品质基础教育—认识品质.ppt

1、TQM,認 識 品 質,認 識 品 質,1.什麼是品質？,品質：就是滿足或符合顧客需求測試檢查， 法令規定、服務程序、規定、規格。 (外觀、尺寸、機能 物性) 品質政策：下工程就是我的顧客。,2.品質的不良定義：顧客對品質不良不滿意的抱怨,品質不良：產品或服務不符合原設定標準或 規格的需求。 品質不良的判別：依據顧客對品質需求項目， 所製 定 之檢驗規範 (標準) 與 實際狀況 所檢測之差異值是否與檢驗標準 所允許範圍 (公差 值)符合，如符 合即判定合格 (良品)如不符合即 判定不合格(不良品) 。,3-1.品質保證系統面：依ISO/QS-9000所製定之遵循辦法或 細則之規定。 3-2.服

2、務面：依顧客所需求之服務程序或規定以及為滿足 品質要求規定。 3-3.產品面：依原設定之產品品質規格標準及製造產品過 程之品質標準(如零件檢查標準、QC工程表/作 業標準/工程製品及最終成品檢查標準),3.顧客要求品質主要標準有哪些？,4.品質不良影響？,品質不良處理方式：退貨/特採/選別/修整/報廢/扣款/ 工時轉稼/索賠。 品質不良影響：有形成本處理成本.材料成本.製造 成本.交貨或生產延誤索賠成本。 無形成本信譽損失不信任.干擾.訂 單流 失。,二、 品 質 的 發 展 趨 勢,品質的發展可從三方面來探索,品 質 的 發 展 趨 勢,所 以 ， 現 代 的 品 質 工 作 ， 不 僅 只

3、 在 注 重 產 品 品質 的 品 保 制 度 ， 而 更 進 入 到 注 重 過 程 ， 注 重 環 境 及 注 重 管 理 的 品 質 保 證 制 度 。 而 我 們 除 了 最 終 目標 要 放 在 全 面 品 質 保 證 之 外 ， 更 應 該 先 看 看自 己 到 底 在 品 檢 、在品管 、 在品保 、 在 T Q C 還 是 在 T Q A 的 階 段 ， 按 步就 班 的 往 下 一 目 標 邁 進 。,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念,戴明是一種最經濟的手段，製造出市場最有用的製品 。 朱蘭 是一種合用性。 費根堡 決不是最好的， 而是在某種消費條件的最

4、好。 石川馨 是一種能令消費者或使用者滿足， 並且樂意溝 通的特質。 克勞斯比 就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。, 5位品管大師對品質的定義：,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念, 都 承 認 顧 客 或 使 用 者 的 需 要 ， 才 是 決 定 品 質 水 準 的 重 要 因 素 。 都 認 為 品 質 是 公 司 整 體 策 略 的 核 心 。 都 認 為 應 將 品 質 意 識 培 養 成 公 司 文 化 的 一 部 份。 都 認 為 公 司 的 高 階 層 應 以 行 為 表 達 他 們 追 求 卓 越 品 質 的 決 心 ， 中 階 層 應 努 力 學

5、習 品 質 改 善 的 新 知 識 或 新 技 能 ，而 低 階 層 應 對 品 管 作 業 水 準 ， 做 系 統 的 了 解 與 確 實 執 行 。, 5位品管大師對品質的共同理念：,都 同 意 人 力 資 源 是 影 響 品 質 效 果 的 關 鍵 因 素 ， 而 教 育 與 訓 練 是 不 可 節 省 的 投 資 。,談 到 這 裡 可 以 了 解 幾 位 品 管 大 師 的 論 點 或 因 個 人 知 識 、 工 作 背 景 、 環 境 不 同 而 有 所 差 異 ， 但 其 對 品 質 發 展 的 貢 獻 是 受 肯 定 的 。 更 重 要 的 是 ，他 們都 對 追 求 品 質

6、有 著 無 比 的 熱 誠 。,我 們 對 品 質 的 認 知, 所謂的品質：就是能符合內、外顧客的需求,是藉由清楚的規定，明確的製程來預防異 常的發生，讓事情一次就做對。 預防是防止過多的重做檢查與稽核以及 不讓你的顧客發現你的錯誤。,品 質,是建立在執行標準， 一般人差不多的態度 是品質的致命傷， 因此品質的標準是依據 品質系統及制度的規範來執行。 目前可以被接受的範圍是零缺點。,品 質,是可衡量的，其最後的分析發現 ，衡量 品質管 理成效最號的方法就是以錢為基 準 ，所以我們 必須為製造不良品付出代價。 賠償、 重做、額外的服務 、額外的成 品 、 尊嚴 的損失、商譽的損失 、訂單流失.

7、這是 一系列的代價。,品 質,品质：是价值与尊严的起点,我 們 的 品 質 保 證,品質政策 下工程就是我的顧客 品質三不政策 不接受、 不製造、不流過不良品 品質目標 符合客戶年度要求,推 行 QS 9000 品 質 系 統,目的：在建立及發展一個持續不斷改善/強調缺 點的預防 / 減少變異及浪費的品質系統。 精神：從提昇產品品質開始， 繼之減少變異與 浪費。,要求：需符合 1.ISO-9000國際標準為基礎 2.汽車產業的基本要求 生產性零組件核准 持續不斷改善 製造能力 3.顧客的特定要求,捍衛品質 是全員之任務,期望新進之伙伴,齊手同心,共造全新之全興 .,1、购入不好的材料，就难有好

8、的成品。 2、不依照标准的作业方式操作，不良率会 增高。 3、工作场所不清理，会造成更多的不良。 4、机器、工具、模具平时不保养，生产不 出好产品。 5、不良品多、效率低，生产奖金受影响。 6、不良品多，经常返修补货，交期有问题， 就得加班，赶生产。 7、不良品多，是一种不光荣的事情。,品质意识,在以顾客为导向的时代，品质管理已朝习惯着手。企业在落实制程管制中，经营者及领导者推动的决心与员工执行的用心，是品质管理成败的重要关键。,品质管理从心开始,全面品质管理，一般人的认知是： 因为是 全面 所以是员工的事。 讲的是 品质 所以是品保经理或品管 人的事。 说的是 管理 所以是经营者或领导 的事

9、。 你同意吗？,企业要永续经营，对品质的思维必须要转变提升至品质由习惯养成的理念。 简单的说，产品由行销、生产到售后服务整个过程都需要经由人来完成，任何过程中之品质不良都将使顾客产生不满意的现象。,品质由习惯养成,做工：把工作做完 工作：把事做好 一个人一定要抱着视自己的工作如创造作品一样，看到自己满意，这才是工作。 草率的把工作做了，那不叫做，把工作做好了，而且能让自己与别人均满意这才叫做好了。,品质来自人的工作态度,TOTAL（全面）：上行下效，全面才有效。 全员参与，经营者、领导要以身作则，上行下 效，不要雷声大而雨点小。 QUALITY（品质）：心质有保，品质才能确保。 品质取决于人心

10、，员工的潜能是公司无限的资 产，激励个体与群 体合而为一，祸福与共。 MANAGEMENT（管理）：程序管好，管理没烦恼。 经营者、领导的决心，落实实行程序品管，确 保过程品质，程序管好，部门功能自然达成。,全面品质管理 TQM,TQM是心的管理，也就是管理者运用各种管理手法，强化公司每个成员持续改善品质的决心，经由教育训练,将品质第一，顾客 满意等经营管理理念 深植员工内心，品质 自然零缺点。,全面品质管理 TQM,新的全面品質管理典範,從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的 目標，以超越顧客的期望。 2. 具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適 應環境及變革的要求。 3. 有關公司的資訊，

11、要能增加流通給各階層員工知道。 4. 績效好則會給予員工很大的獎勵。,5. 把權力下授給有能力的員工，讓他們持續 尋找改善的機會。 6. 顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。 7. 高階主管必須提供對品質的領導力。 8. 品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃 主要的焦點。 9. 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。,達成全面品質管理的要點,以價值觀和信仰作引導 以使命作為組織存在的目的 以願景為努力的方向 以策略為基礎來實現願景 各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要,塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任 以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期 望，作為

12、研發、創新及作業系統設計的依據 堅持比競爭者更高的品質，滿足或超越顧客的期望 採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規劃、決策與解決問題,全公司都要作長期的承諾 團隊工作與知識分享 持續改善（Continuous Improvement） 持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新 組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長,全員參與，並創造授權（Empowerment）與創新的環境 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭,全公司上下目標要一貫 以業界的最佳實務作

13、為標竿學習 善用P-D-C-A循環，不斷追求更卓越的績效 建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度 以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短,个人品质管理 PQM,PQM是PERSONAL QUALITY MANAGEMENT的缩写，称为个人品质管理。 个人品质管理就是如何做好个人品质的 一连串过程。 个人品质的管理，不但企业需要，连社会与国家也都不可或缺。 现代品质的定义，顾客满意代入个人品质即个人顾客的满意。,PQM是TQM的基础,制度是人制订出来的，如果制度没有缺失，那么人也就难辞其咎。 在企业绞尽脑汁， 竭力做好顾客满意 的今天与人有关的 个人品质管理又再 度成为思

14、考顾客的 原点，而受到热烈 的讨论。,品质的责任,1、品质不是任何一个人或任何一个部门 的责任，它是每个人的事情。 2、对品质的责任，始于行销部门决定顾 客所需的品质条件，直至顾客满意的接 受产品为止。 3、对品质的责任是把决定品质的权限分 散到各部门。 4、目前一般错误的观念，一发现任何问 题均归疚品管没负责任，那是不正确的。,各部门所负品质责任图,顾客,产品服务部门 保证品质的绩效,包装及运输部门 维持和保护产品品质,检验及测试部门 评估品质的符合程度,制造部门把设计和材料 转变成优良的产品,行销部门 决定顾客的品质条件,产品工程部门 把品质条件转变为品质导向设计,采购部门 采购优良的材料

15、和组件,制造工程部门 开发品质导向的制程和方法,售后服务,业务,检验,生产部,业务部,开发部,生管采购,制程,品质管理 部门,注： 品质管理部门 不直接负责品 质责任，没排 列在图上。,目视品质管理,应用目视管理，将品质管理以图表实品或合宜的方法落实于全公司、全员身上，以达到全面降低成本提升品质之综效。 各级管理人员只要走在现场之中即可具体了解情况，活用情报，找出问题点与对策的一种管理方法。 掌握不良，提高生产力,防呆对策,无意中的过失、因糊涂产生的误差，轻者影响生产过程的稳定性，重者造成公司经营不善，甚至倒闭。为防范作业人员一时的疏忽，确有推行防呆对策的必要。 防呆对策是拒绝疏失的失误,无标

16、准 制订标准 有无标准 有标准 遵守 不良时修改 是否遵守 不遵守 不了解 加强教育 是否了解 了解 不合理 修改标准 是否合理 合理 调动（人员）,再发防止,1、人员稳定 2、教育训练 3、标准化建立 4、环境乱象的消除 5、制程管制 6、供应商稳定 7、健全设备保养制度,防止不良,问题点解析与对策,1、现状把握 - 数据收集、点检表 2、统计分析 - 层别、柏拉图 3、原因追查 - 特性要因图 4、改善对策 - 对策表 5、效果确认 - 柏拉图 （改善前、 中、后比较） 6、效果维持 7、标准化,一、预防成本 1.员工教育费 2.协力厂教育费 3.制程分析及修正费 4.可靠性检测费 二、鉴

17、定成本 1.检验费 2.稽核费 3.试验费 三、失败成本 1.内部:不良报废品、返工整修、再检等 的人工成本 2.外部:客户退回品、次品折让、索赔、 含企业形象损失。,品质成本,如何管理品质,1.重视制度,实施标准化 2.重视执行 3.重视分析 4.重视不断改善 5.重视教育训练 6.改善循环与维持循环 7.制定企业品质日活动 8.推行5S 9.高层主管的重视,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,1、检验不能改善品质，也不能保证品质。 你无法经由检验把品质做在产品中。 2、大量检验，往往都是不可靠，花费成 本，无法很彻底地将好坏产品分开。 3、检验工作未具有统计与管制的功能， 无法回馈制程不

18、良的改善，其工作更 没有存在的必要。,4、检验工作由人执行，因人的情况、心 境之起伏，其可靠度就更让人怀疑了。 5、当我们看到不良品数字时，任何人都 会说，检验本来就不可靠，疏漏是难 免的。 6、检验工作持续作，不良品不断的发生， 因为制程中继续在制造不良品。 7、200%的检验比100%的检验不可靠，因 每个检验员都依赖别人。,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,解决问题的五原则,一、目的 1、不良品产生时，利用三现（现场、现物、 现状）充分观察，把握事实，采取适当 的对策，使同一问题不再发生。 2、防止问题再次发生，将结果汇总在解决问 题的五原则对策表上，可以简单将全部的 事实体现出来。

19、 3、专有技术的累积。 4、作为水平展开的工具。,解决问题的五原则,再发 防止,利用为什么为什么原则探明真因 特性要因图活用,与相关部门（相关人员）的合作,个人具有的经验、专业知识、 技术的活用,五原则的使用时机,1、在问题发生的真因不明确的时候。 2、为查明问题发生原因需要进行解 析的时候。 3、特别是在问题再一次发生时，一 定要使用5原则对策表，按各项流 程分析之。,WHO 谁 - 类型、种类、受影响的部分 WHAT 什么 问题的症状，尽可能使用图 表，将问题表达清楚。 WHEN 何时 记入问题发生的日期 WHERE 何地 记入问题发生的场所 WHY 为什么 具体的内容 HOW 怎么样 问

20、题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 问题发生的量，程度。,把握现状 5W2H,1、问题点的概要（信息的收集、整理）例， 针对部品或工程。 2、问题再现试验的结果 3、现行品的品质状况 4、发生的对象范围 5、利用绘图、图表、柱状图使问题明确化。 6、将可能想到的原因、内容，详尽的进行 整理,在记录上明确的记载。 7、在特性要因图中，将所有的要因全部记入。,把握现状,查明原因,Q&A 、WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关 联，建立系统来进行。 3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或 叫硬件方面的原

21、因）和流出原因（又叫软 件方面的原因）两方面进行。 4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特 性要因图为基础。 5、为了说明真因，可以加入插图。,采取对策,1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。 2、发生对策（硬件对策） 流出对策（软件对策） a.因为可能由对策带来新的问题，需要 对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。 b.查明可能会演变或问题的潜在原因。 c.制订作为预防手段的计划。,效果确认,1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取样数量可 参考实际问题发生率，数据方面可以 灵活使用统计手法。,源头反馈- 标准化,1、针对类似的工程、相似的问题可以采取 同样的修改对策。 2、为了更好地实施对策内容和遏制住不良 的发生，需要将对策内容落实到组织管 理体制中。,正确的使用Q&A,Q&A是5原则的关键 1、在进行Q&A时,最重要的是提出正确 的问题。 2、如果错误的提问，就会得出错误的答 案，无法掌握真因。在进行Q&A时经 验会成为帮