建设工程项目组织.ppt

1、1Z201000建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 1Z201020 建设工程项目的组织 1Z201030 建设工程项目的策划 1Z201040 建设工程项目采购的模式 1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 1Z201070 建设工程项目目标的动态控制 1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理工作流程 1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（不讲）,第2章 建设工程项目策划P11,工程项目策划：是指通过调查

2、研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。,项目策划的类型,策划内容,项目决策阶段策划的主要任务定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。 项目实施阶段策划的主要任务确定如何组织该项目的开发或建设。,项目决策阶段的策划任务表,项目实施阶段的策划任务表,例1：2009年真题第3题 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（ ）。 A. 定义如何组织项目建设 B. 定义项目开发或建设的任务和意义 C. 定义如何组织项目开发 D. 定义项目开发的程序和内容 解析： 建设工程项目决策

3、阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。 1项目环境和条件的调查与分析 2项目定义和项目目标论证 3组织策划 4管理策划 5合同策划 6经济策划 7技术策划,例 2：2010年真题第7题 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定( )。 A、项目建设的总目标 B、如何实现项目的目标 C、项目建设的指导思想 D、如何组织项目的建设 解析：建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 例3：2009年真题第93题 在建设工程项目实施阶段的策划工作中，对项目目标分析和再论证的主要工作内容包括（ ） A.项

4、目功能分解 B.编制项目总投资规划和投资目标论证 C.编制项目建设总进度规划 D.确定项目质量目标 E.确定项目建设的规模和标准,课本P17 1.2.2工程项目管理规划,建设工程项目管理规划的内容和编制方法,建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief,Project Implementation Plan, Project Management Plan)是指项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上就以下几方面进行分析和描述： 为什么要进行项目管理； 项目管理需要做什么工作； 怎样进行项目管理； 谁做项目管理哪方面的工作；,什么时候做哪些项目管理工作； 项目的总投

5、资； 项目的总进度。,项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。,项目管理规划大纲,编制项目管理规划大纲应遵循下列程序： 1明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。 5 明确项目管理内容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报有关部门审批。 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1 可行性研究报告。 2 设计文件、标准、规范与有关规定。 3 招标文件及有关合同文件。 4 相关市场信息与环

6、境信息。 项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定： 1 项目概况。 2 项目范围管理规划。 3 项目管理目标规划。 4 项目管理组织规划。 5 项目成本管理规划。 6 项目进度管理规划。 7 项目质量管理规划。 8 项目职业健康安全与环境管理规划。 9 项目采购与资源管理规划 10 项目信息管理规划。11 项目沟通管理规划。 12 项目风险管理规划。 13 项目收尾管理规划。,项目管理实施规划,项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1 了解项目相关各方的要求。 2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关的法规和文件。 4

7、 组织编制。 5 履行报批手续。 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1 项目管理规划大纲。 2 项目条件和环境分析资料。 3 工程合同及相关文件。 4 同类项目的相关资料。 项目管理实施规划应包括下列内容： 1 项目概况。 2 总体工作计划。 3 组织方案。 4 技术方案。 5 进度计划。 6 质量计划。 7 职业健康安全与环境管理计划。 8 成本计划。 9 资源需求计划。 10 风险管理规划。 11 信息管理计划。12 项目沟通管理计划。13 项目收尾管理计划。 14 项目现场平面布置图。 15 项目目标控制措施。 16 技术经济指标。,举例 2007年真题第6题 建设工程项目管理规划是

8、指导项目管理工作的（ ）文件。 a操作性 b实施性 c纲领性 d作业性 举例 2010年真题第23题 根据建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2006)，项目管理实施规划应包括( )。 A、项目管理目标规划 B、项目采购和资源管理规划 C、项目招标和发包工作程序 D、职业健康安全和环境管理计划,大中型项目应单独编制项目管理实施规划； 承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或项目质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。,施工组织设计的内容和编制方法,施工组织设计的分类 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： (1)施工组织总设计； (2)单位工程施工组织设计

9、； (3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部分项工程作业设计)。,施工组织设计的编制依据,施工组织设计的编制程序（施工组织总设计与 单位工程施工组织设计编制程序类似）,第3章 建设工程项目采购的模式（课本P18 1.3 工程项目管理体制）,建设项目的合同采购模式(procurement mode1)对整个项目管理和目标(投资、进度和质量)控制有着重要的影响，也一直是建设单位和项目管理咨询(工程监理)单位在项目前期分析思考的重点，同时也是一个难点。 项目管理委托的模式 设计任务委托的模式 施工任务委托的模式 建设项目工程总承包的模式 物资采购的模式,采购原则及方式,公开原则 公平原则 公正原

10、则 诚实信用原则 采购方式： -公开招标、邀请招标 -竞争性谈判、询价采购,项目管理委托的模式,（1）在国际上，项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的此类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。 （2）业主方项目管理的方式主要有三种可能： 业主方自行项目管理； 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。,业主方自行项目管理,业主方委托项目管理,业主方与项

11、目管理咨询单位合作进行项目管理,举例 2010年真题第12题 可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务的组织是( )。 A、设计单位 B、建设单位 C、项目管理咨询机构 D、房地产公司 解析： 在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。,P36 1.3.6代建制,代建制一般是指通过招标等方式，选择专业化项目建设管理单位，负责政府投资项目建设全过程管理的建设管理方式，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位。,我国目前

12、各地代建制管理模式 目前代建制管理模式大致有以下三种： 一是招标模式。由政府有关部门通过招标择优选择代建单位，如广东省、北京和杭州市，其中广东省政府成立了省代建项目管理局，负责代建制项目的组织和协调管理工作。 二是统建模式。政府成立专门代建机构负责具体项目的建设管理工作，如合肥市。 三是有限选择模式。由政府有关部门直接委托项目管理公司作为项目代建单位。如武汉、深圳市。,各种模式特点例举,广东省2006年2月出台广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法（试行），规定由省政府批准成立的广东省代建项目管理局负责省属非经营性代建项目的组织和协调管理工作。该局通过组织公开招标等方式选择代建单位，并与之

13、签订代建合同，合同签订前，代建单位须缴交项目总投资10%的履约保证金。代建费用由两部分构成，其一是建设单位管理费，按国家有关规定执行；其二是代建服务费，约为项目总投资的2%。 北京市2004年3月实施北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）以来，市发展改革委共批复代建项目70项，涉及总投资约71亿元。市发展改革委、业主单位和通过公开招标等方式选择的代建单位三方签订代建合同，合同签订前，代建单位须提供项目总投资1030%的银行履约保函，代建费用取费标准参照建设单位管理费，按国家有关规定执行。 武汉市1999年开始对财政性投资项目实行交钥匙工程建设管理，由市发展改革委代表市政府选择代建单位，作

14、为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理。2006年11月，印发实施武汉市财政基本建设资金项目代建制实施细则（试行），目前主要通过直接委托等方式选择代建单位，由发展改革委与之签订代建合同，同时代建单位须缴交总投资510%的履约保证金，代建费用取费标准参照建设单位管理费，按国家有关规定执行。 合肥市成立市公益性项目建设管理中心，是市政府下属财政全额拨款的事业单位。作为项目建设期法人，对项目建设资金、建设工期、工程质量等进行全过程管理，建成后移交使用单位。项目实行代建制，按照合肥市公益性项目建设管理办法执行市重点工程建设管理局是市级公益性项目的代建单位,设计任务委托的模式,（1）对工业与

15、民用建筑，在国际上，建筑师事务所往往起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。 （2）我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 （3）设计任务的委托主要有两种模式： 业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要委托其他设计单位配合设计； 业主方不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位进行设计。,长沙卷烟厂设计合同结构,建设项目工程总承包的模式,（1）业主方将设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为建设工程项目总承包（项目总承包）或工程总承包。 （2）“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、

16、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。(引自中华人民共和国建筑法第24条)。,（3）“工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。 （4）“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。” （5）建

17、设工程项目总承包有多种方式，如设计施工总承包（Design-Build)和设计采购施工（EPC）总承包（Engineering,Procurement,Construction)。,D+B与EPC 的区别,D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计建造（D+B）合同条件（新黄皮书） EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）,在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。 设计、采购、施工（EPC）的工作范围

18、大致包括： 设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。 采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。 施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。,该模式的优点： 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。 EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本

19、在早期即可得到保证。 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。 能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。 业主方承担的风险较小。,该模式的缺点： 能够承担EPC大型项目的承包商数量较少 承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。 工程的造价可能较高 适用情况 以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂 大型土木工程，基础设施工程。,建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。,建设工程项目总承包的内涵,关于建设

20、项目工程总承包的说法，正确的有( ) A.工程总承包企业应向项目业主负责 B.工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业 C.工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 D. 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责 E. 建设项目工程总承包的主要意义在于总价包干和“交钥匙”,建设项目工程总承包方的工作程序,根据（建设项目工程总承包管理规范），工程总承包项目管理的主要内容包括（ ） A.办理可行性研究报批 B.进行项目策划 C.实施设计管理 D.实施采购管理 E.实施试运行管理 根据建设项目工

21、程总承包管理规范(GB/T 50358-2005)，在项目管理收尾阶段，建设工程总承包方的工作内容有( )。 A、办理项目资料归档 B、进行竣工核算 C、对项目人员进行考核评价 D、办理管理权移交 E、解散项目部,施工任务委托的模式,（1）施工任务的委托主要有以下几种模式： 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位

22、进行施工； （2）建筑法规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”,施工总承包模式（General Contractor）,(部分可再进行分包),（1）有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包商签订合同，合同结构简单。 （2）有利于控制工程造价。 （3）有利于控制工程质量。 （4）有利于缩短建设工期。 （5）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高。 （6）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。,平行承发包模式,施工总承包模式GC的项目开展顺序,施工总承包管理模式（Managing Contract

23、or 简称MC）,意为管理型承包,MC的项目开展顺序,1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据,MC与GC相比的优点,2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利,3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价,施工总承包管理模式的合同结构,MC单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,*,业 主,-纯施工总承包管理模式；,-承担部分施工任务的施 工总承包管理模式。,第一种MC（MC单位与分包单位签约型）

24、又分为两种：,必须参加这一部分工程分包招标的投标，,分包合同的招标工作转由业主负责。,-分包商合同款由MC单 位支付；,-分包商合同款由业主 直接支付。,根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：,在第一种MC中,某建设工程项目采用施工总承包管理模式，若施工总承包管理单位想承担部分工程的施工任务，则应（ ）。 A通过投标竞争取得施工任务 B通过项目业主委托取得施工任务 C自行决定便可取得施工任务 D通过施工总承包单位委托取得施工任务 解析： 施工总承包管理模式(Managing Contractor)：一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施

25、工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。,建造管理CM承发包模式,CM（Construction Management）承包模式是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。 即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。,传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：,由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM

26、经理对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。,阶段发包方式的最大优点 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益； CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。

27、 缺点 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点; 业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。,三边工程,“三边工程”的特点是盲目赶工期，违反基本建设程序，忽视项目地质勘察，工程地质、水文地质勘察不深入、不准确，设计工作不严格、不科学，施工时随意性大、变更多。如以下方面： 1.工程选址失误，影响建筑质量。 2.施工依据不充分，加大安全风险。 3.施工管理不畅，影响工期目标。 4.工程变更频繁，施工企业苦不堪言。 .5工程造价失控，浪费投资资源。,某施工单位承建了一个多层住宅小区，严格按照规范、设计图施工，顺利通过了竣工验收。但是建成一年后投入使用

28、前，建筑体出现了不同程度地裂纹、倾斜。 经仔细观测发现，建筑体地基发生了严重不均匀沉降，最大沉降差达160mm以上。 有关部门对该工程质量事故进行了鉴定，审查了工程有关勘察、设计、施工资料，对工程地质进行了详细的补勘。查明该小区地下有一古河道通过，古河道沟谷内沉积了淤泥层，土质特别柔软，属于高压缩性、低承载力土层，且厚度较大，在建筑基底附加压力作用下，地基产生了不均匀沉降。 最后认定，勘察单位在地质勘探时钻孔不深入、不细致，对一些地质现象没有深刻分析，导致勘察报告不完整、不准确，是影响建筑质量的主要原因。,金沙江溪洛渡水电站规模仅次于三峡，号称我国第二大水电站，筹建工作较原计划推迟15个月，金

29、沙江截流提前12个月，合计压缩工期27个月，加大了工程建设风险和难度。水电站对外交通工程边勘察、边设计、边施工，2003年8月开始由勘察设计单位进行详勘，10月份建设单位就安排施工单位进场仓促开工。由于地质勘察工作紧张，地质资料不详细、不全面，设计依据不充分，施工单位对地质的复杂性没有及时作出判断，也没有采取必要的技术监控和防范措施，隧道施工突发瓦斯溢出并燃烧的重大安全事故，造成了严重的人员伤亡事故和巨额经济损失。,“三边工程”缺少整体规划，设计图纸一般未经施工图审查，部分设计深度不够，随意施工，边施工、边整改，甚至返工，很难保持施工的连续性,不仅达不到抢工期的初衷，反而致使工期延长。 如武汉

30、市某市政公路全长仅3公里多，但是由于边勘测、边设计、边施工，受管线改迁、交通疏导、征地拆迁影响，经常停停干干，2006年开工至今仍未完全竣工。,CM模式与MC模式有一个很大的区别：,CM单位,对设计的技术、经济方面提供咨询意见。,MC单位,必须按图施工,CM承发包模式,CM/Non-Agency （非代理型CM）（风险型）,CM/Agency （代理型CM）,由CM单位与分包商签约，以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。,由业主直接与分包商签约，以业主代理身份工作，收取服务酬金。,CM/Agency模式的合同价：固定酬金加管理费

31、,CM/Non-Agency模式的合同价,CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。,GMP-保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,两种CM模式的区别,(1)采用CM/Non-A

32、gency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；,(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控 制强度大于CM/Agency模式；,(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保 证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；,(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；,(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取 CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。,CM模式业主方的风险,项目前期策划失误 CM公司不易选择

33、设计风险 项目进度控制风险（某一子项目拖期） 保证最大工程费用（GMP）过高,案例,项目 基本情况 该项目为一高标准银行办公楼总建筑面积约32 000 平方米；主楼高l8层，裙房5层，地下1层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准) 项目进行了较广泛的设计方案竞赛，业主在专家评审的基础上选定最优方案，并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计。同时，业主也委托某工程管理单位(监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务。 项目进度目标要求 由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧

34、，整个建设周期必须在36个月内完成,承发包方案的选择 承发包方案一 ： 设计施工总分包方式 按照工程方案设计一扩初设计一施工图设计一施工招标一施工常规工作程序进行考虑项目工程具体情况，工程施工分钻孔灌注桩(相对独立)和主体工程两步进行招标，在工程扩初审批后即进行桩基的招标和施工，这样主体结构施工图设计和钻孔灌注桩施工相互搭接进行。 按照以上承发包模式，根据工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程总进度为35个月，满足进度目标要求 对方案一应注意以下两点： (1)由于工程采用了分段招标，各个工作相互搭接安排紧凑，相应工程管理协调难度增加，组织管理上的风险较大 (2)由于各种

35、工作搭接较为紧凑，网络计划中关键工作较多，任何一项工作的延迟和耽误都可能影响整个工程进度目标的实现,承发包方案二 CM模式 按照CM 发包模式进行整个工程实施安排，可考虑桩基招标结构招标外装饰招标内装饰招标分段进行，每一段设计图纸完成即招标，充分利用设计与施工的搭接，实现多工作搭接进行，这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程可在32.5个月内完成，完全满足进度目标要求，该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的，而且签订合同时也不必(也不可能)确定施工总价，并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性。,方案二存在的问题： 一是CM模式中确定CM单位 及确定C

36、M单位后确定项目的最大保证费用(GMP)十分困难 ，相应增加了工程招标、投标和评标的难度，不利于工程的合同管理同时在工程实施过程中，对CM单位而言，需经常与设计单位协调，整个施工组织的工作量明显增加，增加其成本控制的理论风险 二是CM 模式的市场供给问题，虽然CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛，但在我国还处在理论研究阶段，国内能承担CM 任务的施工承包单位很少，采用该模式可能需要在国际上招标，相应增加招标管理及行政手续办理上的困难，国外CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。,承发包方案三项目总承包模式 从工程的施工图设计阶段进行项目总承包由中标的总承包单位完成工程的施工图

37、设计和全部工程的施工，直至交付使用。 项目总承包的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工两方面的优势，从而提高项目的经济性，这有利于项目的进度控制和投资控制。由于业主在工程实施过程中合同较少，对项目的合同管理相对简单，同时该方案可极大减少甲方的工作量。根据工作的搭接关系按照网络技术计划排定，整个工程可在35个月完成，满足进度目标要求。 需注意的问题： 在这样一个现代化的金融办公楼项目上应用项目总承包，对项目的质量控制的风险较大。如采用该方案，需加强功能描述书和房间手册的编写和工程招标及合同谈判签署的工作,方案对比与选择,三个承发包方案各有利弊。结台该大厦工程实际情况，认为

38、方案一较方案二和方案三有利。 (1)方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势，在现实的操作和实施方面却具有相当大的困难。 (2)方案三中的施工图设计和工程施工虽然相互搭接进行，但考虑到该项目的未定因素较多(工程的精装修和特殊装修、部分工程的详细工艺要求均难以确定)，采用方案三对工程的质量控制不利；同时，由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长(估计需要75 d)，从而使方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势。 (3)方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度，但考虑到工程目前甲方筹建班子和工程项目管理(工程监理)方具有较强的力量，既有足够的人力资源，又有实践操作经验，可部分解决这一弊端，且

39、方案一对项目的目标控制较为有利，适合工程目前的实际情况。 最后业主采纳了工程管理方建议的方案，实践证明，方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的。,在建设项目工程实践中，建设单位和工程监理单位在进行工程项目承发包模式分析和选择时必须研究分析多种因素，综合分析来说，应系统分析以下三方面的情况： 业主本身情况 主要包括业主方从事项目建设的经验和人员配备两方面 项目及环境情况 项目情况主要包括项目特点、类型、规模大小、技术复杂程度、发包条件等，项目的环境情况主要考虑国家或当地的政策法规、建筑市场情况(主要包括承包商的经验技术和能力、材料价格走势等)和项目当地气候地理情况等技术方面的因素 项目目

40、标要求 在具体的项目和特定情况下业主对项目的投资、进度或质量等目标的重视程度会有不同。,物资采购的模式,（1）工程建设物资是指：建筑材料、建筑构配件和设备。 （2）在国际上，业主方工程建设物资采购有多种模式： 业主方自行采购； 与承包商约定某些物资的指定供货商； 承包商采购等。 （3）建筑法规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。”,根据我国建筑法，合同约定由工程承包单位采购的工程建设物资，建设单位可以（ ）。 A. 指定生产厂 B. 指定供应商 C. 提出质量要求 D. 指定

41、具体品牌,采购方式的发展趋势,D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工； D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理； F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。,合同价计价方法,建安工程承包合 同,总价合同,单价合同,Cost Plus合同,承包合同的三种类型,施工合同类型及选择,施工合同类型及选择,第4章 建

42、设工程项目组织,组织论的基本内容 组织结构模式 工作任务分工 管理职能分工 工作流程组织 工程项目结构 工程项目管理的组织结构 合同结构,关于组织问题：“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。 组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。,为什么需要组织？,目标,约束,组织,人员,委托,组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,

43、怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,影响管理幅度和层次的因素,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理组织的特点？,工程项目组织的特点,1具有目的性。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3一次性的、暂时的。 4工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。 6项目内的组织关系有多种形式：

44、行政关系、合同关系等。 7项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。,工程项目的系统性,系统的定义是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。如一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视为一个系统。 不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不同，其运行方式也会不同。 影响系统目标实现的主要因素：,影响系统目标实现的主要因素,组织； 人的因素（包括管理人员与生产人员的数量和质量）； 方法与工具（包括管理的方法与工具、生产的方法与工具）。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是系

45、统目标能否实现的决定性因素。（控制项目目标的四大措施之一。）,组织论的基本内容,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及物质流程组织（设计工作、物资采购和施工作业流程组织）都属于工作流程组织的范畴。,参考习题,例1：2008年73题 组织论是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学，

46、其主要是研究系统的( )。 A.组织分工 B.组织结构模式 C.组织结构图 D.工作流程组织 E.任务分工 例2：2007年71题 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的（ ）。 a指令关系 b工作任务分工 c管理职能分工 d静态组织关系 e动态组织关系,组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，包括： 项目结构图 组织结构图（管理组织结构图） 工作任务分工表 管理职能分工表 工作流程组织图,2.1 工程项目的结构分析（结合课本P44 1.4.2 项目结构分析的内容）,项目结构图（Project Diagram或者WBS-work breakdown structur

47、e）是一个组织工具，是通过树状结构图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。,一、工程项目结构分析的概念 项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的工程活动组成的行为系统,它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点. 工程项目结构分析工作包括如下几方面内容： 1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围。 2.工程项目的结构分解 3.项目单元的定义 4.项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。 项目结构分析是一个渐进的过程,它随着项目目标设计、规划、详细设计和计划工作的进展逐渐细化.,二、项目管理中常用

48、的系统分解方法 在项目管理中常用的系统分解方法有: 1.结构化分解方法。 例如:项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标. 分解的结果通常为树型结构图 2.过程化方法 (1)项目实施过程:根据系统寿命周期原理,把工程项目科学的分为若干发展阶段. (2)管理工作过程 (3)行政工作过程 (4)专业工作的实施过程 在这些过程中项目实施过程和项目管理过程对项目管理者来说是最重要的过程,项目管理实质上就是对这些过程的管理.,三、工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所

49、需的所有工作要素。 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,XX项目结构分析表,工程项目结构分解的作用 1.保证项目结构的系统性和完整性. 2.通过结构分解,使项目的形象透明,使人们对项目一目了然,使项目的概况和组成明确、清晰. 3.用于建

50、立项目目标保证体系. 4.项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。 5.是网络分析 的基础，可用于进度、资源的计划和控制。 6.作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段.,WBS分解的一般步骤,总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,某公路桥项目工作分解结构,工程项目结构分解方法 包括如下两大类: 1.对技术系统的结构分解 对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。 (1)按功能区间的分解。 对功能的分析、分解、综合、说明是项目的策划、

51、技术设计、计划的重要工作。 通常在项目技术设计前将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能面目录，详细地说明该功能的特征，如面积、技术的(如建筑，结构，装备)、物理的(如采光、通风)要求等。对一个复杂的工程，功能还可能分为子功能。,常见的工业工程项目的功能的分解可以分为如下几个层次： 以产品结构进行分解。 例如：新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂。 这类似于我国的单项工程，有时它们本身就是一个自成体系的独立的项目。 按平面或空间位置进行分解，即一个项目，子项目(分厂或大区)可以按几何形体分解。

52、例如一个分厂中有几个建筑物(车间、仓库、办公室)，建筑物之间有过桥、过道，每个建筑物有室外和室内之分。 每一个车间，一栋建筑物还可以分解为多个功能面(或子功能面)，但这里的功能是在局部被定义的，例如一个工业厂房可能要划分为生产和服务的功能，如油漆、冲压、装配、运输、办公、供应等。 又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。办公室还可分为各个科室，如人事处、财务科、工会等。 对在整个工程中起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为独立的功能对待，例如系统工程(如控制系统，通讯系统，闭路电视系统等)；统一的供排设施，如给排水系统、通风系统等。,(2)按要素进行分解。

53、 要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。 例如：一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。 有些要素还可以进一步分解为子要素。 例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。 上述仅是对工程的硬件系统分解。在现代工程中软件工程越来越重要，如工程中的自动控制系统、智能化大厦的人工智能系统、工程的运行管理系统。,2按实施过程分解。 整个工程、每一个功能或要素作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。则可以按照过程化的方法进行分解。只

54、有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。 按照实施过程分解得到的结果受项目任务的范围的影响，例如常见的建设工程项目分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、制造、供应等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)； 试生产验收； 投产保修； 运行等。,按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低层上，通常在第二层或第三层。例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程建设 ，其分解图式为下图。,四.工程项目分解结构编码设计 通过编码给项目单元以标识。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储

55、存、分析、统计，都靠编码识别。 编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。 项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。例如在前面的图和表中，项目编码为1，则属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12、13、14，如此等等，而子项目11的分解单元分别用111、112、113等表示。则从一个编码中就可“读”出它所代表的信息。,项目工作分解结构表,厦门国际会展中心一期工程项目结构,厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表,对项目结构图中的每一个组成部分应进行编码，这就是项目结构编码。 它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合

56、同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但又有区别。 项目结构图及其编码是编制其他编码的基础。,建设项目中其他不同类型、不同用途的信息的编码,项目的管理组织结构编码； 项目的政府部门和各不同参与单位的编码； 项目实施的工作过程的编码； 项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）； 项目的进度项（进度计划的工作项）编码； 项目进展报告和各类报表编码； 合同编码； 工程档案编码等。,某项目进度计划的工作项的编码一个工作项的综合编码由13个字符构成,项目结构编码为基础的工程文档编码,例1：2010年真题第6题 在项目的组织工具中，用以反映项目所有工作任务及其层次关系的是( )。 A、管理职能分

57、工表 B、工作任务分工表 C、项目结构图 D、组织结构图 解析： 项目结构图(Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。,2.2 组织结构图（管理组织结构图）,组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。 职能组织结构的特点及其应用 线性组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构的特点及其应用,例1：2009年真题第63题 某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令。宜采用（）模式。 线性组织结构 混合组织机构 矩阵

58、组织机构 职能组织机构,组织结构图：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，形成项目组织结构图（OBS图），或称项目管理组织结构图。 组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。（项目结构图描述的是工作对象之间的关系。）,项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可以用各自的项目组织结构图予以描述。 项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门

59、或主管人员之间的组织关系。,2.3 项目管理的工作任务分工,（1）业主方和项目各参与方都有各自的项目管理任务，各方都应编制各自的项目管理任务分工表。 （2）编制任务分工表的基本工作程序： 1）对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解； 2）确定项目经理和和主管工作部门或主管人员的工作任务； 3）形成任务分工表。,管理任务分工分解表,管理任务分工分工表,例 2010年真题第3题 编制项目管理任务分工表时，首先进行项目管理任务的分解，然后( )。 A、明确项目管理的各项工作流程 B、分析项目管理的合同结构模式 C、明确项目管理和各主管工作部门或主管人员的工作任务 D、分析组织管理方面存在的问题 例 2009年真题第53题 编制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确（ ） A项目的构成及项目之间的关系 B各项工作任务的重要程度 C各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人） D各项工作之间的先后关系 解析： 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任