xxx工厂生产操作类员工薪酬体系设计研讨会

XXX工厂生产操作类员工薪酬体系设计研讨会生产操作类员工薪酬体系设计研讨会2009年12月2008敦远管理顾问操作类员工与车间绩效工资设计2008敦远管理顾问今日议题计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务2008敦远管理顾问什么是计件工资制计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式。它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。三个基本要件2008敦远管理顾问计件工资制的优点优点激励性强，很好地体现多劳多得原则；促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。有助于控制企业固定人工成本支出企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力；降低监督成本不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激励自己去控制工作速度；操作简单，容易沟通一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。2008敦远管理顾问计件工资制的缺点缺点适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用（绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式；设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外，由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助；不利于整体管理水平的提升该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外，还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。不利于培养员工掌握多种技能该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入；虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。2008敦远管理顾问在现代精益生产模式（LM/LP/TPS）下，计件工资制的激励模式与精益生产理念倡导的目标相互冲突观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业在精益生产条件下，生产效率的改善着眼于整个生产系统效率的提升，而不是生产员工个人效率的提升，有时过高的个人效率容易造成过量生产而牺牲整体效率；精益生产体系下，每个工站的过量生产、过早生产都是一种浪费；培养多技能员工是均衡生产、缩小生产批量，进而缩短生产周期的有效手段2008敦远管理顾问企业（工种）实行计件制的必备条件产出的产品数量或工作量能够准确衡量一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最适宜采用计件工资制机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采用计件工资制机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计件工资产品的数量和质量主要取决于工人主观努力工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工资制具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计件工资制。具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产量成立的假设前提任务导向，鼓励增加产量，并以产生量作为衡量个人绩效的主要标准；确保严格按照个人绩效高低公平、公正地分配收入，或存在这样的意愿。2008敦远管理顾问计件工资制的形式（1）按产出计量标准划分产出数量计件制产出品种少，计数容易产出工时计件制产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量周期按数量核定时容易导致产出波动大按工作物等级划分相同等级单价计件制所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织差异等级单价计件制根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织按个人绩效工资占收入比例划分全额计件制完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且均衡的组织综合计件制除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织2008敦远管理顾问计件工资制的形式（2）按实行计件的劳动定额范围划分全额无限计件制工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式超额无限计件制工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式超额有限计件制对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥累进计件工资制工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式。2008敦远管理顾问计件工资制的形式（3）按实行计件制的对象划分直接计件制针对直接生产操作人员个人间接计件制工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。集体计件工资制以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。集体计件，一般是在那些机器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作中实行。包括三种情况第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量，只能按班组规定产量定额计算完成的产量。第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度进行同步工作，按节拍生产。2008敦远管理顾问计件单价（工时单价）的制定方法1按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算按产量定额计算计件单价计件单价该工作物等级的单位时间的工资标准/单位时间的产量定额或，计件单价该岗位（工种）单位时间工资标准/单位时间的产量定额按工时定额计算计件单价计件单价该工作物等级的单位时间的工资标准X单位产品的工时定额或，计件单价该岗位（工种）单位时间工资标准X单位产品的工时定额按工作物等级计算工时单价工时单价该工作物等级的小时工资标准该岗位（工种）月度工资标准/月度制度工时（或目标工时）集体计件制下的工时单价按产量定额计算计件单件计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和/单位时间的产量定额按工时定额计算计件单价计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准单位产品的工时定额2008敦远管理顾问计件单价（工时单价）的制定方法2生产操作工人月度计件工资核算示例计件单价核算月度工资总额（本月完成每品种产品产量X该产品计件单价）举例本月某员工生产合格产品A100件，A产品每件单价为5元，生产合格产品B150件，B产品每件单价8元，则该员工本月计件工资100X5150X81700元工时单价核算月度工资总额（本月完成每品种产品产量X该产品工时定额X该产品的工时单价）举例本月某员工生产合格产品A100件，A产品每件工时定额2小时，工时单价5元/小时；生产合格产品B150件，B产品每件工时定额05小时，工时单价20元/小时。则该员工本月计件工资100X2X5150X05X202500元说明按工时单价核定收入灵活性较高，对一些非产品加工类任务也可以设定工时单价，例如员工进行6S、培训等协作性工作投入，可以核定其投入产出的收入。如设定某产品为标准产品的工时单价为10元，6S活动的单价可设定为一个系数（如06），假定一位员工某月投入6S工时为8小时，则从事6S活动的工资收入10X06X848元。2008敦远管理顾问计件工资的逐层分配过程工厂车间班组员工基于生产任务、定额、单价的逐层分解分配过程2008敦远管理顾问今日议题计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务2008敦远管理顾问XXXX工厂生产操作类员工推行计件工资模式几年来，在打破大锅饭、调度员工积极性、提高生产效率方面发挥了巨大的作用2005年19922004年20052009年新一届领导班子上任，首先调整生产操作类员工分配模式，由岗位技能工资制改变为全绩效（计件）工资制分配模式岗位技能绩效工资制存在问题绩效工资比例过低，岗位工资、技能工资虽然划分了级别，但级别之间差距过低，岗位工资经过多次调整，已背离岗位价值评估确定的岗位价值排序，大锅饭现象比较严重。生产操作员工收入过低，平均工资500800元，大量一线工人流失（400人左右），士气低落。生产劳动纪律混乱，指挥系统失效。分配模式开始阶段，实行全绩效（计件）工资模式；目前，已演变成集体计件（一次分配）与个体计件相关挂钩的模式，在员工个人分配上，每个车间分配政策不同，大部分车间工人有一部分固定收入，总体来说比例较低。改革价值打破了收入分配的大锅饭，多劳多得，极大地调动了员工工作积极性生产效率和生产任务完成情况大幅提升与改观；员工收入跨越式增长，培养、形成了一支较为稳定的员工队伍。2008敦远管理顾问但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题定额管理基础薄弱年度计划高估，部分月份任务量不饱满，不均衡部分车间不适合用完成任务的量的大小衡量业绩可通过工作量大小衡量业绩，但计件制实施条件满足不充分不满足实施计件制的基本假设前提，属于导向错误运用人头数倒推车间年度工资总额，车间薪酬管理与控制难度大辅修车间员工缺乏公平感，难以吸引、保留优秀员工平衡调整收入差距，在一定程度上打击高绩效车间的积极性部分月份任务量较低，不可控因素导致员工收入满足基本生活水平困难，缺乏安全感、稳定感计件制模式本身缺点而带来的一系列潜在问题，如多能工培养、返工率高、浪费问题、缺乏团队协作、大幅度的生产优化等2008敦远管理顾问实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题考虑历史的人为设定的车间人均年度目标工资车间年末人数企管处设定车间年度工资总额的控制目标企管处每月根据年初设定的计件单价（单机、单件）、产值计提标准和任务完成情况及综合考核成绩核定车间薪酬总额及人均收入第三或四季度企管处、考评组调整各车间业绩目标、单价，适当平衡收入差距和控制目标工厂及车间年度生产计划车间想方设法在年末增加编制，甚至吸收老弱病残来增加总额和提高内部激励的灵活性缺乏科学的价值判定依据，导致辅修车间员工的不公平感，优秀员工流失，没人愿意到辅修车间在一定程度上，打击高业绩车间的积极性，导致新的大锅饭现象虽然各车间通过设定工资账户、给予额度不等的固定工资，但在任务量较低时员工实得收入在维持基本生活方面仍有困难，缺乏安全感、稳定感年度计划高估，或生产任务量过低工厂员工整体平均工资低2008敦远管理顾问实施条件不充分导致难以科学合理地核定产出单价（计件/工时单价）车间1车间2车间3车间N依据车间成本费用消耗历史数据、工作量、车间主任意见及经验分配产值和计件单价（整机、大部件）对多品种、小批量的部附件根据各产品历史变动成本与费用为基准（计划价）核定产值，进而确定产值报酬水平（75）第三/四季度为平衡收入、避免因任务量减少降低员工收入对计件单价、计划价进行调整定作业标准（工艺、员工配置）定定额标准（工时定额或产量定额）定工作等级标准（工作物产品、作业）定工资收入标准（目标收入）定单价标准（计件单件或工时单价）科学合理地核定计件单件和工时单件，一次、二次分配趋于公平合理，降低管控难度对于品种繁多的部附件可通过工时定额（系数）来管理，避免产值（计划价成本）失真造成的不合理分配问题计件单价和产值核定现状科学合理的单价核定方法单机计价、产值总额2008敦远管理顾问在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题计件制定额不准确、不合理工作物产出定级设定不合理或没有设定工时单价不合理内部分配潜在的不公平二次分配制度差异新员工转正后直接参与分配，造成人多粥少老员工不愿意带新员工新员工成长慢，收入提高慢改进工艺，定额降低收入降低或不增加收入改进质量，花费工时维护保养设备、工装，花费工时潜在的材料浪费，或对浪费视而不见关注个人利益，漠视集体利益不关心、抵制或维持最低限度成为进一步提升管理水平的潜在阻力2008敦远管理顾问今日议题计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务2008敦远管理顾问生产操作工人的薪酬模式计件制模式条件不具备或较不充分；对质量的要求更重于任务完成的速度；关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单纯鼓励个体效率的提升；管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度灵活。定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强；任务导向，鼓励员工完成更多的数量。适用条件激励性弱，员工间绩效收入差距较小；评估员工间绩效水平的难度大、成本高；对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力要求高。员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制；员工更关注个人短期利益，漠视团队利益；不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配；不利于生产工艺、流程的系统改善。缺点收入相对稳定，员工安全感强；牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质量、设备、材料消耗及持续改进等；有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人员的跨班组、跨车间调动与调配；有利于培养员工团队合作意识和班组建设；有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。激励性强，多劳多得；监督成本低，对管理人员能力要求低；简单，易于沟通。优点绩效激励主要与团队或个人的KPI考核得分挂钩，完成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂钩模式定义计时制（绩效奖金）模式计件制模式2008敦远管理顾问敦远认为，工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适应性和实施条件的充分性1A2A5A4A3A6A8A9A10A11A12A试飞站业绩高低是否适合用完成任务量的大小衡量应主要考核工作完成的质量、及时性及消耗成本等指标，维修任务量越低，说明业绩越高1A2A5A4A3A6A8A9A10A11A试飞站责任主体是否对完成任务数量有较高的控制力试飞站受上游车间、天气、客户影响很大，本身对任务的控制力极弱高低低高定额管理水平任务量的可控程度9A10A11A1A8A4A2A3A5A6A计件工资模式实施条件满足的充分性是否进一步筛选敦远示意性判定，非结论建议12A动力车间10A设备车间2008敦远管理顾问并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式计件制实施条件的充分程度低高固定收入部分比例浮动收入部分薪酬与激励方式薪酬与激励方式高稳定性，低激励性固定收入比例高，考核比例低浮动部分以绩效奖金形式体现，与KPI考核结果挂钩低稳定性，高激励性固定收入比例低，考核比例高浮动部分以计件工资形式体现，主要与任务量的完成情况挂钩2008敦远管理顾问从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产员工一定比例的固定收入根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的固定收入部分，您的态度是_如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部分占总收入的多大比例最为合适_资料来源内部问卷调查统计数据2008敦远管理顾问从系统内兄弟工厂看，A工厂生产员工采用超额计件工资制，其薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性超额计件工资岗位技能工资标准月度工时定额或产量定额线岗位技能工资计件工资工资标准未完成定额完成定额A工厂超额无限计件制岗位能力工资（5060）超额计件工资（3040）年功工资特殊津贴完成定额任务时的薪酬结构计件工资年功工资特殊津贴未完成定额任务时的薪酬结构说明该模式兼顾了新老工人的利益；A工厂生产任务非常饱满，计划的准确性高，未完成定额的情况极少发生；在岗工人的收入远高于当地水平，且每年有40左右的工人岗位工资晋升机会；工厂每年工资总额增长10左右。（18002300元/月）资料来源XXXX系统外部调研报告2008敦远管理顾问B工厂生产操作类员工采用岗位技能绩效工资模式，绩效工资采用计件制，但所占比例较低，具有很强的保障性和稳定性B工厂生产操作员工薪酬结构资料来源外部调研报告50152510岗位工资技能工资计件工资工龄工资、津贴及其它2008敦远管理顾问研讨议题1哪些车间不适合采用计件制模式1A2A5A4A3A6A8A9A11A12A试飞站业绩高低是否适合用完成任务量的大小衡量12A应主要考核工作完成的质量、及时性及消耗成本等指标，维修任务量越低，说明业绩越高1A2A5A4A3A6A8A9A10A11A试飞站动力车间责任主体是否对完成任务数量有较高的控制力试飞站受上游车间、天气、客户影响很大，本身对任务的控制力极弱高低低高定额管理水平任务量的可控程度9A11A1A8A4A2A3A5A6A计件工资模式实施条件满足的充分性是否进一步筛选敦远示意性判定，非结论建议10A设备车间10A2008敦远管理顾问并结合目前和未来1年管理现状，对适合采用计件制的车间的适用条件的充分性进行判断加权得分11A10A9A254140完成任务量的可控程度548A6A5A4A3A2A1A3231分值60权重定额管理水平最低最高最低最高2008敦远管理顾问研讨议题2是否从工厂层面确定给予生产操作员工一部分固定收入各车间工人浮动部分所占比例多大岗位工资工龄工资津贴及其它绩效工资固定部分浮动部分薪酬成分与结构示意10A试飞站12A绩效工资比例非计件制车间车间计件工资比例计件制实施条件充分性评分结果车间1A11A9A8A6A5A4A3A2A浮动部分所占比例（）2008敦远管理顾问研讨议题3机关处室操作类员工薪酬模式及绩效工资比例待讨论技术处、工会、厂办、计量处、物资处等部门的操作工人，采用计时工资制模式702010岗位工资季度绩效工资年度绩效工资绩效工资核算和分配办法同岗位绩效工资制员工2008敦远管理顾问研讨议题4选择何种计件制模式实行计件制的车间采用相同的模式，还是选择不同的模式全额无限计件制工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式超额无限计件制工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式超额有限计件制对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥累进计件工资制工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式累退计件工资制与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定额10以内的，可能只给予原单价的80，超出定额10以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有50，依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为防止超额过多而采取的一种限制性措施。2008敦远管理顾问研讨议题5车间其它员工的薪酬模式及其结构（1）技术主管1512130750712四车间113四级技术员1121114三级技术员1141215二级技术员岗位工资在岗工龄补贴绩效工资025岗位工资为公司规定技术人员岗位工资116按工厂主任工程师队伍改革实施办法（试行）标准考核发放，70与工作态度、作风挂钩，30与工作业绩挂钩1316一级技术员080750608保管员0806509集件工09108508071维修工11511125131114调度员九车间三车间二车间一车间目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自为政；非操作类员工分配系数制定没有统一的原则和依据，导致同岗位员工收入差距较大2008敦远管理顾问研讨议题5车间其它员工的薪酬模式及其结构（2）岗位工资工龄工资津贴及其它绩效工资固定部分浮动部分薪酬成分与结构示意依据岗位价值和各类政策确定依据岗位价值确定系数范围（间接计件制）072级仓管员081310基数系数3级8级5级职级集件工技术员某标杆操作工种非操作类员工绩效工资基数系数每增加/降低一个职级，绩效工资基数系数增加/降低0105064D级081012绩效系数6580819091100考核分数C级B级A级车间技术与专业类员工绩效系数（辅助工人不进行月度绩效考核）技术与专业员工绩效工资车间直接操作工人平均绩效工资X岗位绩效工资基数X绩效系数辅助操作工人绩效工资车间直接操作工人平均绩效工资X岗位绩效工资基数示意2008敦远管理顾问今日议题计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务2008敦远管理顾问非计件制车间工资总额与绩效工资核算办法2008敦远管理顾问研讨议题6非计件制车间员工薪酬结构岗位工资季度绩效工资年度绩效工资待讨论10车间、12车间、试飞站员工薪酬结构除操作类员工外的岗位薪酬结构同全厂2008敦远管理顾问非计件制车间薪酬总额和绩效工资核算方案1排序法方案2不采用横向比较的阶梯法方案3采用横向比较的阶梯法1模式选择2绩效系数选择3核算公式和分配方式确认核算公式分组方案是否二次分配发放办法采用非计件制员工或处室的模式（根据选择的模式，可能需调整内部员工的分组方案）待讨论2008敦远管理顾问计件制车间工资总额与绩效工资核算办法2008敦远管理顾问本部分需解决的重点问题车间专业类、技术类员工的薪酬模式其绩效工资核算办法车间计件制操作工人岗位工资定级、计件/计时单价、计件工资核定办法车间检验工薪酬模式及其绩效工资核算办法车间辅助工种的薪酬模式及其绩效工资的核算办法车间薪酬总额核算及其二次分配原则2008敦远管理顾问工厂原先的薪酬体系下，机关处室与车间同岗位员工收入差距较大，这种差距可能并非由于员工个人能力和绩效差异造成，而是因收入分配方式的不合理造成的绩效工资示例2008敦远管理顾问同时，各车间各自制定内部二次分配办法，缺乏强有力的干预，也造成同岗位员工产生较大的收入差距，极大地挫伤了员工公平感和阻碍人才的优化配置技术主管1512130750712四车间113四级技术员1121114三级技术员1141215二级技术员岗位工资在岗工龄补贴绩效工资025岗位工资为公司规定技术人员岗位工资116按工厂主任工程师队伍改革实施办法（试行）标准考核发放，70与工作态度、作风挂钩，30与工作业绩挂钩1316一级技术员080750608保管员0806509集件工09108508071维修工11511125131114调度员九车间三车间二车间一车间目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自为政；非操作类员工分配系数制定没有统一的原则和依据，导致同岗位员工收入差距较大2008敦远管理顾问研讨议题7计件制车间专业类与技术类员工可能涉及的岗位技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销售员等操作工人计件工资总额车间各类员工岗位工资专业类、技术类员工绩效工资总额工龄工资、津贴等其它部分固定部分二次分配的部分（浮动工资）按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间KPI绩效挂钩；此部分总额单独核算敦远建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距）2008敦远管理顾问研讨议题8计件制操作工最高值中位值最低值下四分位上四分位经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外部竞争水平职级1职级2职级3职级薪酬薪酬架构设计示意岗位工资计件工资4060薪酬结构2008敦远管理顾问计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径计件操作工人岗位工资（各职级内薪档水平X固定比例部分）职级A随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资晋升；随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级，即通过职级晋升实现岗位工资晋升；随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工资水平）为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固定和岗位工资比例多能工岗位工资的确定工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（如不胜任等），调入低职级岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。2008敦远管理顾问计件单价核定基准一次分配计件单价和产值计提核定基准全厂及各车间的各职级最低薪档浮动比例部分总额或套级方案中的浮动部分总额；未来根据需要通过调整单价来调整工人薪酬水平，最终原则上单价水平定位在各职级的中位值水平。待薪酬设计水平和套改方案定稿后，由企管处与财务处核算。待未来产品工时定额确定后，可考虑将产品计件单价和产值计提标准统一转化为产品工时单价。车间二次分配的各工种或作业的工时单价系数核定基准方案1简单操作方案，以本车间职级最低的计件制工人工时单价为基准，其它职级的薪酬设计标准水平与最低职级的薪酬设计标准水平相除得出；如最低职级（操作2级）工种的工时单价系数为10，其薪酬设计水平中位值为2万元/年，本车间操作4级工种薪酬中位值为32万元/年，则4职级工种的工时单价系数为32/216；方案2细化方案，以本车间岗位评估得分最低的计件制工人工时单件为基准，其它工种的岗位评估分值与其比较得出单价系数，并进行适当简化处理。建议由人力资源处组织各车间统一制定/修订单价系数方案2008敦远管理顾问计件工人计件工资核算公式计件工资【（产出合格产品数量标准工时定额单价系数）】质量/成本损失扣款未与车间整体绩效挂钩前的计算公式工厂或车间安排的一些杂活，如搬运、物料整理、5S、培训等也可由工厂统一制订单价系数，并纳入到计件工资统计；也适用于多能工跨职种作业计件工资核算。2008敦远管理顾问附敦远协助人资处和计件车间制定全厂统一的单价系数体系生产操作类岗位价值评估体系岗位价值评估分值表计件单价系数表2008敦远管理顾问研讨议题9车间检验工薪酬模式与结构间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工检验工间接计件工资核算办法与同工种操作工处于相同职级车间同工种计件制操作工人计件工资平均值与同工种操作工处于不同职级车间同工种计件制操作工人计件工资平均值X本职级操作工人计件单价系数的最高值（如果，职级高于同工种操作工人，则取本职级操作工种计件单价系数的最低值检验工间接计件工资由各车间核算后交检验处，由检验处对检验工进行考核和二次分配，检验工工资不纳入车间工资总额的核定。2008敦远管理顾问研讨议题10辅助工种辅助工种的定义协助直接生产操作工人完成工作，其工作产出不构成产品的一部分或不改变产品的物理形态。如保管工、集件工、设备维修工等。标准绩效工资A车间绩效工资B车间绩效工资不合理差距同等工作量条件下不同车间辅助工种收入差距示意图原因分析各车间给予同一辅助工种的绩效系数不同；各车间计件制工人的职级分布及平均工资水平不同；辅助工人绩效工资本车间计件工人平均计件工资X绩效系数旧体系下不同车间辅助工种不合理收入差距较大2008敦远管理顾问辅助工种薪酬模式和绩效工资核算辅助工种绩效工资个人绩效工资基数X车间分配系数其中，车间分配系数本期车间工人计件工资核算总额/本期车间工人计件工资基数总额辅助工种采用间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工人未与车间整体绩效挂钩前的计算公式2008敦远管理顾问研讨议题10计件制车间薪酬总额与管控操作工人计件工资总额车间各类员工岗位工资专业类、技术类员工绩效工资总额工龄工资、津贴等其它部分固定部分二次分配的部分（浮动工资）注车间中层管理人员工资不包括在车间薪酬总额内与车间编制挂钩，工厂控制与车间KPI绩效挂钩与车间完成任务量和产值挂钩，不与车间KPI挂钩计件制车间薪酬总额构成2008敦远管理顾问计件制车间绩效考核KPI考核体系综合考核体系（制度/专项考核）重叠部分处理1降低KPI指标的评分标准；2或降低制度考核奖惩力度直接奖惩到个人只于车间计件制操作工之外的员工绩效工资挂钩年度考核绩效等级与部门员工绩效等级分布和绩效加薪挂钩KPI考核和综合考核相结合关键绩效领域（新绩效体系）管理制度落地（旧绩效体系）2008敦远管理顾问车间计件工资总额的核算与管控车间计件工资总额年度预算每年底根据下一年的计划任务量和计件工人的目标计件工资总额调整单价，以确保工人实际收入水平与目标水平的平衡；工厂从预算总额中预留10，进行年度调节，平衡实际任务量变化导致的员工收入波动。车间月度计件工资总额核算计件制车间月工资总额直接计件工资总额间接计件工资总额成本/质量奖惩完成任务量和产值核定的计件工资总额辅助工种计件工资总额X车间分配系数成本/质量奖惩车间二次分配车间制订二次分配办法，计件制工人和辅助工人的核算方法必须符合工厂政策要求，人力资源处审核通过后方可实施；每月车间制定二次分配方案，报批后实施，企管处监控车间绩效工资账户。2008敦远管理顾问新体系下，车间薪酬总额控制难