企业集团人力资源管控的基本内容

1、.企业集团人力资源管控的基本内容4.1建立集团派出人员管理机制集团派出人员是指母公司派出或推荐而在子公司中任职的人员。母公司对所属企业实现人员委派，尤其是中高级管理人员委派制度，有利于集权集团管控体系建设，使集团总部的决定更好的在所在单位贯彻实施。4.1.1 派出人员的选拔与派出根据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也有所不同。一般来说，在实现相对集权的集团管控模式中，应该加强母公司派出人员的“宽度”和“深度” 。所谓派出人员宽度是指母公司对子公司不仅派出董事和监事，还派出财务、审计、战略、人力等职能部门负责人。派出深度是指不仅在子公司领导层面派出人员，而且还在子公司经营班子成

2、员、子公司重要职能部门负责人以及子公司的核心岗位层面派出人员。派出人员的任免调配无疑是影响企业管理活动的最重要、最关键的决策之一。但不管集团管控模式如何，派出对象的选拔必须遵循公司治理原则和公司章程原则，同时通过制度化的形式对各派驻人员的任职资格、权利和义务及运行原则予以明确。在相对集权型集团管控模式中，母公司领导和职能部门负责人在总公司任职是一种有利于加强集团管控体系建设的人事安排。母公司领导和职能部门负责人通过在子公司任职一方面提高了他们对基层单位的深入了解和监督，另一方面也加强了母公司决策在子公司的贯彻执行。国内外很多公司采用了这种做法，如华润集团、中粮集团、复星集团等等。4.1.2 派

3、出人员的管控为有效实施人力资源的管控，防范各类存在的经营风险，激发派出人员的主观能动性，必须加强对派出人员的管控、监控和有效激励；对派出人员进行管控，原则上可以从几个层面上进行，相关政策的制定，绩效约束和激励。（ 1）签订经营协议为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。集团公司可以考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同，明确派出高管的经营目标，确因其责任使公司经营不佳时，应采用严厉的处罚措施，包括解聘等。（ 2）业绩考核。对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而不同，基本原则是：注重财务指标与非财务指标间的平衡；注重盈利性指标与非盈利性指标

4、、结果性指标与过程性指标的平衡；注重长期利益和短期利益、整体利益与局部利益的平衡。（ 3）建立对派出人员的激励机制。现代企业理论的分析表明，市场经济国家中的企业字所以成功，一定程度上是他们重视对管理人员的激励，在企业内部建立了有效的利益分配制度，最大限度的减少了企业成员机会主义行为，充分调动了每个经营者的工作积极性。对子公司经理激励时，首先要考虑他们的效用函数。给假弗鲁姆的理论，激励等于效价与期望的乘积之和。激励 = 效价 * 期望从目前国内外的激励手段来看，对总经理的激励主要有年薪制、职务消费。（4）激励与约束机制的选择。;.激励与约束是相辅相成的，一般来说，市场化程度高的子公司对其高管人员

5、要以激励为主，市场化程度低的子公司对其高管要以约束为主。（5）加强人力资源审计在集团治理结构中，约束机制是一个重要方面。一般来说，在集团治理结构中，主要是通过审计工作来实现对高管的监督和约束的目的。因此在大型集团公司中，一般都设有审计部。审计部设在集团。4.2人才梯队建设企业要发展，事业要兴旺，人才是关键。俗话说“火车跑得快，全凭车头带”。任何一个企业集团要想发展，离不开一支顾大局、负责任、精业务、懂管理，与集团战略发展要求相适应的中高级人才队伍。 高素质员工的保留、管理者对未来的岗位和任务的准备的提高，建立了一个持续经营和稳定的人力资本。一般来讲，集团中高级人才继任计划包括以下几个程序：（

6、1）成立人才继任计划机构集团人才发展委员会。人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人才的评价与发展，所以应该成立规范的人才继任实施机构来负责这项工作的实施与跟进。人才发展委员会就是这样的机构，其成员一般由集团公司领导和战略、人力等部门负责人组成。（ 2）识别并确认作为人才继任计划对象的关键岗位。集团中高级人才继任计划的实施并不是覆盖集团所有的岗位和人员的，而是应该针对重点的关键岗位来实施，而且要有步骤有计划的分步实施，而不是一次覆盖所有岗位。在集团人力资源管控体系建设中，属于集团中高级人才需求的关键岗位主要有母公司领导和中层职能部门负责人和子公司经营层领导和其他关键岗位。其他的关键岗位可以

7、 XX 企业内部管理层综合评审和外部专家评审等方式来确定，也可以参考其他企业关键岗位设置情况来确定。需要说明的是，集团关键岗位确定后不是一成不变的，而是要根据集团的发展战略、经营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新集团的关键岗位。（ 3）取代关键岗位的人才胜任特征。根据企业战略、岗位特征、企业文化等要求确定关键岗位的人才胜任特征指标，并把指标量化和细化。一般来说，每个关键岗位人才胜任特征主要包括管理能力、专业能力和价值观等方面。下面是一份对北美 1000 家公司的调查结果，说明了采取关键岗位胜任特征与公司回报的关系。如图 4-1第四章企业集团人力资源管控的基本内容28在集团人才队伍建设中，

8、母公司不可避免的会遇到“集团中高级人才队伍建设”的问题。集团公司在集团中高级人才队伍建设中的地位和作用是否明确，关系到集团公司在集团管控体系中的权威，也关系到集团公司管控措施是否能够真正得到贯彻落实。如果母公司选择相对集权的管控模式，追求集团整体一致和协同性，那么母;.公司需要亲自负责集团中高级人才队伍。母公司需要重点抓好集团中高级人才队伍建设，至少是子公司领导班子队伍建设。集团公司要定位成集团中高级人才培养的“黄浦军校” ，成为集团中高级人才的“干部团” ，成为而集团中高级人才的培养基地。在企业集团管控体系建设中，母子公司之间客观存在权利之争。母公司是否建立中高级人才继任计划和人才储备，在很

9、大程度上影响着母公司管控权利的掌握与发挥。如果母公司没有完备的人才继任计划和储备，那么子公司与母公司讨价还价的权力就会增加。主要原因是：如果子公司不执行母公司制定的规划和决策时，而母公司又找不到合适的人来替代子公司经营层，那么母公司就会束手无策。因此，做好母公司中高级人才的培养计划，加强中高级人才的储备是集团公司人力资源管控体系建设的重要内容。有研究发现，继任计划对于企业集团的持续发展有十分重要的意义。只要有着优秀财务业绩而且长时间在竞争中独领风骚的公司，都有完善的人才储备和完备的人才培养发展计划。在美国，50% 70%的高层人员的更替都是来自内部公司，例如通用电气公司的高级管理人员 75%都

10、是来自内部。根据企业集团的特点，人力资源管理主要是“抓重点，抓高层” ，因此母公司要加强集团公司中高层人才的继任计划，而不是全体员工的培养。所谓人才继任计划又叫人才梯队培养计划，是公司建立系统化、规范化的流程来评估和确定内部有潜力的关键岗位后继人才，并对这些人才进行开发的过程。简单的说，在本岗位任职者正常的情况下，由企业着力去寻找并培养本岗位后备人选的行为。后备人才一般来源于下一级岗位，他是作为这个岗位的储备人才，而并不是要取代本岗位的现任人员。企业在发现继任者的情况下，结合企业本身的情况、人才发展和培养计划，给后备人员更多的业务辅导、管理沟通和培训机会，从而使后备人才得到发展和提升，具备担任

11、上一级岗位的能力和资格。人才继任计划实施的直接成果就是形成了企业人才梯队，由此来保证企业人才队伍的连续性和满足企业业务持续发展的需求。通过实施一个公平的，系统的继任计划程序，企业能够获得管理高层的早期确定、;.一、建立集团人力资源管控制度加强集团人力资源管控制度建设是母公司对各子公司人力资源活动的控制力度，既有利于加强集团人力资源活动的整体协调作用，又有利于提高人力资源工作的效率。集团人力资源管控制度主要是对集团人力资源工作的原则、方针、政策做出基本规定。通常他包含两个层面的制度，例如集团公司人力资源管控大纲、集团公司人力资源规划制度 、集团公司人力资源招聘制度 、集团公司人力资源薪酬制度 、

12、集团公司人力资源绩效管理 、集团公司人力资源培训制度 、集团公司人力资源劳动合同制度 、集团公司人力资源调配制度、集团公司干部派出制度 、集团公司高级管理人员薪酬管理制度集团公司派出董事、监事管理制度 、集团公司派出各子公司经营者年薪制制度等等。通过这些制度的建设促进集团人力资源管控工作和人力资源工作的规范化、流程化、制度化。二、派出人员管理加强派出人员管控，建立XX 集团公司派出董事、监事管理制度。明确以下几点：（ 1） X 集团公司投资的企业（公司）中，X 集团公司绝对控股时， X 集团公司直接向被投资公司派出该公司董事长及若干名董事会成员，具体数额按该公司企业章程规定执行，派出;.董事或

13、董事长由XX 集团公司总经理提名，报X 集团公司董事会研究同意后，由X 集团公司董事会派出；（ 2） X 集团公司对下属公司派出的董事长原则上由集团公司中层干部中选派。派出董事长如在 X 集团公司被免除中层职务，则同步免除董事长职务；（ 3）明确董事长的权利： 主持 XX 集团公司所投资公司的股东大会和召集主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署发行公司股权证、公司债券；在董事会闭会期间,行使董事会的部分职权 ,可以享有部分经营决策权；作为公司的法定代表人董事长拥有代表公司办理公司营业一切事务的权力； 董事长随时可以列席各种经营会议,并随时可以查看各种报表，外派董事长有权向XX 集团公司

14、总经理建议撤换派出董事人员；（4）明确董事长的义务：外派董事长需经常到所在企业调查了解经营管理状况,每季度做一次书面简要汇报，每半年做一次书面详细汇报,每年做一次书面述职报告，对集团公司董事会负责； 以上当派往企业出现特别重大问题危及到企业生存发展和母公司权益时，所派董事长必须及时向 XX 集团公司作特别汇报和请示；当发生 30 万元以上投资时， 必须向 XX 集团公司汇报和请示。 对于明确定义为重大决策事项的董事会会议议题，外派董事长必须首先在 XX 集团公司内部形成统一意见后方可表态；董事长每月向XX 集团公司总经理汇报一次，并按时出席XX 集团公司有关会议，派往公司董事会召开后一周之内向XX 集团公司提交董事会会议决议和其它有关文字材料；外派董事长不得