河北工业大学ERP复习复习资料

1、第一章1.1订货点法、1.2 时段式MRP和1.3闭环MRP的特点订货点法认为：订货点=单位时区需求量*提前期+安全库存。其假设是认为：对各种物料的需求是相互独立的，物料需求是连续发生的，提前期是已知的和固定的，库存消耗之后，应被重新填满。然而由于零件的供货率与产品的供货率并不相符；即便产品需求稳定，零件需求并不是连续的； 不能够确定正确的提前期。因此在生产时不能确定正确的时间、数量， 方式等等，往往会造成库存积压的后果。由于订货点法的理论错误，它已不是库存管理的主流方法。时段式MRP是在解决订货点法缺陷的基础上发展来的，简称MRP（物料需求计划）。与订货点法相比其区分了（物料的）独立需求和非

2、独立需求，采用了时间坐标，形成了：库存量+已订货量-需求量=可供货量。考虑了产品结构：不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。MRP需要以下的前提条件： 1）主生产计划MPS2）独立的物料代码3）物料清单BOM4）库存记录IR。闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。MRP和ERP的特点（易）MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面

3、向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。对已经成功应用闭环MRP的企业，上MRPII很容易。而对初建MIS的企业，则是一件工作量很大、难度较高的事。ERP是对物流、资金流、信息流资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 从历史发展过程

4、，理解外部环境的变化对企业生产管理的影响（难） 企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律、经济、社会文化和技术等外部环境因素。企业生产管理大致经历了以下五个阶段：20世纪40年代的库存控制订货点法、20世纪60年代的时段MRP、20世纪70年代的闭环MRP、20世纪80年代的MRPII和 20世纪90年代的ERP。18世纪产业革命之后，形成了制造业企业的目标： 在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出；或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入。企业面临着一系列的挑战。20世纪20年代末至30年代初期，资本主义国家刚刚经历了一次严重的经济危机，在此背景下各个资本主义国家采取了不同

5、的国际制政策。20世纪40年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。随着60年代前后西方发达国家工业化进程的完成，工业化的实现给资本主义国家带来了物质上的极大丰富，消费者的需求结构普遍向高层次发展，于是人们认识到生产管理还应追求多品种、适应性、对消费者需求迅速反应的目标，显然，大量生产模式的刚性与此目标是相背离的。因此以多品种、灵活、适用性为目标的生产管理技术和模式的发展与创新也就成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划M

6、RP。20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。 20世纪80年代开始，计算机逐步普及，第三次科技革命带来了一个新的信息时代，特别是互联网的发展。20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划

7、ERP。理解ERP是企业先进管理思想实现的平台企业管理指为了保证企业生产经营活动的统一协调而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列工作，企业管理的核心是：最有效地利用人力、物力、财力，提高企业的经济效益。然而ERP的其核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，ERP所针对的企业资源的三大流是物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。针对物流的ERP对企业物力进行管理，针对资金流的ERP对企业的财力进行管理，而针对信息流的ERP则会针对于企业的人力管理。所以ERP是符合企业管理的目标的。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了

8、企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。所以说ERP是企业先进管理思想实现的平台。供需链管理同各先进管理思想 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度ERP 软件是先进思想的“载体” 第二章模块化物料清

9、单构成方法：块化物料清单不能直接COPY成生产作业清单，需要经过产品配置，形成内缩物料清单，才能释放到作业单中。其构造步骤如下：（1）划分产品类（2）识别可选特征（3）按与可选特征的相关性，将零部件分组（4）生成主物料清单（5）生成计划物料清单（6）生成最终产品的物料清单ERP中的基本数据形式及特点（易）静态数据 (固定信息)特点：选购软件前即可开始准备 生产活动开始前发生的数据 (物料清单、工作中心、工艺路线) 定期维护 动态数据 (流动信息)特点：选购软件后方可进行 生产活动中发生的数据 (需求信息、库存信息、完工统计)时刻维护 中间数据 (中间信息)特点：基于准确的静/动态数据系统综合输

10、入的静态、动态数据，运算生成的各种报表 善于分析运用，改进管理，增加效益 ERP中的物料定义与物料管理中的定义有何异同（难）物料管理中物料的定义是指：与产品制造所直接或者间接相关的物品，通常是与生产活动直接相关的物，包括主要材料与辅助材料。主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。例如：原材料、配套件、机床、设备等等。ERP中的物料是：为了产品销售出厂，需要列入计划的、控制库存的、控制成本的一切物的统称；包括：原材料、配套件、毛坯、在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 、备品备件、包装材料、标签、合格证、说明书、工艺装备、工具、能源等。ERP

11、中的物料管理不仅仅限于物料管理中的物料，其更为全面；不仅仅只包括实物，也包能源等不可见的其他为产品出厂列入计划、控制库存、控制成本的物；且ERP中的物料通常会有一个用于唯一识别的物料编码。第四章：主生产计划（MPS）什么是RCCP？它作用是什么RCCP是指：粗能力计划(Rough Cut Capacity Planning)。粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。RCCP是如何计算的 1.建立关键工作中心的资源清单。 2. 进一步确定

12、某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。3. 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度。 主生产计划员是什么样的一个岗位主生产计划员的职责是1、预测和确定 MPS的需求2、将产品型号转换为物料清单的最终品目3、编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位4、跟踪安全库存水平的变动5、计算 FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目及其数量的差异6、不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性7、降低原材料和产成品的库存水平8、与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系计划的时间要素的管

13、理意义ERP计划主要分为MPS主生产计划和MRP物料需求计划以及能力需求计划。具体涉及到的时间要素有：生产周期、采购周期。时间要素的管理意义：以实际状况为基础，对可预见性的事件在一定的约束条 件下，有针对性的做一番部署，来保证计划的可行性。如果时间要素准确性很低，计划肯定执行不力，所以这个基础工作是很重要的。主生产计划如何实现“联结企业内部与外部，承接宏观与微观”的作用（难） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具

14、，是企业物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。 MRP、主要解决问题MRP是一种物料管理和生产方式，是ERP系统的重要组件，它建立在MPS的基础上，根据产品的BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产加工、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。 CRP能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各

15、个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。主要用于检验物料需求计划是否可行，以及平衡各个工序的能力与负荷，进而在企业现有能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产任务而提出能力方面的保证。 物料需求计划MRP 与 能力需求计划CRP的关系能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是根据物料需求计划（MRP）和各种物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在个时间段上

16、要占用工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力进行比较，生成能力计划需求。 CRP是在生成MRP计划后，检验MRP是否可行，协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，以及平衡各个工序的能力与负荷，进而在企业现有能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产任务而提出能力方面的保证。制造过程中，加工批量的利弊及在MRP中的设置方法。 （难）批量是指相同制品一次投入或出产的数量。下面介绍一下加工批量大小对生产的利弊。采用大批量可以减少搬运次数，设备准备时间占加工时间的比例小，提高设备利用率和工人的劳动效率。但是大批量的生产时间长，对订单生产的安排不灵活，造成对市

17、场的响应不及时，并且容易造成瓶颈工序的在制品积压和多余的库存。采用小批量缺点增加了搬运次数，并且设备的准备时间所占比例大，工人劳动效率下降。优点缩小了一批的生产时间和生产间隔期，可以分批交货，对市场的响应性好减少在制品库存量通过增加非瓶颈工序的设备准备时间，减少设备的闲置时间使产品在瓶颈工序的排队时间缩短，减小在制品的积压。加工批量的确定：1）以量定期法 最小批量法其中为设备和工装的调整时间与在该设备上加工完该批制品的加工时间之比，ta为更换品种设备调整一次所需时间；Q为批量；t为单件工序时间。最小批量法只规定了批量的下限，而没有规定下限，它主要考虑了设备（特别市关键设备）的充分利用和较高的劳

18、动生产率，而忽略了因批量过大造成的在制品资金占用和库存保管费用的增多。因此，最小批量法一般只适用于零件单价不高但设备调整费用很高的稳定的成批生产条件。 经济批量法从费用方面来考虑批量的方法。Q=其中A为设备调整一次的费用；N为某零件的总产量；C为零件的单位制造成本；I为单位成本库存费用率。 估计批量法根据以往的经验和统计资料，规定一个批量系数，根据批量系数和生产总量得到批量的一种方法，得出的结果比较粗略。Q=NQ为估计批量；为批量系数；N为全年计划产量。其中在大批生产时一般取0.05,小批量生产时取0.02。以上三中方法计算出来的批量只是一个最初批量，一般不能作为正式批量应用于生产作业计划工作中。在生产过程中还需考虑其他条件和因素，对这个最初批量进行修正，使批量和生产间隔期达到最佳。2）以期定量法首先根据计划期产量的多少、单位产品价值的大小、生产组织的特点和生产稳定情况等因素，确定出产品装配的生产间隔期（产品装配的生产间隔期一般定为月底工作日数的简单倍数或约数）。 然后再按零件的工艺复杂程度、工艺特点、生产周期长短、体积、重量、数量和价值的大小等因素，进行分类，根据经验分别