我国人力资源管理外包存在的问题及对策

我国人力资源管理外包存在的问题及对策一、人力资源外包概述（一）定义（二）动因（三）内容二、人力资源外包基础理论（一）交易成本理论（二）核心竞争力理论（三）战略管理理论三、人力资源管理外包作用及在国内的应用四、我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题五、完善人力资源管理外包业务的对策1、 摘 要 本文结合人力资源外包和供应链管理的相关理论,提出了人力资源项目外包的供应链模型,分析了人力资源管理项目外包供应商战略伙伴关系的特点,说明了这种战略伙伴关系对于合作企业和供应链运作的重要作用,并阐述了如何构建人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。 关键词 外包 供应链 人力资源项目外包 战略伙伴关系 国内快速发展的人力资源外包服务,为企业人力资源管理摆脱日常事务,聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究,也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。 一、人力资源外包和供应链理论 1.外包。外包一词最早出现于 1982 年,但是它所代表的契约关系可以追述到 16 世纪到18 世纪的对外分活制。在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后,外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界,尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理) 转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计” 。 外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约,目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面,成果比较多,在此不再赘述。 2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成” 。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果,因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源,替代或协助处理人力资源管理职能” 。(2)人力资源外包的动因。Charles 等人 (1999)通过访谈 25 个组织的人力资源高管,确定出人力资源外包的宏观和微观动因,其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作,如员工考勤、人事档案、信息管理等, 可大规模外包;职能性工作, 如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等,可选择性外包;战略性工作, 如人力资源计划制定、企业文化建设等,关系着企业战略的承接, 需保留在公司内部。除以上分析外,许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式,并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles 等人通过分析访谈结果, 总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象,但是均针对一次外包行为所设计,未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等 9 个指标。从指标设计上看,国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化,集中资源发展核心业务,而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上,企业可以整合外部专业机构的资源,在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT 技术方面获得更为专业的支持。经济层面上,人力资源外包可降低企业人力资源管理成本,避免不必要的投资。 人力资源外包过程中存在着大量的风险,如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面,国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外,风险控制也是研究焦点之一。 3. 供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔波特在其竞争优势一书中提出的价值链(Value Chain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究,而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化,通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域,较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品,包括从供应商的供应商, 到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理,管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工, 以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流,提高整个供应链的竞争力。供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果,不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在,而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发,建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。 二、人力资源项目外包的企业间关系 外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题,但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度,供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系,正是通过将二者融合来实现的。 1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指: 企业与外部专业机构合作,通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题,提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言,具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点,以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行, 但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素,以及项目结果不可逆性, 开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善,也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移,而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能,但是依然具有重复性, 内容要求上呈现为螺旋上升状,并且实践证明, 双发合作次数越多,时间越长, 每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量,但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作,一方面, 因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化,培养信任关系;另一方面, 人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性, 外部专业机构需要时间去了解企业,提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触,彼此了解,相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉, 李向阳, 徐宣国, 2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享,并且在项目之外, 还需要开展交流与合作,因此在未来的人力资源项目外包竞标中,具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致,能够知己知彼, 预测对方下一步的战略走向,在项目外包实施过程中,在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解,能够准确把握对方的能力水平和需求,使得人力资源项目外包结果达到预期效果,同时由于经验积累和信息沟通充分,能够较好的降低实施费用, 达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言,战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合, 例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。 3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分,其中主要关系即指战略伙伴关系。 如图 1 所示,由战略伙伴关系联系起来的供应链,便是所谓的“精细供应链” 。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”,他们的良好合作,能够克服外界环境的冲击,但是他们的波动 ,可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。 4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立,系统发展起来的, 一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商,另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成,一条是制度流程线索, 即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价,另一条是外包供应商的角色变化线索。 5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点, 一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面,可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法,工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后,需要根据企业需求制订相应的选拔标准,选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式,考察方法可以使用 AHP 法。 6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中, 需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价,一方面是防范风险,保证项目目标的实现,另一方面通过考核,确认信任水平 ,判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。 7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调,改进双方合作效率;通过供应商开发,提高外部专业机构的服务能力。 与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后,仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系,确定未来的供应商开发计划,或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时,提前做好供应商更换的准备,尽量降低套牢效应, 减少变更成本。 综上所述,战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见,企业应该有计划的开发外包供应商,使之成为战略合作伙伴, 并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化,最终实现双赢。 参考文献: 1傅志明 高毅蓉 杜恒波: 我国人力资源外包研究述评 J. 管理学家(学术版). 2009 2王 泼: 人力资源管理外包的动因分析J. 职业时空, 2005 3赵 利: 人力资源管理外包的理论基础与动因分析J. 科技管理研究, 2007 4关培兰 胡志林:人力资源管理外包J. 企业管理, 2003 5魏晓彤:价值链视角下的人力资源管理外包研究 J. 科技管理研究, 2007 年第 5 期 6盛 瑜: 企业人力资源管理外包商的选择研究 D. 河北工业大学, 2006 7李 辉 李向阳 徐宣国: 基于信任的供应链伙伴关系维系管理方法研究 J. 管理工程学报. 2007 年第 4 期 8Charles R. G., Stuart A. Y., David A. G. Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision J. The Academy of Management Executive, Vol. 13, No. 3, 19992、许守扬 （江苏省连云港东方农村合作银行）摘要：本文通过人力资源外包的基本概念入手，分析了人力资源外包的发展现状和主要内容，着重指出人力资源外包业务中存在的主要问题，重点从人力资源市场的主体各方提出进一步发展人力资源外包业务的对策。关键词：人力资源外包问题和对策1 人力资源管理外包的基本概念概述1.1 人力资源外包管理的内涵人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源丰富部门管理。1.2 人力资源管理外包基本内容一般来说，人力资源管理的大部分职能都可以外包。从目前人力资源管理的现状看可行的外包服务主要有以下几种：员工招聘。面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工。对于企业低层人员的招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。员工培训。企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。实行外包后，员工培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成。优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于人力资源管理的综合性专业知识、经验和技能。薪酬管理。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。这里所指的外包包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。另外。在我国，可把国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险等事务性工作外包出去这样会有利于按照现代企业制度和市场经济的要求构建新型的薪酬分配制度引入竞争机制强化激励机制。争议仲裁。随着改革的深入推进。原有的人事管理模式遗留的许多问题已经显现，劳动用工的矛盾日益突出。在发展进程中可能由于管理不善，遇到这样那样的劳资纠纷这些纠纷将花费管理人员很大的精力。实施人力资源外包后，这些问题将不再存在也有利于企业实现规范化和法制化治理，从而提升企业的管理层次。2 人力资源管理外包作用2.1 提升人力资源服务功能企业希望通过外包来获取供应商的专业人员提供的专业服务，提高员工的人力资源服务满意度，同时，通过外包而从烦琐的日常行政事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关的工作。2.2 简化和整合工作流程企业通过外包服务能够获取一站式公共人事服务平台处理和政府相关部门的关系，简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流程，同时通过人力资源外包服务，企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到企业的各个分支机构整合流程，方便管理。2.3 规避管理风险提高企业运营效率国家和地方的劳动人事政策法规的不断修订和增加，以及跨地区的政策法规差异，使得企业不但需要为掌握和遵守复杂的法规花费大量时间情力，还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区，协助企业解决用工过程中出现的争议、纠纷并提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险大大提高企业的运营效率。3 我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题3.1 企业对人力资源管理外包的必要性的认识不足企业对 HR 外包特别是劳务派遣的认识不足，HR 外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。例如在针对 HR 外包内容的调查中显示：有45.9%的 HR 认为 HR 外包是人事社保，其次有 26.7%的 HR 认为是员工档案关系，只有 6.3%的 HR 认为是工资发放；另有 21.1的人认为是其它。3.2 相关法律法规不完善 目前我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。3.3 外包服务内外部成本不可控 目前人力资源外包服务在外部缺乏统一的收费标准，各机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业内部来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题之一。3.4 外包服务发展水平比较低 目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障：代办劳动用工证 推荐人才录用备案、合同鉴定档案管理跨地区人才引进专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。3.5 企业劳动争议风险大企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用 HR 外包的一个重要原因。在针对 HR 外包优势的调查中显示 HR 最头疼的问题是劳动争议处理，占调查人数的 69.9之多，其次是缴纳社保、占 14.8%，离职手续占 10.9，入职手续占4.4%。由此可见，通过 HR 外包转移企业劳动争议风险，成为一些企业选择 HR 外包的重要原因。4 完善人力资源管理外包业务的对策4.1 政府：积极引导、制定政策法规通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。并制定相关的政策法规，对外包活动的开展提供法律护航。4.2 企业积极进行沟通协调、转变观念 企业管理管理层和雇员层都要认识到人力资源外包服务的必要性和有效性，政府社会和企业都要积极鼓励、支持、提倡、参与人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度，使中小企业的管理者转变观念，认同、接受人力资源外包，充分发挥人力资源外包对企业发展的作用。企业应建立严格的外包服务管理体系，要求外包服务商实现服务内容从无形到有形的转化，即将一些模糊的东西明朗化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。其次，企业应加强外包实施过程中的质量监控。4.3 外包服务商提高服务水平以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主：从市场要求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步专业化和产业化方向发展。4.4 外包合作双方：规范操作加强过程管理人力资源管理外包在中国的发展刚刚开始，在制度和操作程序上还很不规范，存在有很多漏洞。为了使企业和外包商之间的合作真正达到双赢的目的，可成立各种形式的行业协会，规范外包服务商的服务和收费行为，净化行业环境，促进行业健康、持久发展。同时，企业和外包服务商的合作本着诚信、规范的原则进行运作，以便双方能在合作中取得双赢的结果。参考文献：1人力资源外包策略.中国人民大学出版社.2003 年版.2安维. 企业管理概论.人力网络教育课件.2007 年.3丁志同. 社会化进程中的人力资外包.载于商场现代化 2005 年 12 月（上）.3、摘 要为了提升企业的核心竞争优势、为了更好地为企业地推行人力资源外包战略提供参考，以达到降低企业管理成本、提高企业管理效率的人力资源外包目的，本文的研究内容主要包括以下几个方面：第一部分引言，提出本文研究的背景，以及本文的主要研究目的；第二部分人力资源外包概述，主要是分析人力资源外包的定义、动因与内容；第三部分是人力资源外包的理论综述，包括交易成本理论、核心竞争力理论与战略管理理论；第三部分中国企业引进人力资源外包的策略分析，提出了改善我国人力资源外包的策略与途径；以价值和独特性为衡纵坐标，进行人力资源外包业务的选择；在此基础上，总结归纳了中国企业人力资源外包业务实施运作的程序。关键词：人力资源管理；人力资源外包；策略目 录摘 要引 言一、人力资源外包概述（一）定义（二）动因1.企业人力资源部门职能转变的需要2.有助于企业集中力量开展核心业务3.有助于企业获取先进的专业技术和高素质的专业人才4.有利于降低企业的运营成本5.有助于精简机构、提高工作效率，促进组织变革6.有助于企业降低风险（三）内容1.人力资源派遣2.人事事务外包3.人力资源管理职能外包二、人力资源外包基础理论（一）交易成本理论（二）核心竞争力理论（三）战略管理理论三、中国企业引进人力资源外包的策略分析（一）某船务公司人力资源管理现状（二）某船务公司人力资源管理存在的问题（三）某船务公司人力资源外包的策略四、结论参考文献引 言自上个世纪 80 年代以来，世界范围内的经营环境发生了巨大的变化。市场环境变化迅速，个性化和多样化越加明显。随着全球化的到来，市场变化的脚步日益加快。以顾客需求为导向、卖方市场向买方市场的转变，顾客在企业生产经营过程中发挥着越来越大的作用，如何快速响应顾客需求成为企业经营决策的重中之重。企业的管理模式、组织架构也因此发生了巨大变化。传统的金字塔形的层级组织结构已不能适应市场要求，企业组织管理向柔性化、弹性化、扁平化的趋势发生变化。在这样一个发展迅速、变化莫测的时代，企业的生存和发展遇到了前所未有的挑战。企业一方面要缩短市场响应时间、提高服务质量，另一方面又要降低企业运营及管理成本。这种低成本与高水平服务并存的现象迫使企业重新考虑其资源组合。基于对市场现状及经营环境的充分认识，外包作为企业利用有限资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业应变能力的新型管理模式应运而生。在全球激烈竞争下，将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文在现实背景下介绍人力资源外包的涵义及基础理论，并且分析人力资源外包的策略。一、人力资源外包概述（一）定义在谈人力资源外包之前，我们有必要先了解一下人力资源和外包这两个词语，这样更有助我们清晰认识人力资源外包的含义。人力资源一词，英文名为某 an，是 1954 年管理大师彼得 德鲁克在 管理的实践一书中提出来的，是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。外包一词，英文名为，直译意思为;外部寻源，是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。外包最初是应用于信息系统技术行业，后来发展扩大到生产、销售、研发、物流、人力资源等行业，这样外包一词才单独独立出来成为专业术语。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义的组合，它有其特定的丰富含义。它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。人力资源在人力资源外包中含义扩大为人力资源活动所涉及的工作。综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐并且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务己经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。二、人力资源外包基础理论人力资源外包产生不但有现实的社会根源(降低企业成本、提升企业核心竞争力、促进社会分工细化)，也是有其理论根源的：（一）交易成本理论诺贝尔经济学奖获得者科斯在 1937 年首先提出交易成本的概念，探讨企业何以存在，及如何决定企业规模的问题。科斯的交易成本理论指出企业使用市场就必定会产生成本，当企业的内部交易费用低于外部交易费用时，企业就应该选择内部化：当市场交易成本小于企业内部管理费用时，企业就应该更多的使用市场。威廉姆森 (某 son)则在 1975 年延续科斯的交易成本理念，