××空调设备有限公司整体发展战略诊断(3).ppt

1、,整体发展战略诊断,华凌的使命和目标,2.,华凌的市场选择和策略,3.,中国空调行业发展概况,1.,华凌的策略执行计划,4.,战略建议,5.,中国空调行业发展概况,1.,九十年代以来，中国城镇和农村居民平均年收入增长分别达到21%和18%；随着价格的逐年下降，空调已经由奢侈品变为生活必需品。 受住房改革和城市电网改造影响，近1/4的城镇居民迁入新居，平均10%的住房面积需要装修；每年300万适龄结婚青年中相当一部分要求住房配套一步到位。 空调保有量很低，市场增长空间很大。 “一户一台”的使用观念向“一室一台”转变,53%,36%,11%,15%,23%,62%,19%,20%,23%,66%,

2、69%,66%,11%,11%,15%,455,分体机,842,713,662,611,窗机,柜机,总台数,年均增长,中国空调市场增长状况 1995-1999年 (万台),16.7%,23%,-12%,40%,1995,1996,1997,1998,1999,* 资料来源：中国家电协会，PwC分析,九十年代后期，中国空调市场经历了快速发展的增长过程，年平均涨幅达16.7%,2000年中国空调产量过剩达800万 台，城镇需求增加放缓；随着城市市场拥有量和饱和度逐步提高，空调产业将步入成熟。 由于空调行业相对高的利润率， 吸引许多黑色家电企业进入此市场， 进一步扩大生产量。 二，三线空调厂家引发价

3、格战， 利润空间不断下降。 中国婚龄期人口进入低峰期，第一 次购买量趋于减少。,66%,11%,23%,23%,10%,67%,22%,22%,21%,70%,69%,68%,8%,9%,10%,933,分体机,1320,1216,1121,1024,窗机,柜机,总台数,年均增长,中国空调市场增长预测 2000-2004年 (万台),9%,10.5%,2.5%,7.8%,2000,2001,2002,2003,2004,* 资料来源：中国家电协会 (保守预测)，PwC分析,2000年后，国内空调市场将进入一个稳步增长的时期，以年均9%的速度增长,1. 格力 17%,2. 美的 16%,3. 春

4、兰 10%,4. 海尔 10%,5. 科龙 9%,6. 松下 6%,7. LG 5%,8. 三凌 4%,9. 其他 23%,1999年空调市场占有率分布,前五名国内品牌 占据 62%的市场 份额,前三名国外品牌 也占据15%的市 场份额,剩余市场由20 家国内外厂家 瓜分,* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析,中国空调市场前五名已经占据了六成国内市场,* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析,主要的空调厂家力争塑造不同的竞争优势以赢得市场,东部,东北部,南部,西北部,中部,中南部,北部,西南部,春兰,春兰,春兰,美的,美的,美的,美的,美的,美的,美的,格力,格力,格力,格力,格力,松下,

5、松下,海尔,海尔,海尔,海尔,科龙,LG,长虹,14%,9%,9%,15%,14%,10%,33%,16%,11%,21%,32%,9%,27%,14%,12%,38%,19%,31%,11%,10%,10%,43%,17%,22%,* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析,其中格力，美的和海尔实施覆盖全国的策略,1994年关键购买要素,3-低 噪 音,2-价 格,1-省 电,4 (及以下)： 制 冷 能 力，服 务，可 靠 性 等,2000年关键购买要素,评 论,1-价 格,2-品 牌 形 象,3-服 务 质 量,4 (及以下)： 质 量，产 品 性 能，低 噪 音 等,由于大多数知名品牌在

6、技术，可靠性和服务方面很 难进行差异化，价格成为最大的不同点 用户热衷于价格下调，他们现在关心的是“现在购买”还是“持币观望”,在过去的几年中，用户深受大量广告战的影响和教育 大多数用户认为知名品牌通常具有较好的质量和可靠性,空调的使用效果相当程度上取决于安装质量 用户趋向选择更为可靠的零售商，以便于有效安装和可靠服务,用户通常都关心质量和产品特性；但他们的判断受到其他空调使用者和零售商的促销手段,* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析,价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素,华凌的使命和目标,2.,企业战略,使命和目标(Mission) 策略(Strategy) 市场定位(Mark

7、et Segmentation) 市场方法(Segmentation Approach) 策略执行计划(Implementation Plan),我们认为一个完整的企业战略框架包括了企业使命和目标，企业策略，及策略执行计划,公司使命目的,使企业专注于最终目的 表达管理层对企业远景的设计 是制定企业所有策略计划的基础 指导企业的核心价值观 是企业所有变革和创新的出发点,使命陈述举例,例一：Dell 戴尔电脑 戴尔公司的使命是通过提供最佳的客户体验在全球范围内成为最成功的电脑制造商。为了达到此目标，我们在以下方面满足客户需求： 最佳质量 先进的技术 有竞争力的价格 公司与雇员的可靠性 最佳服务与支

8、持 灵活的个性化能力 优秀的社会参与 稳定的财务基础 例二：飞利浦小家电 飞利浦小家电通过提供优质产品，专业的顾客服务及全面质量管理而成为中国消费者的首选和小家电行业的领导者，并籍此增加股东价值,公司使命定义的是一个企业存在的目的，明确了企业选择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则,制定公司使命陈述文件,它必须有“个性”。应该反映组织和高级管理层真实情况，而不应是空谈。 高级管理层应该对信息的陈述与承诺达成一致 使命陈述的形式应与战略定义，核心价值和关键成功因素并进 - 企业打算做什么？打算怎么做？ 成功的标准？ 使命陈述应考虑外部环境和企业文化 日常管理行为必须和使命相一致，否则使命将贬

9、值并失去信誉和存在的价值 必须保证使命陈述和它的支持战略，核心价值以及关键成功因素在全公司内讨论沟通过,使命陈述文件特点,使命陈述讨论的领域,市场份额 顾客满意度 生产力 企业文化 公众形象 竞争产品/服务 产品分销/分布范围 顾客素质 员工素质 行政支持系统 最低成本运作 市场渗透能力 盈利增长 成本回报 法律/法规 市场成功程度/与竞争对手的差异,正式制定使命陈述文件的过程，可以使企业高层重新正式审视自身的目标与竞争优势,华凌的经营理念,股东效益最大化 低成本与差异化相结合 从引进技术转变为培养自 己的研发能力 从高品质、高档次转为满 足所有顾客需求？,华凌空调3-5年的发展目标,进入国内

10、行业产量前五名 出口及OEM生产占到华凌 业务的50%以上 多元化发展 (小家电，商用 空调，芯片/电路板开发) 大力发展国际市场,管理层,资料来源：华凌管理层访谈,华凌管理层在中短期发展目标上非常明确与一致，但还缺乏面向长期的公司使命与经营理念的讨论,华凌的经营理念,以客户为中心 以市场为中心 产品质量 股东效益最大化 为消费者创造舒适生活 先进技术 从高品质、高档次转为满 足所有顾客需求？,华凌空调3-5年的发展目标,进入国内行业前五名 由50万台发展至150万台 扩大市场份额 (在广东市 场占50%) 创造国际影响,21人 明确,11人 不明确,华凌内部 37人的问卷调查,员工层,资料来

11、源：华凌中级管理人员问卷调查,我们的调查显示，员工层也缺乏对华凌最终目的与倡导的核心经营理念的共识,华凌空调目前的使命与目标讨论,3-5年内成为国内行业产量前五名 是否将与股东价值挂钩的盈利能力作为企业目标？,企业目标,讨论,行业/市场参与,讨论,含义,2004年10%的市场占有率，150万台产量 60万台出口(40%)，75万台国内销售(50%)，15万台OEM 出口达到58%的年增长，国内销售达到29%的年增长,这是一个高要求并极具挑战的目标 国际市场拓展的策略和计划？ 国内新市场的开拓能够支持超过前两年的增长？(大多企业增长在20%左右),含义,家用空调 小家电？ 商用空调？ 芯片/电路

12、板开发？,进入全新的市场，与不同的竞争对手交锋，并要求不同的企业能力 多元化业务可以降低企业风险，但也可能分散核心资源,现在小家电的业务模式是成功的吗？我们学到了什么？ 在进入新市场前，是否进行了全面的可行性研究？ 什么时候是合适的时机？,1.,2.,华凌目前的企业目标极具挑战性，还需与公司使命和现实的策略计划相结合,华凌空调目前的使命与目标讨论,较低的生产成本能保证丰厚的利润空间？ 质量可靠 研发能力？,讨论,含义,理论上讲，即使价格战迫使华凌降价，盈利能力应该依然存在 高质量、稳定性可以成为华凌空调的主要卖点 新产品的更新换代处于行业领导地位,我们认为华凌现在的高利润更多是由高价格支撑的。

13、我们的采购与生产成本与竞争对手的直接对比是怎么样？怎样发掘规模优势？ 怎样在市场推广中创造性地宣传质量/品质？ 我们推出的新品种类、时间与效果是否处于行业前列？,竞争优势,3.,华凌内部需要重新审视自身优势，并制定充分发挥优势的策略计划,在企业战略上，需要制定中长期产品定位与市场竞争方法,华凌空调目前的使命与目标讨论,低成本 产品差异化,讨论,含义,在采购、生产、库存、运输、管理等成本上形成真正竞争优势 规模效益 华凌产品具有独特的市场定位 产品结构合理,何处是现有的成本差距？ 销售与广告营销费用的有效使用 什么是我们现在的卖点？ 现在的产品结构有何问题？,企业战略,4.,华凌实现3-5年目标

14、应采取的策略措施 (37人问卷调查),加强市场渠道/市场营销,加强研发能力,新产品推出/产品结构调整,成本管理,组织改革/部门整合,流程/信息系统改造,华凌的市场选择和策略,3.,华凌的市场选择,3.a,华凌空调的市场定位,市场选择,原因,市场容量,增长率,利润率,主要竞争能力,资料来源,国 内 市 场,良好的品牌形象 持续高水平的研究 开发，先进技术的及时跟进 强大的营销手段和能力，销售渠道的有效运作 较低的成本和财物控制,普华永道分析,OEM,优良的产品质量 较强生产组织能力 交货期的保证,普华永道分析,2000-2004年平均增长 9%,？,海外市场,1200万台 (2001),华凌空调

15、目前市场选择分为国内市场，OEM和海外市场三部分,？万台 (2000),3800万台 (2000),1999-2003年增长 2.6%,普华永道分析,技术水平的跟进 产品质量的严格要求，产品性能符合当地要求 生产柔性化要求 国际市场开拓的经验和能力,低 中 高,对于国内整体市场，华凌空调处于仍具有一定吸引力市场中的相对战略劣势地位,战略优势,战略劣势,华凌,公 司 竞 争 位 置,市 场 吸 引 力,优势,劣势,强,弱,相对于其他竞争对手，华 凌整体竞争力较弱 公司规模 技术实力 市场营销能力 人力资源 市场吸引力 用户需求 供应能力 竞争程度 市场环境压力,评 论,同行业最优比较，华凌在研究

16、开发，市场营销，渠道建设及服务方面仍需加强,采 购,制 造,技 术,市场营销,分销渠道,服 务,行业最优：从世界范围领先者进口先进技术 华凌：引进三菱技术,行业最优：关键部件外包给领先供应商 华凌：相同,行业最优：先进的生产线，规模生产 华凌：先进生产线，最大产量达 100万台,行业最优：全国性品牌，大量广告及宣传及强市场研究 华凌：相对较少的广告及促销，缺乏营销策略,行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好 控制，抓紧终端渠道 华凌：仍为区域品牌，多数依靠分销商销售，销售力量薄弱,行业最优：通过以用户为中心的服务模式，全面控制用 户及服务；成为关键性差异化策略 华凌：完成售后服务及收集

17、反馈的基本功能,最优,优良,较差,华凌,格力,科龙 海尔 美的 春兰,科龙 海尔 美的 华凌 春兰,科龙 海尔 美的 华凌 春兰,海尔,美的 海尔,科龙 春兰,科龙 美的 春兰,华凌,华凌,华凌,美的 海尔,科龙 春兰,资料来源：PwC调查分析,对于国内细分市场的选择，华凌将面临如何定位广东地区之外市场的问题,市场定位讨论-国内细分市场,华凌国内细分市场,选择之一：巩固和挖潜广东市场，其他市场重点推进 问题之一：广东地区市场增长潜力？是否足以支持整体 目标的实现？ 问题之二: 重点地区市场增长潜力？是否足以支持整体 目标的实现？ 选择之二：巩固和挖潜广东市场,，面向全国的市场推进策略 问题之一

18、：公司是否有足够资源投入以支持其他市场发 展？(销售网络建设，品牌推广，售后服务) 问题之二：有无全国市场整体推广策略及行动计划？ 问题之三：现有销售队伍能力是否适应发展的要求？,对于国内OEM市场，如何看待OEM在华凌空调发展中的作用和影响需要明确的定位,市场定位讨论-国内OEM市场,作 用 弥补生产能力的闲置，补偿部分生产变动成本 体现产品质量实力 生产组织及原料供应较为方便和有效 节省部分销售及市场推广费用,影 响 华凌为同属广东地区的格兰仕，TCL，康佳作OEM，其产品投放市场后，由于价格较低，对华凌广东本地市场可能造成冲击 TCL自己生产线已经投产；格兰仕生产线已试生产，近几年内OE

19、M需求不大。 影响华凌全国性品牌的建立。,中国空调业正逐步成为世界空调生产和供应基地，为国内空调企业进军海外市场提供了机遇,1998,1999,2000,119,202,347,71%,中国空调出口增长状况,38%,62%,中国空调产量已经占世界产量的1/3，并且生产质量和技术水平已达到国际先进水平，同时生产成本低于 发达国家和东南亚国家，无可置疑成为世界空调生产和供应基地。 发达国家空调企业将制造中心不断向亚洲转移。,2001年,资料来源：PwC调查分析,业界国际业务的竞争现状(格力、美的),资料来源：PwC调查分析,业界国际业务的竞争现状(海尔),目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网

20、点可辐射30000多个，产品出口一百多个国家和地区，海尔的品牌版图不断扩大。 在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了国际物流中心以保证给各国经销商及时供货。 出口格局回避了东南亚金融危机，海尔产品出口海外市场的布局日趋合理，欧美地区占60，东南亚地区占16，体现了市场多元化的特点。,资料来源：PwC调查分析,海 尔,利用资金、技术等综合实力，推行全面的全球战略 在海外建立包括研究开发、生产、物流、仓储一体化的国际营销体系 积极开发国外的分销商体系 在技术领先国家建立控股的合资公司或全资子公司，开展先进技术的研究和转移,格 力,强调空调专业化企业的核心竞争力，不进行过度多元化扩张 在海外建立工厂，利

21、用季节差异缓解销售淡季旺季波动 本地化的运做策略，将生产、销售、售后服务本地化 选择空调空白地区，通过建厂迅速占领该国市场,美 的,国际业务具有一定的前瞻性，强调国际业务在公司整体战略中的地位 着手建立全球供应、生产体系，在主要地区建立保税仓储设施 重视利用海外的营销专家，拓展当地的市场,国内知名品牌企业已率先走出国门，大力开拓海外市场，取得了显著的经济效益,准确选择海外目标市场,大力提高产品科技含量,积极渗透当地营销网络,塑造企业良好企业形象,华凌空调的国际业务正处于起步的高速发展状态,目前华凌国际销售主要的问题是没有建立稳定的渠道，处于等客上门的阶段 华凌目前没有确定长远的出口战略，是自有

22、品牌还是OEM为主？处于自发阶段 华凌一个点型的国际定单通常只有 2000 3000 台，对于生产安排存在很多不便之处 华凌目前国际业务人员的素质与华凌的出口远期目标存在较大差距 集团在香港的窗口没有被华凌充分地利用起来,资料来源：华凌98-00销售数据,华凌空调选择海外市场既是大势所趋，也是公司年产100万台以上目标完成的重要保障,市场定位讨论-海外市场,“重点市场”选择或“全面出击”的市场选择策略？ “格力模式”或“海尔模式”是否适合华凌？ 有无足够市场信息获得及分析能力？ 是否需要借助外脑帮助？,华凌是否有足够，持续研发实力保证技术的先进性？ 是否可以根据多个差异化的市场设计市销对路的产

23、品？ 研发的快速反应能力？ 柔性化，批量化生产能力；交货期及产品质量的保证？,选择何种营销渠道，自建网络或利用经销商代理？ 寻找战略合作伙伴 及客户关系管理能力？,是否需要树立华凌品牌形象或全部OEM？ 有无整体形象设计和推广方案 华凌品牌 国际定位？,目标市场选择,科研及制造水平,营销及渠道选择,企业形象,华凌的市场方法,3.b,市场板块,产品/服务,关键成功要素,市场方法,来 源,国 内 市 场,窗 机,分 体 机,柜 机,高 档 中 档 低 档,高 档 中 档 低 档,低噪音 低成本,品牌 价格 功能性，高可靠 性， 外观 售前售后服务 经销商,为实现华凌空调国内市场增长目标，需要选择适

24、当的市场方法作为保证,普华永道 分析,普华永道 分析,普华永道 分析,国内农村市场 作为打开市场手段 除满足出口外，不 作为重点发展,高 档 中 档,品牌 价格 功能性，高可 靠性， 外观 售前售后服务 经销商,建立良好的品牌形 象 功能清晰的产品系 列 销量规模增长同时 保持一定利润,建立良好的品牌形 象 以高利润为导向 同时兼顾集团购买 客户,作为体现企业核心竞争能力的产品应拥有合理的价格策略, 产品结构，市场定位及创新能力,产 品,价 格 策 略,创 新 能力,产 品 结 构,功 能 定 位,华凌目前的市场价格处于同行业中等偏上的水平,华凌目前的市场价格处于同行业中偏高 的地位,1500

25、,3000,3500,4000,4500,2500,5000,2000,松下,小天鹅,格力,长虹,海尔,华凌,科龙,美的,举例：一匹单冷机市场价对比 (2001),资料来源：松厦零售数据,中高档次价格定位？,降价措施作用和影响,同主要竞争对手比较，华凌空调中高档次价格定位理由？技术研发水平，产品质量等方面？ 华凌目前的品牌形象是否支持价格定位？ 终端消费者的认知度？,华凌空调价格定位一定程度上体现了公司的整体市场形象，具有重要意义,产品价格策略讨论,作 用 缓解市场销售压力 满足部分对产品较价格敏感，功能要求简单消费者需求 公司总体销售额增长目标容易实现,影 响 是否会影响华凌目前的品牌形象和

26、市场定位？ 对公司总体利润目标完成的影响？ “低价机”作为一种短期促销手段或中长期策略？,华凌空调国内市场 利润构成分析,47%,52.7%,0.3%,14900万元,8,146万元,柜机,分体机,窗机,从产品结构来说，国内利润来自柜机和分体机,2000年,2001年预算,- 9.3%,53.2%,56%,华凌空调产品平均毛 利率分析 (2000年),柜机,分体机,窗机,毛利率,45.4%,42.8%,27.8%,资料来源：华凌财务部，PwC分析,窗机除KC-25A以外，大部分赢利能力较差，2001年的预算更是整体亏损,2000年窗机利润贡献分析 (元),产品结构讨论 如何看待窗机今后的发展，

27、 是否需要继续大力投入研究 开发？ 根据公司整体目标：若以利 润为导向，如何评价窗机的 利润贡献？,资料来源：华凌财务部，PwC分析,总体来讲，十七种机型贡献了81%的利润,华凌空调 2000年总利润 81%贡献产品分类,产品结构讨论 公司2000年利润实际贡 献集中于十几种柜机和 分体机，如何调整现有 的的近百个型号的产品 系列？ 分体机和柜机的近 期，中远期开发方向及 策略？,资料来源：华凌财务部，PwC分析,另外，产品创新能力与新产品开发策略有效与否将在很大程度上影响着公司持续发展,2000,2001,90%,98%,2000,2001,海尔/华凌空调新产品比率销售贡献比较 (亿元),5

28、%,？,新产品开发讨论,华凌是否科学制定并实施新产品开发近 期， 中远期开发策略？ 华凌开发队伍素质及实力？ 如何处理引进先进技术与自主开发的关系？ 技术创新体系的建立？ 是否需要维持战略合作伙伴？ 新产品开发效率？ 信息获得与处理 新产品开发周期 新产品一次合格率 新产品占销售额比率,18.5,新品,旧品,海尔,华凌,资料来源：PwC调查分析,在产品功能定位上，主要竞争对手清晰明确,强调产品个性化，从产品的设计、外观、包装、形象方面有明确的区分，消费者容易区别不同系列的产品 利用子品牌区别不同系列的产品 /清亮星/星彩系列/清静星等等 强调消费者对产品的认同感，在产品命名、外观、介绍材料方面

29、强调简单、友好的原则,美的,产品功能定位举例,星采系列简单实用，为中低薪阶层设计，强调制冷致热快 天朗星国内首创触摸屏控制界面，集显示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜机系列 数智星变频技术结合DSP高速芯片。整机比普通空调省电30%。 儿童星身仅39cm,方便安装,节省空间。 温馨语音提示，配合卡通面板，适合小朋友使用。 超静设计，室内仅47分贝。,海尔,产品的高起点定位，以领导者的形象出现，不进行简单的比较和重复性功能讨论 采用子品牌的做法 小状元/金超人/金元帅 以新概念(网络家电、个性设计)等带动企业的产品形象 采用组合功能的方法推进产品多元化,产品功能定位举例,小状元系

30、列海尔空调的传统产品,多元光触媒，解决装修污染等其他多种健康功能。辅助电加热功能，增强低温制热. 小超人系列 各种变频空调，全面数字式定位直流变频 MRV 系列由智能网络控制，不仅比买同样多数目的分体空调便宜，更可根据房间大小及使用状况自动调节输出功率，使家居每个房间一样舒适。 网络金元帅系列预留网络升级接口,可实现网络升级，可通过集中控制器实现对128台空调的集中控制，可实现由计算机监测和控制整个空调系统或每台室内机的温度设定、运转情况等各种工作状态；也可通过网络接口，接入互联网络，实现网络遥控,在产品功能定位上，主要竞争对手清晰明确,华凌空调产品具有质量稳定，技术较为先进的内涵，但其产品的

31、功能需要进一步挖掘及明确,华凌,产品定位不清晰，各种产品有趋同的现象 产品特色不明确，相互挤占 产品的系列定位名称对用户很不友好，过于专业化,产品功能定位举例,JNV/JNVA/JK CX缺乏功能的区分：都强调绿色信号(CX/JNV)，滤网技术(CX/JK)产品的特点和应用对象没有明确。 30% 以上的功能介绍是重复的。 KF/73GW/S定位在取代柜机，却没有充分突出利用挂机取代柜机的目的和必要性。 CX/DX/SX/JNV/JK 等,华凌空调产品理念？ 是否能够根据市场反馈的有效信息 迅速转化为功能设计，产品快速投放市场？ 华凌空调与其他品牌产品差异化定位？ 产品功能中远期发展计划？,产品功能定位讨论,华凌的策略执行计划,4.,策略执行计划是根据前面讨论的使