解决问题的五原则精品课件

1、1,解决问题的五原则,2,反馈到发生问题的源流,确认所采取的对策是否有效,实施切实的对策,查明真正的原因,充分掌握事实情况,五个步骤是：,“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。,五 原 则 的 定 义,1,3,三现主义的定义,不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作 。,有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人,三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏,捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现

2、在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。,“百闻不如一见”,“干部应一天洗两次手”、 “高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹”,4,等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。,三现主义的定义,现场 不要只坐

3、在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。 现物 管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。 观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。 现实 解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。 很多问题如果我们不亲临现

4、场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。,企业常见的缺乏“三现主义”的现象,5,解决问题的五原则报告表,写好五原则报告表的关键：运用五原则手法解决问题,“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。,1、充分掌握事实情况,2、查明真正的原因,3、实施切实的对策,4、确认对策效果,5、反馈到源流,6,五原则的填写说明发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填写目标： 1、为体现到下一个行动、目标 2、为更鲜明体现部品、部位，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化

5、,见下页,7,五原则的填写说明发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填入内容：,1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等 2、发生不良的子零件名称、零件号、 生产批次等（对于总成或组件的情况）出货品的 确认结果 3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作厂名） 4、发生年月日/ 登记日、行驶里程/时间(在市场发生时) 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容 6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果,要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H 法收集尽可能多的信息 .5W: (WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等 (WHAT)什么-问题的症

6、状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚. (WHEN)何时-记入问题发生的日期 (WHERE)何地-记入问题发生的场所 (WHY)为什么-具体的内容 .2H: (HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的 (HOW MANY)什么程度(问题)发生的量、程度,发生地点（市场、公司内某工程） 在对象部品的何处 在何条件下 发生方式 发生倾向地理位置、 对象部位、什么时候、 如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等,8,五原则的填写说明事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,目标 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化（工序与用户的使用方法）产生不良，为了一

7、针见血找到变化和限定批次。,见下页,9,1、零件确认结果 故障品写真 故障品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找 出在何处、怎样不好、有何变化、 良品与不良品的特征和变化 点比较、信息收集、整理 对象范围、批次、生产日期把握 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据 X- R管理图、工程能力直方图对现状进行把握） 2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序） 依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达） QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA、 KT法进行分析 对发生要因、流出要因和事实的验证，不

8、产生问题的条件的 特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 一针见血！变化与原因？,五原则的填写说明事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,填入内容：,可以说问题一定源于变化点 变化点势必引发事故,要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：“按理说不会是那样），在确认过程中要尽可能地使用三现主义。 在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策,10,“请三思而后行！不要轻易下结

9、论”，一切皆有可能！,有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户抱怨信：我们家每天在晚饭后都由全家人投票决定买何种口味的冰淇淋， 每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动，但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。 事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师去找这位仁兄时，工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不能发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也

10、没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能发动。 这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。 为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。 现在，工程师所要知道

11、的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。 读后感想 即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的，而没有投入一些真诚的努力。 做质量的首先要相

12、信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！ 人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，曾有专家说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。,11,五原则的填写说明原 因 的 查 明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）,目标 为证明推定原因的确切性,见下页,12,五原则的填写说明原 因 的 查 明（发生的机械机理、再现试验、 WHY WHY分析）,填入内容,1、不良事项的发生规律与其原因 考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程 特别是由于制造引起的问题

13、,应从硬件上(设备/夹具/工具/检 具等)查明原因. 2、对该原因引起的问题现象的再现结果 (问题再现试验/现场/现物的验证)方法、条件、结果 3、制造不良件/部位的规律与其原因 4、流出不良件/部位的规律与其原因,要点： 1、有条理地搞清问题发生途径 2、通过问题的再现实验等找到证据很重要（明确再现试验的方法、条件、结果） 3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题会发生,根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：“为什么”以谋求对问题的了解。将此称为“为什么为什么分析”。之后最重

14、要的是在再现问题前“决不放弃的信念”十分必要。,无法再现的事故会再次发生,13,五原则的填写说明适 当 的 对 策（对策内容、效果预测、潜在问题）,目标 为了证明品质、成本、日程最适合,见下页,14,五原则的填写说明适 当 的 对 策（对策内容、效果预测、潜在问题）,1、针对不良部品/部位制造的硬件（设备、工夹具等）的暂定对策，无法去 除真正原 因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者； 2、针对不良部品/部位流出的硬件（QA机等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者； 3、为维持以上内容的FMEA、QA机、作业标准等的对策内容与其日程与责

15、任者 4、软件方面，相对方式、途径、守则、管理的对策内容的日程与责任 5、其他 对策机号及机种 流出品措施判断（预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案）,要点： 1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策. 2、在不得不由人来对策 时，要充分考虑到人的特性.,对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？考虑多条对策从中选择最合适的。同时，在考虑对策时，也要预测其效果。不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。以上所述，选择了合适的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。,人会出错，需用硬件来对策,15,五原则的填写说明对 策 效 果 的 确 认（效果实绩

16、）,目标 为定量证明防止再发,见下页,16,1、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要 2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响 (确认工程熟练度) 3、确认人的熟练程度(确认对人有无风险),五原则的填写说明 对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）,说明,在工序或市场对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/量等前后在对策的变化来确认，充分活用统计手法) 1、用品质数据(Cp值等)对对策效果进行前后比较； 2、偶发不良品时，制造条件的比较数据； 3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据 4、适用方面或到市场确认为止,定量进行效果的检证和结果的检查。 这些

17、效果检证属： 在客户条件下的确认 限度值的确认 耐久车试验等的确认 依照质量情况监视,要点：,在数值上无法对比的对策不是真正的对策,17,五原则的填写说明发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,目标 针对产生不良事项真正原因背景的对策 1. 为防止同种/类似事故再次发生； 2. 为将从事故中所学到的推广到全公司。,见下页,18,五原则的填写说明针对源流的改进（结构体制、架构的反映内容）,1、硬件对策需要持续维持的项目要将问题及对策反馈到相关部门（基准、标 准、设备的管理等）； 2、将问题反馈到能解决问题的有关机构和部门（规程、基准、技术积累等） 3、标准化：对策方案标准化，减少人

18、为因素造成不稳定的要素（反映到标准、 帐票、作业书类、培训等）； 4、将其水平展开向其它部分伸展（例：相类似的工程，将有关决窍反馈至 设备、仕样）； 5、为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理 体制当中； 6、根据需要再开展FMEA 。,要点： 1、在不允许再次发生相同的质量问题的同时，也有必要 防治相似的情况出现。为不再发生这样的情况，要反 映在各种基准、标准、规程类上。 2、为了避免其它机种、工序等发生同样的质量问题， 则要实施侧面的订正。 3、最后，将这次的失败技术语言化，反映在必要条件、 下一种车型里。,没有反省的地方就没有改善,19,有一个小和尚担任撞钟一职

19、，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方

20、向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！ 领导-请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙； 员工-请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。,小和尚撞钟的故事标准的重要意义,20,标准化定义： 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准

21、，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。 标准化作用： 、降低成本。、减少变化。、便利性和通用化。、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。 标准化的种类： 人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则 设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装

22、测试标准 材料：物料构成表、验收标准、图纸 方法：生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件） 环境：5S标准、平面布置图等 标准化制定标准、执行标准、完善标准步骤： 如何让员工按标准作业 、灌输遵守标准的意识；、全员理解其意义；、班组长现场指导，跟踪确认；、宣传揭示；、揭示在显著位置；、接受别人的质疑；、对违反行为严厉斥责；、不断完善；、定期检讨修正；、向新的作业标准挑战。,21,参考附件：向标准类反馈、对策效果、源流反馈的跟踪确认表,22,五原则的重要思想,从“三现主义”（现场、现物、现实）出发 解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。如果没有掌握实际情况，那么，从

23、一开始就走弯路，走得越远，误差越大 ，当然最终得不出真正的结论。而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因。离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法。 强调查找变化点 没有变化点，就不会出现质量问题。因此，查找变化点是原因查找中的一个重点。变化点一般具有隐蔽性，或许是一个被认为微不足道的方面，难以被发现（正因为如此，问题才会发生），所以，查找变化点又是一个难点。这就要求目光敏锐，不放过任何一个可疑点，不戴有色眼镜看问题，不可运用太多的惯性思维。查找变化点应有清晰的思路。不妨多运用QC手法，用鱼骨图或其它图表工具，

24、从人、机、料、法、环等方面逐一分析可能的原因，并从中找到变化点，而变化点可能就是真正的原因。 强调“再现” 无法再现的事故往往会再次发生，而问题再次发生就说明采取的对策没有达到预期效果，归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到。有人说，头痛时，用尽所有的治头痛的药，病总能治好。这种思想忽视了一种现实：工业发展到今天，要求每一个企业必须强调低成本，高效率，否则难以适应竞争激烈的市场。病急乱医决不可取。况且，如果用药不当，不但不能治病，反而要人性命。,23,五原则的填写说明为什么为什么分析,见下页,24,五原则的填写说明为什么为什么分析,为什么？为什么？从发生原因、流出原因分析 不要推委为个人责任

25、，而需最终挖掘到公司、部门的体制、组织上的问题点，明确化,25,課題 提高五原则手法的技巧,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正的原因,五原则没有在各部门扎根?,没有能够 正确地理解 五原则的手法,没有正确地 活用五原则的 手法,没有能够 很好地进行 五原则解析,原因分析和对策 不相吻合,只是说明情况 没有进行充分 的分析,因为要作 分析资料而 忙得不可开交,没有能够进行 访问活动,实际情况没有 能够通过三现 主义把握,没有能够通过 盘旋上升 实现改善,不能够 成为恰当 的对策,无论哪个都在同一层次,例1没有能够成为真正的为什么为什么的分析的事例,26,例2为什么为什么的分析好的事例,为什么,由于没有装过滤器 所以有切屑掉落 进去造成的,安装过滤器,防止再次发生的对策,对定期清扫实施标