大区经理培训之规范区域管理培训课件.ppt

1、全有文档,实战营销系列讲座之,用系统、实战的营销理念，武装卓越的大区经理,体系致胜，区域称王,讲座纲要,5.封疆大吏区域行销主管的职能与作用 6.有条不紊，有备无患区域市场的开发流程与规划 7.明察秋毫区域市场调查研究、信息管理和实效运用 8.队伍先行区域市场人员招募、培训与管理体系设计 9.持之以恒区域市场的日常维护与管理 10.终端致胜区域市场的终端规划与日常帮控,单点发力总是容易被模仿和突破； 而体系的力量却是难以在短时间内被赶超的！ 真正卓越而长命的企业一定是靠体系致胜的！,5.封疆大吏,区域行销主管的职能与作用,除了战略、产品、技术、资金等企业高层领导所决策或主管的事物之外，一线市场

2、人员的关注点就是让我们的产品畅销且“长销”！,企业实现目标的“算术题”虽然简得只有“小学水平”：,企业总销售额各区域机构“直营”（即，直接对终端或用户） 销售总和各区域代理商销售总额,简单的算术题推导出“累死人”的结论,企业实现目标可选择也是必经的途径：,扩大销售区域，消灭适销空白市场,深度挖掘现有市场潜力，精耕细作,5.1.企业实现企业目标的途径由一道小学算术题算开去：,二者并非决然矛盾！,各类终端（用户）个数X平均每个终端（用户）的销售额,由小学算术题推导出企业驻外分支机构增加销量的基本途径,区 域 销 售 量 提升,市场一线销售单位区域驻外机构,越贴近市场（消费者），风险越小。渠道扁平化

3、并非自己开店零售,决胜终端， 细节制胜！,终端维护的内容实质上就是：传达（企业、产品、市场信息）沟通（问询、客情）服务（头、脑、口、手并用）,区域行销主管及销售人员的职责，便是要将这道“简单”的算术题“换算成”实打实的市场结果！,5.2.区域市场美丽的“拼图游戏”,区域市场是一个地理概念，也是一个人文概念 我国各地区之间地理、文化、语言、风俗、宗教、地方法规等方面存在许多的不同，因此，消费者（或称顾客群）也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。 区域市场具有相对性和可变性 相对于全球而言，亚洲就是区域市

4、场；相对于中国而言，黑龙江是区域市场；相对于黑龙江而言，哈尔滨又是区域市场；对不同的企业而言，它是相对的，对同一企业而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。 区域市场是构成企业全局市场的基本单位 任何一个企业的资源都是有限的，因此，如何把有限的资源集中和分配到最能获利的区域市场，首先获得“局部”的成功，进而扩大市场区域，获得“全局”的成功，这将是每一个企业都必须慎重考虑、周密规划的战略问题。 全球化经营最区域化的市场战略 事实上，所谓“全球化经营”就是强势企业（品牌）要在世界范围内，针对各区域不同特性，制定与之相适应的区域市场策略，通过占领更多的“区域市场”进而达成“全球连片”的世界级“巨无

5、霸”区域市场是构成“全球”的地理（空间）单位，没有局部，何来全局？！ 竞争的激烈程度和精细化营销要求的深度，往往与区域单位的界定成反比 市场的复杂性与差异性，以及同业竞争的加剧，使各企业“区域市场”的界定日趋“精细化”划小区域单位，降低网络层级，是必然的趋势。,区域领袖与权威企业的“封疆大吏”，当然也必须具备“权威”的素质、知识与能力 区域市场策划者按照总部战略规划与相应策略，结合本区域市场特性与竞争势态，因地制宜地制定本区域市场拓展策略与具体实施方法和步骤 总部的策略参谋协助总部确定区域市场拓展模式与市场目标 队伍建设者与教练员按照区域市场目标与拓展模式组建区域行销队伍，培训，管理，考核，更

6、替 信息接收者与发布者市场信息收集、整理、分析、运用与汇报；并及时将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户 客情关系维护者与当地主要中间商的沟通与关系维护，系之以利，诱之以景，助之以勤，协之以智，动之以情，控之以“法” “公关先生”疏通有关部门，“搞定”当地各方关系 “救火队员”随时可以“顶岗”，化解各类危机 “点球主罚者”重大客户与重大问题的亲身解决 “传经布道者”总结区域经验与教训，企业内部做交流 “永不休止的探索者” 学习、进步、尝试、总结,5.3.区域主管的角色,说明：因企业不同组织结构设计，区域主管的直接上级有所不同。 采取“直线职能式”营销组织设计的企业，区域

7、主管向销售经理汇报工作并受其领导； 采取“矩阵式”营销组织设计的企业，区域主管则多归营销总监（副总）直接领导，有些企业甚至是直接归总经理指挥，市场部等部门对区域主管负有协助、服务、指导、监督的责任和权利； 设多层级区域主管的，则依据区域大小，层层向上负责（如：三株）,5.4.区域主管所负责的四个层面的业务职责：,5.5.区域主管与总部销售部（营销总监）的关系,本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域主管由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。 （个别企业总部没有

8、设销售部，区域主管直接对营销总监负责，原理相似，以下统称销售部。）,销售部向区域分支机构（区域主管）下达年度销售目标和其他市场营销目标； 销售部为区域市场提供必要的协助和支援； 销售部为区域销售人员提供相关培训; 销售部授权区域主管行使相关权力； 区域主管接受销售经理的领导和业务稽查； 区域主管负责传达、执行销售部（厂家）下达的各项政策和行动方案； 区域主管遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略。 区域主管应注意跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导。,5.6.区域主管与市场部的关系,市场部是随着

9、厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。,一些未设立“市场督导部”的企业还将市场督导工作交予市场部，但市场部往往只有检查、督导、汇报的权力，而不具备直接处置权。,补充说明：总部销售部与市场部的区别：,5.7.区域主管岗位描述,岗位名称：区域主管 直接上级：销售部经理 直接下级：地区业务员 本职工作：联络客户、销售产品；完成销售及回款目标。

10、直接责任： 传达上级指示； 制订本地区销售计划，经报批通过后执行，完成销售目标； 向直接下级授权，布置工作任务； 巡视、监督、检查下级员工各项工作； 收集市场信息，及时上报主管； 与各级经销商保持密集的联系； 及时对下级工作中的争议作出裁决； 参加本地区开展的促销活动； 建立和汇总经销商及重要零售商的客户档案； 制定业务员的岗位描述，并界定好业务员工作； 关心下属的思想、工作、生活，调动业务员的工作积极性； 定期听取业务员述职，并作出工作评定；填写过失单或奖励单，报销售经理审批； 根据工作需要调配下级员工的工作岗位，报上级批准后实施，并转人力资源部备案； 定期向直接上级述职。,领导责任： 对本

11、地区工作计划的完成负责； 对完成下达的销售指标负责； 对保持辖区内的价格稳定负责； 对客户档案的齐全负责； 对与经销商保持良好的关系负责； 对督促经销商保持本厂家产品的市场占有率负责； 对所属业务员的纪律行为及整体精神面貌负责； 对本地区对厂家造成的影响负责； 对本地区工作流程的正确执行负责； 对本地区负责监督检查的规章制度的实施情况负责； 对本地区所掌管的厂家的秘密的安全负责。,主要权力： 有对本地区所属员工和各项业务工作的指挥权； 有向上级报告的权力； 有对下级岗位调配的建议权； 对下级员工的工作有监督检查权； 对下级员工的工作争议有裁决权； 对下级员工有奖惩的建议权； 对下级员工的水平有

12、考核权； 行使销售经理授予的其它权力； 有对辖区内客户提供发货的权力； 一定范围内的销售折让权； 辖区内的调货权； 一定范围内的客诉赔偿权； 一定范围内的退货处理权。,5.8.区域主管岗位描述,5.9.以“制度”的形式描述，区域主管的主要职能如下：,分解落实、分解本地区销售目标、费用预算和货款回笼计划； 负责区域内销售目标的完成及货款回笼； 选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理； 公平制定和下达区域内业务代表的目标； 定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划； 负责区域业务人员的招募、培训及考核； 指导区域业务代表开展业务工作，并接受其

13、工作汇报； 选择并管理区域内的分销商； 定期、不定期地开展市场调查； 与主要客户密切联系； 向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息； 负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理； 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作； 处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜； 制订各种规章制度，并负责落实； 接受销售经理分配的其他工作。,统帅力（领导力） 指导力 洞察力、判断力 创造力 交际力 体力、意志力 个人魅力（亲和力） 良好的口头与文字的表达能力 实操能力 心里承受能力（良好的心理素质

14、 ）,5.10.区域主管应具备的能力和知识,产品知识、企业知识、行业知识,营销知识、管理知识，销售技巧,实业知识（经济学、会计学、法律等）,社会知识（政治、经济、国内国际时事）,文化知识（人性、艺术、宗教、哲学等）,应努力掌握的知识,如能掌握，受益匪浅,最好具备的知识,必须掌握的基础知识,在所有销售岗位中，区域主管的承上启下作用和职业发展空间是最大的！既是管理者又是执行者，对人的综合素质与能力的要求也是极强的！,5.11.区域主管的时间分配：,区域主管的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫，区域主管必须给予其充分的重视，却不必花费大量的时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使

15、自己有更多时间从事更重要的工作。如果区域主管在行政和财务管理工作中花费10以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。,要赢得员工和客户的尊重，区域主管必须参与营销和推销活动。但是，区域主管不应代替专业人员完成这项工作任务，区域主管首先应该是“教师”，其次才是实际工作者。区域主管既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必须明确自己的工作重点。区域主管用在亲自与客户洽谈的时间不应超过总工作时间的20。,区域主管应花费30至60工作时间，做好员工指导工作：帮助专业人员解决他们面临的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。区域主管帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己的工作

16、时间。,客户关系（客情关系）的培育工作，指区域主管独自或与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对服务的满意程度、与客户共同研究客户厂家面临的经营管理问题。这是一项非常重要的工作。区域主管应花20至40工作时间，与客户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。,理想的区域主管时间安排,6.有条不紊，有备无患,区域市场的开发流程与规划内容简述,6.1.较为普遍的新市场区域市场开发的基本流程：,彻底理解并接受公司总部战略意图，明确区域市场开发基本目标与原则,6.2.区域市场开发的战略规划,区域市场选择原则 :

17、市场分类原则： 导入期市场 成长期市场 成熟期市场 衰退期市场 盈利型市场 战略型市场 鸡肋型市场 空白型市场 “四化”原则： 营销资源投入最小化 达到营销目标时间最短化 达到营销目标管理最简化 规模盈余最大化,在企业资源相对有限的前提下，规划区域市场必需“见利而不忘易”！,在对行业及区域市场背景有了较为清晰的认识（区域市场调研详见后面章节），企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解之后，便可以对拟开发的区域和目标细分市场进行战略定位。,6.2.1.区域定位,6.2.2.“势者，因利而制权也 ”（孙子兵法）进入区域市场的几种势态,“造势”进入 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小？ 造势工

18、具的整合？ 竞争者可能的反击或追随？ “攻势”进入 采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。 “强势”进入 整体销售作战 直接夹击作战 采取间接的渠道作战 正面攻击作战 分散对手的诱导作战,“弱”势进入 地区或局部作战； 集中攻击特定目标市场； 一对一作战； 彻底实施一点集中作战； 侧翼攻击，避免正面交锋。 “顺势”进入 即为“借势” 进入，一般来说，采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势，顺势而为，别人大成就，自己小成就。 “逆势”进入 由于逆势策略是反传统或者反经验

19、的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但逆势并不时借势，逆势策略的制定也必须从势的规律出发，所以，逆势实际上也是一种造势。,因“势”而行，事半功倍，创造市场佳绩 进入区域潜在市场的策略,把具有代表意义、能够总结模 式、锻炼队伍，并可当作传播 “经典”的区域定位为“样板区域”,6.3.区域市场的选择方法和开发次序：,渠道设计与开发的九项原则,接近终端 ，接近消费者 站在消费者立场而非专家立场 加大有效市场覆盖，方便购买终端覆盖率和密集率，取悦消费者永远是值得的！ 精耕细作 ，深销、助销、协销、管销，全方位，全程深度介入、深度协销，成为不二的法门！ 先下手为强 ，“时间就是胜利”“跑马圈地”和“

20、占山为王” 利益均沾：利益是维系关系的最牢固的锁链没有渠道的利益，就不会有我们长久的利益！ 有话好好说：有效化解渠道矛盾，世上没有解不开的疙瘩渠道冲突和厂商冲突 谁播种，谁耕田，谁施肥，谁收获：钱不能打水漂 要给渠道明天！ 争取做渠道领袖：谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是产品、品牌、规模、商誉、资金、经验等等我们有产品、品牌、资金实力，为什么不做？ 变则通，通则久 ，渠道的动态调整属正常预则立，不预则废！,6.4.拟订渠道策略,渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用 产品特性：是否独有？毛利率高低？保质期与保质条件、 体积与价值比、毛利率等 人员状况：厂方

21、合格业务人员是否充实、人员成本等 资金状况：厂方资金实力、季节平衡、国定资产投入等 市场投入：一般情况下：多短渠道；少长渠道 预期目标：快速攫取长渠道；长久耕耘短渠道 竞品实态：竞争弱长渠道；竞争激烈短渠道赢得终端 终端门槛：终端成本是否可以转嫁？ 储运成本：高 长渠道；低短渠道 中间商实态及实际洽谈结果,决定渠道模式的十大要素,影响渠道模式的主要要素细分,产品,市场特性,竞争战略 从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。,制造商本身 确定渠道模式之前，制造商必须对自身的优势和劣势缺乏有着清醒的认识。,6.5.分销网络规划 区域开发重中之重,营销渠道网络化的实质，就是通

22、过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流、服务流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。,布置网点：再密集的网络也是由一个个单点构成的。终端售点的布局与建设是 区域行销工作的重中之重。不同的企业、不同的产品、不同的区域、 不同的竞争环境、不同的阶段，终端网点建设的规划与要求不尽相同 。,疏通网线：网线是指网点与网点、网点与中间商、网点与厂家、网点与消费者、之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流、服务流 等流程在各个网络成员之间传播和沟通 。,扩大网面：网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销

23、网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度 ，并对竞品形成最有效的拦截。,极端理性地说：渠道中间者在哪个“流”上有贡献，就可以获得哪一方面的“报酬”。,点、线、面：网络化的基本要素,网络布局的几种基本模式之比较,细化运作目标理想渠道规划的九大指标,顺畅：是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。 增大流量：追求铺货率，广为布局，多路并进。 便利 ：应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。 开拓市场 ：一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。 提高市场占有率：渠道保养至关重要。 扩大品牌知名度：实际上就是争取和维系客户对品牌的信

24、任度与忠诚度。 经济性 ：要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。 市场覆盖面积和密度 ：多家分销和密集分销。 控制渠道：厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。,确定渠道的层次结构长短渠道主要优劣之比较,相对而言,种子较为适合短渠道,确定渠道的层次结构宽渠道与窄渠道主要优劣之比较,宽渠道：渠道中同一层级的中间商数量较多、竞争程度较强，市场覆盖密度高。 窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。 根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。,6.6.区域市场预期销量分析,传统和常规的市场销量

25、预测法,除此之外，还要考虑到市场增长速度 、行业在成长周期中目前所处的阶段等相关因素,如果说前面所述地方法过于繁琐或不够可行，那么现在告诉你一个联纵智达“独创”的“土法”，也许不够科学、严谨，但一定保你简便、可行，并具实际指导意义,“终端倒推累计法” 即，首先落实本企业在该区域内已开发或本年度内拟开发的终端数量，然后依据如上所述的几项基本依据，以及与已经营业的相关竞品终端的比较，估算出我们每个终端预估的可能销量，然后把每个终端预估销量相加，便可得出全年的预测销量及销售额。 甚至可以细化到每月、每周、每天每个终端的预期销量，这对销售过程对销售指标的预估和把握是十分具有实际指导意义的。 若终端个数

26、实在太多，则可将销量类似的终端加权平均，然后再按照如上方法计算。,终端与品种细分表,经销商（直营终端的管理单位）与品种细分表,分公司与品种细分表,由区域一线业务人员会同终端（单位）共同填制,区域行销机构相关人员负责汇总填制,第一步,第二步,第三步,总部营销管理部门会同区域经理填制,管理人,区域经理,区域经理,总部营销总监,顺序,表格,填制单位,整个公司的销售计划,第四步,总部营销管理部门会同生产财务部门填制,总部营销总监,计划编制的步骤与责任人,零售终端（或直销单位）销售指标（计划）与各品种销售指标（计划）汇总表,此数据为该大类产品在该期内的总销量,此数据为该具体品种在该期内的总销量,此数据为

27、该计划期内所有品种的总销量,此数据为该终端在该期内的总销量,此数据为该终端在该期内销售该大类产品的总量,一致,一致,变化,一致,变化,表一,说明：1、以上“终端”即含厂方直接开发的终端，也包括通过中间商开发的终端； 2、终端网络尚未开发成熟之前，表中可暂以拟开发的终端 为依据，但由此而制定的销售计划准确性较差； 3、对于饮料、小食品等需要广泛分销的产品来讲，较小的终端（食杂店等）较难统计和预估，可以“大型终端杂小终端集群”的方法进行测算； 4、工业品等无需商业终端销售的产品，可将厂家直接开发（含拟开发）的用户替代上表中的“终端”进行推算。,此数据为该大类产品在该期内的总销量,此数据为该具体品种

28、在该期内的总销量,此数据为该计划期内所有品种的总销量,此数据为该分公司在该期内的总销量,此数据为该分公司在该期内销售该大类产品的总量,一致,一致,变化,一致,变化,分公司销售总量指标（计划）与各品种销售指标（计划）汇总表,表三,此数据为该大类产品在该期内的总销量,此数据为该具体品种在该期内的总销量,此数据为该计划期内所有品种的总销量,此数据为该中间商在该期内的总销量,此数据为该中间商在该期内销售该大类产品的总量,一致,一致,变化,一致,变化,中间商（或直营管理单位）销售指标（计划）与各品种销售指标（计划）汇总表,表二,6.7.区域市场开发的“常见病”,“跟着感觉走”，“跟着竞品走”，没有明确的

29、衡量标准和量化的市场信息，没有结合自身企业状况实行差异化规划与拓展，区域市场开发变得盲目性、随机性 “蜻蜒点水”式的“游击战”，或是“撒胡椒粉”式的“全击战”，未建立起企业赖以生存的根据地 “虎头蛇尾”，重开发，轻维护，将市场做成“夹生饭” ，再重新开发往往需要付出23倍的代价 “摸着石子过河”，没有一个周密的实施计划和按月、按季度实效检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么 “个人英雄主义”，缺乏系统规划、体系保证与团队协调能力，区域市场成功与否完全依赖具体负责人个人能力，企业变数极大 “各自为政”，区域市场的各子市场之间缺少协调呼应 “关系导向”，过分

30、看重老熟人、老关系，缺乏理性渠道规划 瞻前顾后，优柔寡断，错失良机 ,7.明察秋毫,区域市场调查研究与信息管理和利用,7.1.区域市场调研的基本内容,多大？区域空间范围（明确责任范围与“冲货”边界） 多少？区域人口数量、结构、收入水准、相关支出等 多特？区域消费特性、文化习俗、地方法规等 多强？重要竞品进入时间及经营现状，确立“对标”体系 多好？同类商品消费水准及本品前景预测 多难？区域市场进入的主要障碍与难点 多响？当地媒体实况（覆盖率、有效送达率、价格与折扣、单位成本等） 多密？当地中间商与终端状况 多久？开发时间安排 多差？最坏结果预估,7.2.市场概况的资料与数据来源：,区域空间、人口

31、数据、人均收入、消费水准、消费特性等，一般可从当地图书馆或书店售卖的近年统计年鉴中获得，也可与本地人（熟人、街头百姓、出租车司机等）问询、交谈中得到印证和补充 关于同类商品的信息，较为直接的获取渠道就是从该品种的经销商（或代理商）那里获知目前多数经销商在此方面的保密意识并不是很高；也可以通过终端走访获得补充（详见决胜终端）；当然，最佳的途径是直接从该品种厂家驻当地的销售负责人那里获得这就要看你的手段喽！ 关于当地媒体的影响力、价格等情况，可从两个方面获得：1、将当地主要平面媒体（报纸、杂志）购买齐全，并向报摊摊主打探销售情况，广播、电视、户外广告则需要你自己的耳朵和眼睛了；2、直接打电话给向当

32、地专业（媒体代理广告）公司，并说明自己企业将有大量广告投放，并索要收视情况统计、价目、折扣等相关资料，广告公司十有八九会“慷慨解囊” 当然，聘请当地的专业公司（ 如联纵智达或其分支机构）协助调查将会更准确和全面，但费用将会较高,区域市场调研主要内容之一消费者调研,确定影响购买者购买行为的主要因素 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 六种类型的消费心理和模式 发烧型 先锋型 实用型 保守型 盲从型 怀疑型 分析购买过程 通过购买决策过程的分析可以回答以下问题： 何时开始熟悉本企业的同类产品？ 他们对品牌的信念是什么？ 他们对产品的爱好程度如何？ 如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度

33、？,7.3.区域市场调研内容：,消费者研究分两种调研方式： 专业调研：委托当地调研公司或自己设计问卷、组织人员（如：大学生、下岗人员），采取拦截式流动街访、入户、座谈等方式进行，并对数据进行相关分析 非专业调研：即，由自己人开展的调研，形式上不拘一格，可以向熟人、店员、店内购买者、街头固定人员（看自行车的、卖报纸的，等等）、出租车司机、公交车乘客等进行直接问询（若条件允许，可准备一些小礼品或自己公司的小产品）。但问询内容事先必须有统一规划。 更重要的是，做为区域主管或其他开发人员，你必须在内心深处树立起区域特性研究的思想意思信息无处不在！,区域市场调研主要内容之二竞争状况分析,行业结构的具体类

34、型 完全独占： 垄断：纯粹垄断 ；差别垄断 垄断竞争 完全竞争 识别企业竞争者 4种层次的竞争者 品牌竞争：如：“豪爵”、“钱江”、“宗申” 行业竞争 :如：“新大洲”、“铃木”、“本田” 形式竞争 ：如：轿车、助动车、电动自行车、自行车 通常竞争 ：如：价格相当的大家电（消费者有限的资金买了这个就买不了那个） 判定竞争者的目标 评估竞争者的优、劣势 必须监视的三个变量 市场份额经平实际占有 心理份额消费者想到、提名 情感份额消费者喜爱、首选,评估竞争者的反映模式： 单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一

35、定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。 竞争者通常的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 流氓型竞争者 “全向度对标”锁定你的单项竞争者，你一定会成为市场强者！,区域市场调研主要内容之三终端调研,先了解“零售”，再确定“批发”,一般的商品的流通渠道：,产品与市场的开发过程是从了解消费者开始的；渠道的开发过程则要从了解终端开始 不了解终端（多指零售）而先确定批发（代理商或批发商）无异于不知道哪里需要灌溉却已开始挖地掘井如果挖对了，只能归功于运气 对于瓷砖行业来讲，“批发者”与“零售者”往往是难以严格界定的，但中间商级数与深销模式却是可以视终端状况而确定的

36、。,终端调研的目的 确立分销模式与分销层级：代理？批发？（几级？）直营？直销？混合？ 为确定中间商提供直接帮助：多数情况下，中间商的分销长项会有所不同；了解终端，便于洽谈 确定协销程度：深度？中度？浅度？混合？ 确定促销模式，确保有的放矢 帮助确定销售目标与进程：可细化到单个终端 确定分支机构设置形式、人员配置与管理方式 为终端开发与维护打下基础，提供依据 了解市场，了解竞品，打有准备之仗,终端调研的方法 “扫街”式的走访、观察百闻不如一见 同行（竞品）跟随一般情况下，竞争对手不会都是“傻瓜” 当地业内人士（批发商、终端人员等）访谈很多时候，“经验之谈”会减少你的许多失误和无用之功 消费者调研

37、弄清楚他们到底喜欢或习惯在哪里购买（营销的“最高境界”！但目前执行起来不够实际） 经验类推都是人，区别不会很大（但一定会有！） 资料收集与查阅市场发达了，有很多人或公司会为你做些“免费”劳动（调研公司、统计部门、新闻媒体等） 本企业已有资料“前人栽树，后人乘凉”，何乐而不为？,终端调研的原则与要求 实在，实效，实用，不流于形式 力所能及，准确与全面要与花费相均衡 节约财力，但不要节约体力 终端开发与维护人员要身体力行 皮厚嘴勤，不惧上问，不耻下问，善于横问 画图、填表、归档，好记性不如烂笔头（盘点结束后请在较大、较详细的城市地图上标明售点类别、序号、位置等见终端调研表，并用不同颜色的纸张分别代

38、表每一类终端，标图、列表、存档。）,终端调研的内容之一 终端物理条件： 单位名称 企业性质（国营、私营、个体、外资、合资） 上级主管及股东背景 地理位置 规模（面积、楼层数） 专用于售卖本类产品的面积，以及所处位置 售卖形式（开架、柜售、散摊、批零） 卖场辅助硬件（空调、电梯、休息区、停车场等） 周边社区（商圈）状况 人流与客流两个不同的概念 周边其它售点（终端）状况 成立时间（经营历史）,终端调研的内容之二 终端人员状况： 与自己业务相关的终端人员业务挂接点、重要性及排序：总经理？部门经理？柜组负责人？具体联系人？柜组售货员（理货员）？财务？库管？保安？等等 主要关联人员情况：职位，关联点，

39、入本单位工作时间，每月“阳光收入”，圈内关系；性别，年龄，学历，出生时间（生日），家庭成员，家中最爱，挚友亲朋；性格特征，业余爱好，是否上网；酒量，赌性，胆识，义气；等 本企业产品销售状况与其个人的联系：责任？职位？业绩？名誉？私利？等 联系方法：办公室、家庭住址、宅电、手机、BP机（数字或中文）、E-mail、经常出没的场所、常伴联系方法,终端调研的内容之三 经营状况及口碑： 去年及上月销售整体总额 去年及上月本柜组销售总额 去年及上月同类商品具体销量及排行 同类商品营业额在本市及本区域所占比重 已有竞争产品品牌种类及数量 竞品进场条件：租金、装修要求与费用、入场费、广告费、售卖形式、加价率

40、、结款方式（账期）、个人沟通方式与程度 主要竞品是否有导购（专职或兼职） 终端单位与竞品厂家关系密切程度 供应商之评价（实力、信誉、承诺兑现状况等） 与同行（终端单位）之关系 死呆帐传说与实证 危机预测与防范,区域市场调研主要内容之四中间商调研,调研手段： 追根溯源终端倒推（向终端打探进货单位） 旁敲侧击同行打探（向同行打听中间商口碑） 察言观色冷眼探察（不露身份，暗中观察） 顺藤摸瓜外围突破（打探银行、税务、协作单位等） 投石问路“变身”接触（以二批、零售等身份电话询问） 开门见山登门洽谈（面对面、真诚的交流与洽谈）,中间商的评估,此处列出的多项指标在实际实施考核时全面执行大多是不够现实的。

41、但做为一名区域主管与市场负责人，头脑中必须树立“全方位”考核的思想意识，这对市场开发工作肯定是有利的。,中间商能力指标,网络（网点）布控能力 市场价格、品种、区域控制能力 终端管理能力 对业务员日常工作的管理能力 服务意识与能力 企业内部管理能力 实现销售目标能力 诚信能力 对本企业理念的理解、认可能力 代理区域公共关系能力 商品配送能力 市场信息反馈能力 抑制竞争能力 促销配合能力 经销品种占有能力,中间商实力指标,资金实力 现有网点质、量实力 社会资信实力 销售阅历实力 商场关系实力 投资（培养市场）意识 人员实力 自有店面实力 可投入固定资产实力 仓储、配送实力 特有实力,对目前已有中间

42、商的主要评价指标（此项指标也可以延展为生产企业对区域经理的考核指标）,销售量指标： 销售额的增长率 销售目标完成情况 铺货率,综合指标： 经销占有率本企业产品占中间商经销总额的比率 费用比率本企业对中间商所支出的费用与销售额的比率 配送力度 库存情况 销售品种按本企业品种当量确定 终端展示情况 价格执行情况 守区销售 服务意识和能力对消费者的服务(售后服务)，对下线经销商的支持与服务 货款回收 促销配合力度,8.队伍先行,区域市场人员招募、培训与管理体系设计,8.1.设计和管理销售队伍的行动步骤,8.2. 销售队伍的工作目标与工作内容,销售完成或超额完成销售定额 寻找客户销售代表负责寻找新客户

43、或主要客户。 传播信息销售代表应能熟练地将公司产品和服务的信息传递出去； 推销产品销售代表要懂得“推销术”这门艺术，与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易； 提供服务销售代表要为顾客提供各种服务，对顾客的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货； 收集信息销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。 分配产品销售代表要对顾客的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客，或将销售不均的产品在经销商之间尽快调匀。 此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、制定营销战略和计划等方面的工作。 从长远观点来看，懂得市场的销售队伍将比懂得销

44、售的队伍更为有效。 区域主管对其销售队伍的目标和活动要有比较明确、细致的规定，并要综合考虑眼前与长远之间的关系。,8.3.销售队伍规模的设计,用来确定销售队伍规模的“工作量法” ：,客户分类：按照年销售量将客户分成大小、轻重几种类型,确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的拜访次数）,以确定业务寻访人员数量为例来说明,每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量， 即每年的销售访问次数,确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数（含途间）,将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数 即得所需的销售代表数。,8.4.设计销售队伍报酬,常用的几种报酬体系,8.5.招聘和选拔销售代

45、表,合适录人、用人的根本标准 事实上，所谓人才并没有好坏之分，确切地说应该是“合适”与“不合适”。即，把合适的人放到合适的岗位上，并用合适的培训与激励手段，和合适的管理与考核方法，要求其按照合适的方法去做合适的事，能够做得好的就是合适的人才。,通常的途径有： 销售代表（或其他熟人）引荐 职业介绍所 人才市场 刊登广告（报纸、电视、电台、互联网等）等招聘途径。,招募营销人员的基本过程,8.6.销售代表的训练,通过训练达到以下几个目标： 企业知识：了解本公司并明白本公司各方面的情况。如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及主要的产品与销量等。 产品知

46、识：通晓本公司的产品情况。包括产品制造过程及各种用途。 行业知识：让销售代表深入了本公司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本公司和竞争对手的战略和政策。 销售技巧：销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。 工作规范：让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。,销售人员训练的流程：,如何培训下属销售人员，以及培训效果的好坏，是衡量一个区域主管素质与能力的重要标准之一。,培

47、训并不是一定要像学生上课一样。日常的会议、交流、讨论、指正、检讨，甚至在酒桌上的促膝长谈， 都是绝佳的培训手段。,培训就在日常工作中,培训永无止境,销售代表的激励,最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感 价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬 销售定额也是一种有效的激励因素 其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素,销售代表的评价,获得销售代表工作成绩的信息的途径有： 销售报告 顾客的信笺及抱怨 消费者调查 同其他销售代表的交谈 区域主管个人观察所得 对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面： 现在与过去销售额的比较 顾客满意评价 销售代

48、表的品质评价,9.持之以恒,区域市场的日常维护与管理,9.1.渠道流程管理,物流： 是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。 所有权流 涉及产品所有权的流向。 资金流 涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。 信息流 信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。 促销流 向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。 服务流 除了实体产品之外，企业还必须向消费者提供诸如“三包”、送货上门、安装、调试、维修、退换货、技术指导，以及其它一些“增值服

49、务”。此类服务有许多是通过中间商或终端协助或代为完成的。因此，也形成了一个至关重要的流程。 谈判流 渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。,渠道流程,物流管理,物流管理的各个环节,厂内仓储装运处理、运输厂外仓储二次加工配送给中间商（一级或多级） 各类终端最终消费者。,物流管理的目标,商品购买的便利性 订货及送货速度 订单处理的快捷与准确性 送货频率、可靠性、准确性 运输工具、方式及路线的选择 仓储管理绩效与成本比率 退货、补货速度 区域间、经销商之间掉换、匀货速度与成本 维修、保养 物流管理成本核算 物流管理各部门的配合是否具有系统性,存货管理,确定安全库存 确定订

50、购边界点,确定订购数量 厂家对客户的支持,仓储管理,直运与仓储的比较 仓储管理的内容,运输管理,运输管理不到位的表现及后果：,运输工具选择不当； 运输路线过长； 损耗过多； 回程空跑； 丧失产品上市的时效性； 导致产品质量、外形的严重受损； 断货； 产品定价过高。,运输管理五原则,快捷：用最短的时间、最快的速度将货物送达目的地； 准确：防止错发、少发或多发； 安全：保证人员、运输工具和货物的安全，控制损耗； 节省：控制运输成本； 完整：保证货物的品质和外形不受损。,运输管理的内容,运输工具：要充分考虑速度、频率、安全系数、运载能力、成本、特殊要求等因素； 运输方式：主动送货，自行提货，还是共同

51、承担？运输路线：尽量避免走弯路、放空车，保证安全，降低成本，目前已有很先进的电脑管理技术应用于此； 运输合同：明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系，规避法律风险； 运输调度：合理安排运力； 运输人员管理：包括人员的聘用、考核、奖惩、培训等；发货、接货管理； 突发事宜管理。,资金流管理,警惕十大回款陷阱： 心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。 对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。 签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。 厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘

52、。 出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。 对客户延期付款过于宽容。 财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。 对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。 客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。 轻视法律的作用。,收款十大注意事项： 市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意； 对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产

53、的20%； 货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”； 信用调查和评估绝对不以忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”； 追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额； 不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱； 收款时不要做出过激的行为； 必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效； 对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要； 激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。,收款工作的基本操作步骤： 回款工作制度化； 确定回款目标，制定回款政策； 实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员； 与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律； 将回款情况及时反馈； 对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。,信息流管理,需要沟通的信息,宏观信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构； 竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市