 天以内的天气预报，然后根据天气提前上架雨伞、暖手宝以及适应不同天气的冷热饮料等。为了给顾客营造视觉上的新鲜感，罗6森每个星期都会对商品摆放位置进行内部调整；总部则会根据各门店的销售情况发出周际情报，本周哪些商品走量好，下周哪些商品会到货，货品图片以及建议摆放位置都被一一列出 罗森的“个店主义”则体现了其对单店销售额的看重。罗森给每家门店配备了督导员，一名督导通常负责 89 家门店的日常运营指导。 针对铺货，罗森会针对门店所在具体区域进行货品取舍，比如高级写字楼多铺进口食品，学校附近则侧重时尚、流行品牌等。参照日本罗森的后台流程，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。 “在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4 分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。” 相比后台流程这些消费者看不到的内功修炼，那些发生在消费者视线范围内的战役，却足以让罗森感受到竞争的激烈程度。以便民服务为例，当年罗森推出了熬点（一种日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM 机都已经不是新鲜玩意，2008 年连信用卡都能在便利店里还款了，这边好德、可的刚刚谈妥，那边快客也把 ATM 机搬回了店中全家攻略 面对记者，长着一张娃娃脸的薛东都显得豪情而热烈。这位来自台湾的“全家”品牌运营人，将自己的扩张企图比作了一盘围棋。在他看来，全家的第一步落棋上海，目前已经产生了“定局” 的效果，而接下来的重点便会是具体的全国攻略。 从全家的上海之路，可以观照其参与全国竞争的优势。首先是其拥有一个强大的资本方：2002 年，觊觎高手如云的上海市场，全家上海筹备处成立。由顶新(开曼岛) 控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本全家株式会社(以下称日本全家 )、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限公司等 5 家公司共同投资。 五家公司各具所长，给全家的后台系统注入了全新革命：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建设。 4 年的励精图治，目前全家的门店数已达 140 余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登台便着力打造自己的豪门风范：门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店堂；店内几7十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上；一旦地板上出现污渍，店员会迅速拿出拖把擦干净。 全家除了一般便利店都能提供的服务外，还将服务外延拓展至传真、打印、复印，一些店面还提供自动售药机、ATM 机和冲印服务。商界财视网( /)“全家把服务当作一个商品，有些算下来只是零毛利，但我们却赚了一个顾客。”全家商品行销本部负责人黄国龙告诉记者。 鲜食是全家企图在其他便利店竞争中脱颖而出的另一大利器。论鲜食在店内所占比例，全家是上海 8 大品牌便利店中最高的。黄国龙告诉记者，为了保证这一核心产品的竞争优势，全家兴建了自己的鲜食工厂，从源头上进行价格和质量控制。 在鲜食的走量上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”。薛东都认为，鲜食的合理报废率通常在 10%15%，低于这个比例，说明损失了销售机会；高于这个比例，说明店长们没有控制好采购量。 全家为保证快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各门店订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。对后台流程的精准量化，正是外资便利店可怕的地方。 相比快客等本土品牌采用的特许加盟，全家在门店扩张上选择了合作经营。 本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。这种形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟费后，为了追求回报往往会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员等，总部对加盟者的制约力相对较弱。 全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付 6 万元咨询管理费，以及 20 万元保证金，合同期满后 20 万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得 62%，合作者得 38%。 “7-11”：可怕的变量 对于罗森、全家等已经在上海安营扎寨数年的便利店品牌，7-11 是一个足以让他们心烦的对手。这个全球最大的便利连锁店近年来在北京、广州等地取得了骄人战绩，唯独上海成了其“失落之城”。2008 年 10 月，原定在上海开出第一家店的 7-11 宣布延期开业，直到 12 月初仍无大的动静。 8采访中，业界对 7-11 延期开业的解释众说纷纭，一个相对合理的推断是，上海便利店有限的地段资源已经在哄抢中越来越稀缺。然而地段并不能成为 7-11 踌躇徘徊的永恒理由，毕竟它拥有修炼了几十年之久的“内功 ”优势 在日本，在台湾，在广州，在北京，无处不在的 7-11 几乎成为人们生活中不可或缺的组成。尤其是对于 7-11 的目标顾客单身的上班族而言，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去 7-11买便当或各类小吃解决。 那么，这家营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜的便利店，可怕之处究竟在哪里？ 日本 7-11 的创始人铃木敏文曾有一个经典论断，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。7-11 最大的特点在于，非常擅长研究消费心理并最终操控了消费者的思维。这也是 7-11 足以让对手畏惧的地方。 要想操控消费者思维，绝非一日之功。它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，商界财视网( /)然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入“局” 中。 7-11 对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如。首先，在店面选择上为了“俘获”消费者的大脑和双脚，7-11 在找点时非常重视周围环境，因为好邻居可以相互借势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场以及大学正是好邻居的典型台湾 7-11 的定位，正是“ 你的好邻居”。 到过 7-11 的人都会有这样一种体会：店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，都归功于 7-11 对有限空间的深度雕琢 7-11 便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为 36 米，根据行人一般靠右走的潜意识，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口的设计要保证店外行人的视线不受任何阻碍，能够直接看到店内。为了让有限的店面显得更宽敞，7-11 使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色会给人造成较大空间的视觉偏差。 一个细节是：7-11 的收银台与最近的货架距离，至少在 4 米以上；店内通道直而长，并且利用商品陈列，使顾客不易产生疲倦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。 便利店的全国格局 9放眼全国，各大品牌正在上演一场从传统到超越，从店面到后台，从扩张速度到单店绩效上的豪情比拼。 自 2007 年，可的与好德合并后，这对结拜兄弟手执“ 双品牌战略” ，以 2400 家的规模优势主要扎根上海滩； 同样，作为本土系的代表品牌，联华超市旗下的快客在全国也拥有 2000 家以上门店，其中上海达到 1300 家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全国市场的代表，其总经理翁宇杰告诉记者，快客目前以每年 200 家的速度跑马圈地，即便是在经济增长有可能放缓的 2009 年，其扩张步伐依旧不会放缓。 目前，快客的门店数量在杭州、宁波、大连等城市占有绝对优势。 事实上，本土系之所以对规模优势如此看重，除开起步较早等历史原因，更重要的是规模效应一旦达成，会使便利店在与供应商的博弈中更有底气。比如在中秋的月饼采购、春节的酒品和